Хто такий бізнес-аналітик, як ним стати й куди рости далі. Про бізнес-аналіз на DOU Live
Що потрібно, аби стати бізнес-аналітиком, як виглядає типовий робочий день такого спеціаліста й на які сертифікації звернути увагу, аби коштувати дорожче?
На ці та інші питання про бізнес-аналіз відповідали Юрій Гомон, Business Analysis Tech Lead в NIX, автор дайджесту про бізнес-аналіз на DOU, Сергій Губа, Lead Business-аналітик в Yalantis, та Кирило Бєлявський, Business Analysis Leader в SoftServe. Публікуємо основні тези з DOU Live.
Як прийти в бізнес-аналіз. Історії спікерів
Чому обрали професію бізнес-аналітика та що в ній подобається? (1:52)
Кирило: Я не особо выбирал профессию — это она выбрала меня. Раньше я работал финансовым контролером в финансовой сфере, строительстве, металлургии. По факту уже тогда занимался бизнес-анализом, оптимизировал процессы, улучшал работу отделов в рамках финансовых функций и курировал IT-проекты.
Чтобы реализовать один из проектов, мы наняли IT-компанию. Я хотел быть хорошим заказчиком, поэтому стал читать, как в принципе работают IT-компании и как они делают проекты. Начитался настолько, что понял: мне это интересно как продолжение карьеры. Я рад, что не стал проджект-менеджером, которым, как мне казалось, я должен быть. Работа PM связана с «конвейером», а как раз от этого я хотел уйти, потому что работал на производстве, где мне надоело. Я хотел создавать. Частично проджект-менеджер этим тоже занимается: инициирует проект, завершает. Но он больше работает в показателях, а бизнес-аналитик строит решения. Это мне ближе.
Сергій: Я тоже не выбирал бизнес-анализ как профессию. Когда работал QA, ко мне пришел СЕО и сказал: «Давай бизнес-аналитиком работать». И я сказал: «Давай», хоть и не знал, что это такое.
Пока крутился в мире бизнес-анализа, мне предложили попробовать себя в роли проджект-менеджера. Я согласился, но через полгода понял, что это не моё — сильно крепит. Бизнес-анализ — немного другой стресс, который я готов терпеть. Кроме того, он ближе к команде и бизнесу, ты создаешь ценность. Когда видишь продукт в рекламе, к которому приложился, это очень круто.
Юрій: Я выбрал бизнес-анализ, но не сразу. На втором курсе университета вообще видел себя в разработке игр, но тогда не было true gamedev-компаний. Поэтому искал профессию, которая будет также близко к процессу, будет драйвить изменения, в которой можно что-то создавать и быть decision-maker’ом. Понял, что BA — это очень похожее, только в другом домене. Поэтому прошел стажировку, обучение, и уже девять лет занимаюсь бизнес-анализом. К слову, за это время в NIX успел попробовать себя и в геймдеве — на месте аналитика и такое может быть.
Базові навички бізнес-аналітика
Які навички потрібні, щоб почати кар’єру бізнес-аналітика? (7:30)
Сергій: Из ключевых навыков: английский и эмпатия. Нужно знать английский, ведь мы стремимся работать на другие страны. А эмпатия — это умение чувствовать настроение человека. Например, ты питчишь идею заказчику и неправильно задаешь вопрос. Если почувствуешь агрессию с его стороны, то можешь немного перефразировать, подойти иначе. Также важно чувствовать настрой команды, то, как вы коммуницируете друг с другом.
Хард-скиллы зависят от грейда. В нашей компании неопытных аналитиков не кидают в омут. Их обычно подсоединяют к более опытному специалисту и ожидают помощи. То есть джуниор будет эффективно подавать патроны более опытному BA. Хард-скиллы — это умение писать notes, demo notes, требования, умение ставить адженды, делегировать операционную деятельность. Когда аналитик растет, must have — уметь копаться в бизнесе и работать с контекстом. Если не понимаешь контекста, то решения, которые будет принимать заказчик, окажутся непонятны. Ты будешь с ним говорить в разных плоскостях, а это неэффективно.
Юрій: Я отмечу системное и креативное мышление, умение выходить за рамки, аналитические способности и широкий кругозор. Нужны навыки фасилитации, умение находить компромиссы, потому что разработка ПО сплошь и рядом состоит из компромиссов «стоимость VS качество/наполнение».
Необходимо знание SDLC и понимание базовых понятий ІТ. Английский придется подучить в любом случае. Особенно, если это работа на иностранный рынок. Если работа на Украину, можно и без него, но сфера сама по себе англоязычная, термины — тоже.
Кирило: Софт-скиллы для бизнес-аналитика важнее, чем хард-скиллы, и им сложнее научиться. Особенно на старте работы. Помимо системного и креативного мышления, важно критическое мышление — умение поставить под сомнение информацию, которая поступает. Нужно уметь закопаться вглубь проблемы, заняться Root Сause анализом. Коммуникативные скиллы важны, потому как общение — это основа. Бизнес-аналитики, которые не умеют находить общий язык, вряд ли сумеют делать свою работу.
Кому не варто ставати бізнес-аналітиком
Кому б ви не радили ставати бізнес-аналітиком? (11:53)
Юрій: Каждый может стать представителем любой профессии. Вопрос в том, как быстро и сколько усилий придётся приложить. Это зависит от того, как далеко человек находится от IT и конкретной профессии. Наверное, сложнее будет людям, которые не умеют общаться, кто не любит вдаваться в детали, а только схватывать основное, потому что анализ — это про детали.
Есть профессии, которые создают, есть, которые копируют, есть, которые используют. В бизнес-анализе нужно создавать.
Кирило: Бизнес-аналитиком может стать любой, но сложнее будет ранимым, тем, кто боится ответственности. Потому что у бизнес-аналитиков много коммуникации, стейкхолдеров, с которыми мы общаемся. И сделать довольными абсолютно всех бывает сложно. Всегда есть тот, кто недоволен, кто-то может жестко с вами говорить. Если вам это не комфортно, если вы обижаетесь, принимаете все близко к сердцу, то вам будет намного сложнее.
Принятие решений — очень важный момент, потому что бизнес-аналитику надо принимать решения «на раз-два». К ним постоянно приходят девелоперы, тестировщики и задают вопросы: «Как правильно?», «Как лучше сделать?». Иногда нет времени долго выяснять, и приходится брать решение на себя. Если вам в такой обстановке некомфортно и это вводит вас в подавленное состояние, то лучше поискать другое направление.
Сергій: Людям, которым сложно воспринимать критику, будет непросто в этой профессии. К ним не приходят, когда все хорошо. Если все круто, то к ним вообще не обращаются.
Сложно будет тем, кто стесняется кого-то пушить, где-то что-то доносить. Если человек решает не писать заказчику второй день подряд, потому что думает, что надоел ему, будет тяжело. К сожалению, аналитик часто берет ответственность других людей на себя и управляет их временем, так как СЕО может быть бесконечно занят. И часть работы состоит в том, чтобы бесконечно пинать его: «А помнишь вопрос?», «У нас тут блокер!». Если человек к такому не готов, он быстро выгорит.
Курси для старту в бізнес-аналізі
Як обрати курси для початківців у сфері бізнес-аналізу? (16:17)
Кирило: Стоит смотреть на курсы от больших компаний вроде SoftServe, потому что у них много бизнес-аналитиков. Как правило, есть некий бизнес-аналитический офис с накопленными хорошими практиками, опытом проектной работы, спикерами для этих же курсов.
Также рекомендую искать курсы по спикерам. Если вам нравится какой-то бизнес-аналитик, поищите курсы, которые он ведет.
Юрій: Если нет никаких знаний, можно начать с курсов. Если знания есть, можно пробоваться на стажировки внутри команды.
Я перечислю курсы, с которыми сталкивался и изучал программу. BA Space были одними из первых, по крайней мере, в Харькове. У Hillel, Laba тоже очень достойная программа. Курсы Кирилла тоже знакомы. Я на них не учился, но знаю, что это классный курс для тех, кто хочет стать сертифицированным специалистом. И курсы от Art of BA, где недавно появился свежий BA basic онлайн.
Любые курсы — это, в основном, от 20 до 80 часов материалов за
Обычные курсы — это большая группа и более общий подход. А курсы в рамках любой компании — это индивидуальный преподаватель и подход.
Сергій: В свое время я тоже проходил курсы. Мне больше импонирует обучение от компании, которая занимается разработкой. Если мы говорим о позиции джуниора, вероятность, что вас заметят и возьмут в штат, выше. Чаще всего компании стартуют курсы, чтобы найти себе джуниоров, потому что это дешевле с точки зрения бизнеса.
Еще рекомендую перед курсами прочесть книгу по базовым навыкам, чтобы было проще воспринимать информацию и более предметно задавать вопросы, а не сидеть с открытым ртом.
Обязательно смотрите в сторону курсов, у которых есть практика. Например, Yalantis BA School — там большой упор на нее. Если на курсах только теория, я строго не рекомендую туда идти.
Чи є місце гуманітаріям у бізнес-аналізі
Чи є шанс у гуманітарія стати справжнім аналітиком? (22:15)
Юрій: Шансы есть у всех. Знаю удачные кейсы, когда историки, лингвисты, медики становились бизнес-аналитиками. Многое зависит от того, сколько у вас отработанных нужных навыков для BA на старте и как далеко вы от IT.
Знания математики, программирования, экономики и бизнеса однозначно не помешают. Их отсутствие может стать блокером, только если вы присоединяетесь к команде, где такие знания — обязательное условие. Например, в Data Science без математики тяжеловато, для проектов, связанных со статистикой, тоже нужны спецзнания.
Доменные знания могут быть полезными, а могут оказаться ненужными — все зависит от проекта. Медицина — популярный домен в Украине. И у людей с таким образованием много шансов оказаться в коммерческой разработке.
Кирило: Математика точно не обязательна — говорю на собственном примере. Чисто гуманитарием себя назвать не могу, но я точно не человек с математическим складом ума.
Возможно, ваш бэкграунд будет +9, если вы идете на проект в таком же домене. Например, на проекте, связанном с медициной, медицинский бэкграунд будет однозначным плюсом, и от вас точно никто не будет требовать знания математики. Более того: вы будете выгоднее смотреться на фоне кандидата-математика. Но если проект связан с Data Science, со сложными финансовыми расчетами, в нем уже математический бэкграунд будет преимуществом.
Сергій: Я троечник по математике. Пока ходил на курсы по высшей математике, все понимал, но как только они прекращались, утрачивал все знания.
Иногда гуманитарный опыт действительно становится плюсом. В моей практике был медицинский проект, на который кандидатка попала, в частности, потому, что имела медицинское образование.
Доменна спеціалізація VS широкий профіль
Чи потрібно бізнес-аналітику орієнтуватися в конкретному домені? (27:00)
Юрій: Нужно ориентироваться в конкретном домене, если есть проект в нем. К примеру, медицина. Часто в вакансиях требуют от трех до семи лет опыта — без них вы не получите должность. С одной стороны, такой аналитик очень ценен. Он узко специализирован и будет на вес золота. С другой, если ему требуется переключиться на другой домен, он будет менее ценен для команд, поскольку является заложником этого же домена. А выходить за рамки придется.
Аналитик, который не специализируется на конкретном домене, ценен тем, что может выполнять разные задачи. Он может погрузиться в любой домен и эффективно работать. Аналитики ценятся за адаптивность, умение работать с измененными условиями.
Сделать из доменного эксперта аналитика проще, чем из аналитика — доменного эксперта. В определенных случаях домен будет решать.
Сергій: Если вы начинаете свой путь, я рекомендую поработать на фазе пресейла. Вас будут кидать в разные домены, поэтому сможете посмотреть, что нравится. Пропустите через себя разные знания, а потом уже определяйтесь с доменом. Это и не обязательно. Но на рынке специалист с сертификациями в конкретном домене, с многолетним опытом в нем и хорошими скиллами стоит на порядок дороже, чем человек, который знает все.
Но помните, что крутой аналитик — тот, который сможет разобраться в любой области, куда бы его ни поставили.
Кирило: Есть две школы BA. Кто-то идет в специфические направления, а я всегда был домен-агностиком. Мне казалось, что важно поработать в разных доменах, поэтому, когда искал следующий проект, хотел, чтобы он был в другом домене. При этом я знаю много специалистов, которым комфортно работать в одном понятном домене. Там они наращивают свои скиллы, становятся subject meta экспертами. Их ценник действительно выше.
Главный домен, в котором должен ориентироваться BA, — это бизнес-анализ. Я не концентрируюсь на одном домене, потому что мне не нужно быть экспертом в медицине и рассказывать клиенту о ней — он сам эксперт в медицине. Вряд ли я смогу рассказать ему что-то новое. Но в бизнес-анализе либо в IT-разработке он, скорее всего, не будет понимать так много, как я.
Рынок нас рассудит.
Найпоширеніший міф про бізнес-аналіз
Назвіть найпоширеніший міф про BA й поясність, чому він виник? (32:20)
Кирило: Самый весёлый, с которым я столкнулся, — User Story писать просто. Когда познакомился с этим форматом, мне показалось, что это легкотня. Ведь я знаю, чего хочу как пользователь.
На первом проекте я не работал напрямую с клиентом. У нас был BA-лид, и мне объяснили, что я должен «подружить» две системы: пользователи должны получать данные из одной системы и видеть их в другой. Моя User Story выглядела так: «Я, как пользователь, хочу получать данные из одной системы в другой. Чтобы данные были в обеих системах». Но все оказалось сложнее, и по итогу получился не просто User Story, а эпично огромный User Story. Этот обманчиво простой формат на самом деле таит в себе много подводных камней и нюансов.
Юрій: Хочу развеять миф о том, что аналитик не нужен и можно обойтись разработчиком. Так говорят люди, которые еще не распробовали бизнес-анализ и не успели понять его вселенскую ценность.
Сергій: Люди думают, что 90% времени бизнес-аналитики пишут User Story. На самом деле написание документации занимает 15% времени. Больше ты занимаешься анализом, и важна работа не в момент написания User Story, а те предварительные действия, которые ты совершаешь до того, как её напишешь. Story — это результат вашей работы, которую вы выдали команде. А вот о «бале сатаны», который вы прошли, чтобы получить эту несчастную User Story, все забывают. Тем, кто говорит, что не хочет быть бизнес-аналитиком, потому что писать требования скучно, хочется сказать: «Господи, да ты дискавери не нюхал».
Що потрібно пам’ятати на фазі діскавері
Як бізнес-аналітику не зафейлитись на фазі діскавері та про які критичні моменти слід пам’ятати? (36:35)
Сергій: Входом в дискавери-фазу является то, что стало результатом пресейла. Очень многое зависит от того, что вам дали на входе. Если все очень плохо, то и дискавери будет стартовать очень сложно. Фаза планирования — ключевая для хорошего дискавери. На ней определяется, как вы разделите нагрузку, каким будет порядок выполнения задач, каких стейкхолдеров будете привлекать.
Дискавери-фазу можно описать как игру. Вам нужно объяснить правила стейкхолдерам — тогда им будет интересно играть вместе с вами.
Если очень просто, главное — правильно спланировать дискавери-фазу, понимать входы и выходы каждого этапа и скоммуницировать с заказчиком, чтобы у вас было одинаковое понимание. Заранее стоит обсудить артефакты, которые будут созданы в рамках дискавери, чтобы у команды и PM были сформированы ожидания касаемо результата работы.
Юрій: Есть несколько самых важных советов для аналитика. Первый — слушать много, а говорить мало. Задача дискавери — понять, чего хочет клиент, зачем это ему и нужно ли оно действительно. Клиенты далеко не всегда знают, чего хотят. Поэтому слушаем, выявляем, задаем странные вопросы, лезем в гущу, но аккуратно.
Второй — выявлять в первую очередь потребность. У многих аналитиков есть склонность сразу кидаться в решение. Но всегда нужно начинать с вопросов о том, почему это нужно, кому, как будет использоваться и почему, есть ли конкуренты, которые делают лучше, и т.д.
Третий — проявлять экспертизу. Клиент приходит не за тем, чтобы мы задавали миллион вопросов, чтобы в ходе проекта описывать каждую букву. Клиент пришел за сервисом, за экспертизой, и мы должны её показать. Услышали причину, выявили основное — пошли вместе с командой и смоделировали солюшн, а лучше несколько. Подобрали библиотеки, построили вариант архитектуры, оценили, проработали риски, показали клиенту. В идеале, клиент должен получать все «под ключ». Чем меньше клиент вовлечен в процесс, тем более он будет счастлив.
Кирило: Не забывайте, что мы даем ценность бизнесу, поэтому сначала нужно разобраться в бизнесе заказчика и его потребностях, а потом уже бросаться к системе.
На дискавери не стоит слишком сильно зарываться в детали: лучше работать вширь, а не вглубь. Если мы идентифицируем 80% юзкейсов и на стадии дискавери проработаем их на 20%, это будет лучше, чем идентифицировать 20% юзкейсов и проработать их на 80%. На стадии деливери можно детализировать все требования, а на стадии дискавери важно идентифицировать все возможные юзкейсы. Важно не упустить ключевых стейкхолдеров и понять, как солюшн сможет доставить ценность заказчику и его бизнесу.
Один из факторов успеха — слаженность работы команды. Аналитик редко делает дискавери самостоятельно. Как правило, в процесс включен архитектор или дополнительные игроки.
Про стейкхолдерів на проєкті
Як визначити всіх стейкхолдерів і їхній вплив на проєкт? (43:07)
Юрій: Стейкхолдеры — это все заинтересованные (как позитивно, так и негативно) люди в контексте проекта. Нужно проанализировать контекст: где мы находимся, что это за рынок и какие на нем правила, какие компании участвуют, есть ли регулирование бизнеса, какой продукт. Когда выяснили контекст, тогда вникаем в процессы, которые стоят за солюшном. Всегда есть некая проблема, боль, которую нужно обезвредить, или возможность, которую нужно реализовать. Цепляемся за процесс и смотрим, кто еще в нем участвует, кто пользователи, кто спонсоры, кто принимает решения в этом бизнес-процессе. А потом, с помощью разных техник, собираем все воедино и анализируем.
Есть две классные техники анализа уровня влияния. Первая —RACI-матрица. Она показывает, кто и какой уровень влияния имеет на каждый элемент процесса. Вторая — матрица стейкхолдеров — показывает заинтересованность каждого стейкхолдера в проекте. Классический пример: VP, который никак не участвует в процессе и особо не заинтересован в успехе. Для него это очередной проект. Но этот человек в итоге подписывает бюджет. Поэтому придётся о нем подумать в первую очередь, чтобы продавать проект ему, а не тому, кто ниже.
Если вы будете внедрять новый бизнес-процесс команде или ПО для пользователей, то можно рассматривать их как негативных стейкхолдеров. Люди всегда сопротивляются изменениям, а в некоторых случаях, когда внедряются комплексные ПО, их волнует, останутся ли они выполнять свои задачи, или их уволят. Поэтому те самые саботажники могут быть вашими прямыми пользователями. Будьте с ними бдительны.
Сергій: Я рассматриваю анализ стейкхолдеров на разных уровнях абстракции. Большой уровень — когда мы понимаем, кто может повлиять на проект и на кого проект может повлиять. Советую прочесть Impact Mapping Гойко Аджича. Он пишет, что один из этапов построения Impact Map — выявление стейкхолдеров. Сначала очерчивается цель, а потом вы определяете, кто позитивно на неё влияет, а кто негативно — так вы не потеряете потребность.
На уровне абстракции ниже я берусь за подход, который используется в нотациях, IFD0 — рассматриваю границы процесса. То, с чего процесс начинается, это входная информация. Его результаты — выходная. И есть еще то, что происходит внутри. Я себе задаю вопросы о том, кто предоставляет данные для этого процесса, кто будет выполнять сам процесс, кто будет меня поддерживать на протяжении всего процесса и кто будет пользоваться результатами этого процесса. Такие вопросы помогают не потерять нужного стейкхолдера, не потерять его потребность.
Кирило: Impact Mapping — крутая техника. Рекомендую делать её как воркшоп: не самостоятельно анализировать, а вместе с клиентами. Не всегда есть возможность это сделать, но если есть, пользуйтесь ею.
Не забывайте, что наши стейкхолдеры могут быть настроены против проекта. Часто аналитики пребывают в розовых очках, будучи уверены, будто все заинтересованы в проекте и все хотят, чтобы он состоялся. Но есть люди, которые не понимают необходимости проекта, а бывают те, кто откровенно саботирует его, потому что он напрямую мешает их интересам.
Кроме IFD0, я часто использую value stream, который разбивает поток доставления ценности нашим заказчикам и его клиентам. Каждый этап на этом потоке может быть развернут как процесс. Важно знать, кто основной стейкхолдер. Часто это подходит для enterprise-проекта, но в целом актуально для любых.
Як збирати вимоги
Як збирати вимоги, якщо клієнт не говіркий? (50:48)
Юрій: Если клиент не хочет общаться, можно попросить на его стороне выделить кого-нибудь другого. Это часто случается. Можно прибегнуть к невербальным техникам: анализ бизнес-процессов, документов, в некоторых случаях — наблюдение, если у нас есть прямой доступ к конечным пользователям, анкетирование или опросы.
Кирило: Заказчики могут не располагать временем, чтобы общаться, могут не видеть в этом ценности. Сейлзы при продаже проекта могли пообещать, что клиенту ничего не придется делать, ведь есть специалисты компании-исполнителя. Какая бы ситуация ни сложилась, это непросто для бизнес-аналитика.
Если это зарегулированная область, можно направить свои усилия на изучение стандартов. Сами регуляции могут быть достаточно большим источником требований.
Можно поискать Subject Matter Expert на стороне, например, в LinkedIn. Это человек, который не расскажет вам о нюансах компании, но поделится информацией об индустрии, подобных приложениях и т. д.
У меня был проект, связанный с аптеками в Чехии. Очень мало информации про Чехию и чешские аптеки написано не на чешском языке. Гугл-переводчик помогает, но не особо, ведь есть специфика, нюансы. Нашелся чех — знакомый моей коллеги, — который работал дипломатом в Киеве. Он — пользователь аптек, и за час рассказал мне, как все устроено в плане страховки, рецептов и т.д. То есть можно спросить человека, который не доменный эксперт, а пользователь вашего решения и не сотрудник заказчика. Старайтесь использовать не шаблонное мышление, выйти за рамки и искать возможности за пределами основных вариантов.
Сергій: В моем случае заказчик сначала был с нами, а потом стал приходить раз в неделю, хотя во время работы над фичей его внимание нужно было нескольким командам. Времени задавать вопросы не было, и мы использовали Lean подход — делали кликабельные прототипы, которые еще называют «типичное не то, я слышал». В таком случае бизнес-аналитик приходит к заказчику и говорит, что сделал прототип, учитывая бэкграунд и то, как он это видит. Человеку проще критиковать, чем рассказывать, что нужно делать. Когда мы давали заказчику такие «мини-демки», он быстрее выдавал информацию, и мы быстрее на неё реагировали, фиксили прототипы, двигали команду. Это типичный случай, когда проект начинает резко масштабироваться, и заказчик уходит в поле инвесторов. Но вам в это время нужно продолжать держать нагрузку команды.
Типовий робочий день бізнес-аналітика
Чим ви займаєтеся протягом дня? (57:28)
Кирило: Мой типичный день сейчас не очень соответствует типичному дню BA, потому что последний год я занимаюсь компитенс-менеджментом — менеджу саму компетенцию BА в компании.
Но когда я был BA на проекте, как правило, утро начиналось с проверки почты и «лички» от клиента. Потом готовил темы, которые нужны на стендап: что стоит рассказать команде, что спросить. Дальше — зависит от нагрузки. Может быть работа с документацией — нужно изменить требования либо дописать что-то. Возможно, анализ документации. А дальше митинги, встречи с командой или отдельными ее участниками, которые занимают большую часть дня любого аналитика. Потом груминг либо планирование. Ближе к
Как-то приходилось проводить митинги в 22:00. Заказчик был из Австралии, а другой стейкхолдер из Америки — важно было сводить их на митинге вместе. Это было не очень приятно, но полезно для проекта.
Юрій: Когда работал над enterprise-проектами, день начинался не с писем, а с разбора «лички». Ведь недостаточно просто разработать продукт. Нужно научить всех им пользоваться, написать мануалы и прочее.
После этого — почта, дальше — много собраний и устной коммуникации: стендап с командой, груминги, пленинги, текущие обсуждения. Также — работа с бэклогом, потому что я выполнял функцию продакт-оунера в команде. Соответственно, отвечал за поиск новых идей, обсуждение потребностей со стейкхолдерами, что длится вечность. Когда люди видят, что есть те, кто может сделать хорошо, аппетиты сразу увеличиваются. И эти аппетиты нужно приоритизировать.
Сергій: «Проснулся на созвонах и умер на созвонах» — вот такой мой день сегодня. Расскажу, как было раньше. Утром проверяешь Slack, почту, потому что уже прилетели ответы либо вопросы от заказчиков, команды. Отвечаешь на вопросы и письма. Потом, в
Чому бізнес-аналітик потрібен проєкту
Чи кожному проєкту потрібен бізнес-аналітик? (1:03:52)
Юрій: Как появилась профессия бизнес-аналитика? В
Роль аналитика кто-нибудь да выполняет, в зависимости от проекта. Это может быть разработчик. Если это проект размером в полразработчика, который работает
Если мы говорим о крупных проектах, нескольких командах, то без аналитика всем будет сложно. По статистике NIX, каждый второй запрос на проект, который приходит, содержит запрос и на бизнес-аналитика.
Кирило: Есть хорошая фраза: «На проекте всегда есть бизнес-анализ. Может не быть бизнес-аналитика, но всегда есть анализ». А кто этим занимается — вопрос. Хорошо, когда это специально обученный человек — именно бизнес-аналитик. В каждом проекте есть бизнес-потребность, и нужно помочь ее правильно выявить, удовлетворить. В идеальном мире на любой проект нужен BA.
В нашем офисе бизнес-аналитиков около 500, а проектов у компании больше тысячи. Но это не значит, что на каждом втором проекте есть BA. На самом деле, только на
Сергій: Я не знаю ни одного разработчика, который ушел на аутстаф-проект и не пришел потом со словами, как это больно. Обычно такие ребята держатся полгода, а потом уходят либо с проекта, либо из компании.
На этапе пресейла аналитик — must have. Он может помочь заказчику увидеть решение, при котором разработка не понадобится. Такой заказчик 100% к вам вернется с новой инициативой, потому что ему понравится, как в компании экономят деньги и создают ценность.
Сертифікації та курси для просунутих бізнес-аналітиків
Чи радите проходити сертифікації та які є курси для досвідчених бізнес-аналітиків? (1:10:07)
Сергій: Я сдал CBAP, но не поклоняюсь богам FBA. Учитывая тенденции, сейчас сертификация нужна, потому что она повышает вашу ценность на рынке.
Выбирать стоит те сертификации, которые сложно получить, которые известны рынку и интересны вам для приобретения опыта. Просто сдать — не круто.
Я сдавал сертификацию, чтобы стандартизировать знания самой профессии и приобрести новые навыки, не изобретать велосипеды, а использовать те практики, которые прошли обкатку сообществом.
Еще смотрите в сторону отдельных воркшопов, которые могут повысить знания, практические навыки в отдельной отрасли. Можете пойти на отдельный воркшоп по конфликт-менеджменту или дизайн-спринты — это отразится на фасилитации и других сопутствующих моментах. Главное — определиться, где проседаете.
Кирило: Важно определиться с целью — для чего нужна сертификация. Есть несколько вариантов.
Первый — повысить имидж либо ценность на рынке. Тогда нужно смотреть в сторону IIBA — это одна из наиболее престижных сертификаций на рынке.
Второй — если хотите получить новые знания для себя, выбирайте то, что интересно. Например, CBAP.
Третий — для релокейта. Если сертификация поможет получить работу за рубежом, нужно смотреть, какая востребована в стране, куда вы едете. Например, в Германии популярна сертификация от института IREB, в Америке — IBA или BMA.
В свое время у меня была причина № 2 — я хотел получить новые знания, и компания требовала сертификацию, чтобы промоутнуться. У меня нестандартная для бизнес-аналитика сертификация TOGAF по Enterprise Architecture. Мне нравилась уникальность такой позиции, потому что в компании я чуть ли не единственный бизнес-аналитик с ней.
Среди курсов для продвинутых BA могу посоветовать Arts and Crafts of Business Analysis от SoftServe. Это для тех, кто хочет опробовать либо выучить новые техники, которые зачастую не удается использовать на своих проектах. Также есть boot camp от SoftServe, который направлен на подготовку к IBA, IIBA, CCBA, СBAP.
Есть PDSBA от IBM — специальный бизнес-курс для аналитиков, которые хотят научиться работать на дискавери либо научиться выявлять бизнес-требования более эффективно. Это мой курс и моего коллеги — для опытных аналитиков.
Art of Business Аnalysis от Дениса Гобова — тоже для продвинутых BA, слышал много хороших отзывов.
Юрій: Не знаю, есть ли в Nielsen Norman Group сертификация, но они дают очень хороший материал для повышения квалификации. Также есть сертификации у ISTQB.
У меня есть все реквизиты для сдачи CBAP: курсы, часы. Но я не сдаю, потому что позиционирую себя как практика. И я не в восторге от идеи, что нужно заучить 700 страниц текста для сдачи сертификации. Расстраивает, что ставка сделана больше на теорию, чем на опыт. IREB в этом плане более удобен, потому что включает в себя requirements engineering — то, чем занимается большинство аналитиков каждый день.
Человек из команды был на курсе Supreme BA от IAMPM — остался весьма доволен материалом.
ТОП книг для бізнес-аналітика
Що радите прочитати бізнес-аналітикам? (1:20:00)
Юрій: «Software Requirements» Карла Вигерса — одна из ключевых книг для BA. В ней не только о бизнес-анализе, а обо всем жизненном цикле разработки ПО. «Техники фасилитации» — то, с чего можно начинать. Она объемная, но для старта её всю читать не нужно — достаточно половины, чтобы понять, о чем речь.
BABOK — однозначно. Это энциклопедия бизнес-анализа. Бывало, читал её перед сном, чтобы уснуть. Но там очень классно все систематизировано, и можно много чего почерпнуть.
Книга «The Elements of Style» классно структурирует, как писать правильно и корректно, чтобы тебя понимали. У Алистера Коберна есть «Writing Effective Use Cases» — шикарное руководство по написанию юзкейсов.
Еще много других источников: Modern Analyst, BA Times, которые регулярно постят всевозможные материалы; подкасты, статьи Адриана Рида. Недавно появился BA HUB — сайт, на котором собраны материалы по бизнес-анализу. Его назвали Нетфликсом для бизнес-аналитиков.
Все это вычитать невозможно, поэтому рекомендую подписываться на дайджест BA на DOU — там собран самый сок за каждый месяц.
Сергій: BABOK — это как выстрел в ногу. Советовать его человеку, который ничего не понимает в BA, плохая идея. Он потратит время, а усвоит 10%.
Для старта идеален Вигерс. Мне еще нравится достаточно старая книга «Современные методы описания функциональных требований к системам» Алистера Коберна. Она о том, как работать с бизнесом, но с акцентом на юзкейсы. Крутая книга, которая поможет закопаться в бизнес, — «Бизнес с нуля» Эрика Риса. Она о Lean-подходе — методика «создать, оценить, научиться» — помогает работать с мышлением, объясняет, что не нужно сразу бросать все усилия на что-то, не проверив свою гипотезу. Также советую «Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО» Джеффа Паттона. Она хорошо раскрывает тему использования Story Mapping. «Спроси маму, как общаться с клиентом» — книга о том, как правильно задавать вопросы. Она небольшая, но в ней тонны советов, как общаться с заказчиками, клиентами.
Кирило: «Software Requirements» Вигерса — действительно лучшая книга по бизнес-анализу, а Карл Вигерс — великолепный человек, я его фанат.
Возможно, кого-то заинтересует также «Seven Steps to Mastering Business Analysis» от Барбары Каркенорд.
Из нестандартного, не бизнес-аналитического, но того, что точно пригодится — «Пиши, сокращай». Она вообще не про бизнес-анализ, но полезна, потому что там о том, как писать информативные тексты и сокращать. У BA очень много письменной коммуникации, мы пишем документы. А написать те же требования коротко и понятно — большое искусство. В бизнес-анализе противопоказана «вода», эпитеты и пр.
Для тех, кто «любит ушами», — мой подкаст с Антоном Бабенко «Аs a user I want to see». Это не образовательный контент, а, скорее, развлекательный.
Куди рости бізнес-аналітику
Які є шляхи розвитку бізнес-аналітика? (1:27:38)
Юрій: У аналитика огромное количество возможностей для роста. Это профессия, которая находится в самом центре процесса. Кругозор невероятно широк, и можно подсмотреть, как пишут код, как тестируют, как работает бизнес, как управлять командами.
У IIBA есть шикарный road map, куда аналитик может вырасти. Есть несколько семейств. Бизнес-семейство — это бизнес-процессный аналитик, тот, кто изучает бизнес-процессы и меняет их так, чтобы бизнес больше зарабатывал. Есть просто бизнес-аналитик, который фокусируется на новых областях в текущем бизнесе и помогает их развивать. В IT-семействе есть бизнес-дата-аналитики, BA-инженеры, те, кто с помощью данных дают бизнесу шикарные инсайты. Есть дискавери-анализ. А есть Product Ownership — возможность сначала вырасти в специалиста, который ближе к бизнесу и диктует требования командам, а в конечном итоге дорасти до Product Owner-а, того, кто разрабатывает стратегию всего продукта. Он думает, куда потратить бюджет и как удовлетворить концепт.
Сергій: Мои знакомые свитчнулись или пытаются свитчнуться в сторону Product Owner-а. Ребята хотят перейти на новый уровень абстракции, принимать больше решений, брать больше ответственности. Переходят также в деливери, потому что у них есть опыт того, как создается ценность.
Очень редко видел, как аналитик уходил в разработку, но часто слышал, как разработчики переходили в бизнес-анализ.
Кирило: Основные направления — это продакт-менеджмент, деливери-менеджмент, менеджмент компетенций. Можно себя попробовать на поприще консультантов либо в бизнес-архитектуре.
Хороший бизнес-аналитик везде пригодится. Он найдет способ приносить ценность и точно будет полезен в любом направлении, а пределов развития для бизнес-аналитиков нет. Главное — делать свою работу классно и иметь желание развиваться.
Підписуйтесь на наш YouTube, щоб не пропускати нові стріми.
