“Ми відкрили компанію на 10 тисяч грн”. Історія успіху СЕО одеської Digis, який потрапив у рейтинг Forbes «30 до 30»
В інтерв’ю DOU молодий ІТ-підприємець розповів про своє становлення як програміста, заснування компанії та допомогу в вирощуванні стартапів-«єдинорогів». Микита також поділився рецептом подолання кризи під час війни, планами розвитку власного бізнес-акселератора та озвучив намір стати однією з найбільших ІТ-компаній в Україні.
Про потрапляння в рейтинг Forbes
— У свої 26 років ви вже потрапили до рейтингу Forbes «30 до 30 Європа» у сфері технологій. Що ви відчули, коли побачили цю новину?
Це було досить неочікувано. Хоча я поставив собі за мету туди потрапити ще торік. Тепер же, відверто кажучи, навіть забув, що подавав заявку. На фоні війни, адже щодня читаєш новини про обстріли, вирішуєш якісь питання, евакуюєш людей тощо — цей рейтинг став непріоритетним. І ось зранку я отримую листа про те, що потрапив до списку. Це було несподівано й приємно.
— Ви подавали заявку попередньо? Яка взагалі процедура?
Так, ви подаєте заявку, її розглядають певний час. Потім вам пишуть, що попередньо вас відібрали, просять розповісти більше про себе та свою діяльність. Ви заповнюєте другу, дуже детальну заявку з купою запитань. І потім уже або потрапляєте до підсумкового списку, або ні.
Про навчання та становлення як програміста
— Ви починали свій шлях в ІТ-сфері як Software Engineer у компаніях Atom-up і TechInsight. Скільки вам тоді було років, над чим працювали та що дав цей досвід?
У 16 років я вступив до Одеського політехнічного університету. Насправді вибір спеціальності був хаотичним, ніхто мені не пояснював, що таке програмування і навіщо воно. Але в мене завжди було добре з математикою, тому я вирішив або йти вчителем за цією спеціальністю, або в програмісти. Зупинився на останньому.
На першому ж курсі мені, по-перше, сподобалося програмувати. А по-друге, я швидко зрозумів, що університетська програма досить повільно людину розвиває як спеціаліста і потрібно це робити самому. Тож вирішив, що кращою мотивацією було б почати виконувати комерційні проєкти. Намагався вирости до того рівня, коли зможу цим заробляти. Став фрилансити, втілювати невеличкі роботи.
Потім знайшов першу позицію в Atom-up як розробник. Насправді прийшов туди взагалі без досвіду, але голова була на місці, і я сильно цього хотів. Почав вчитися програмувати. Але це була дуже маленька компанія, складно було себе розкрити, тож там я недовго пропрацював.
А перша серйозна позиція була в TechInsight — великій компанії, де багато програмістської роботи, великі проєкти, вас вчить ментор. Офіс компанії розташовувався в Одесі. І от там я справді пройшов інженерну школу, яка мені дуже допомогла.
— Ви написали й опублікували на Amazon книгу про Agile Remote Software Development. Що відчуває розробник, коли приміряє на себе роль автора посібника, яким користуватимуться його майбутні колеги?
Нічого особливого, чесно кажучи. Цей посібник містить найпростіші підказки для клієнтів, і ми з колегами писали його кілька років тому. Тоді це була «база», очевидні речі для тих, хто тільки-но вийшов на ринок і взагалі не уявляє, з чого почати, де шукати команду, як побудувати процеси. Ця книга дає їм відправну точку, економить час, аби щоразу не розповідати очевидне.
Відтоді минуло кілька років, і той базис у книзі трансформувався у більш розлогу систему, яку ми зараз патентуємо. До неї входять деякі речі для автоматизації бізнес-процесів, які ми самі розробили. Називаємо цю систему Smart outsourcing automation paradigm (SOAP). Це те, за допомогою чого ми зараз працюємо.
— Чому ви вирішили саме у форматі книги це описати? Плануєте продовжувати такий досвід?
Так, це дуже корисний досвід, коли можна запакувати свою експертизу. В процесі написання ви систематизуєте власні знання і в результаті краще розумієте прогалини в них.
У мене з кожним роком з’являється дедалі більше цікавого, унікального досвіду, яким хочеться ділитися. Зараз я це роблю більше у форматі консультацій. Однак часу вже бракує для обробки всіх вхідних заявок, і все одно доводиться певні моменти виносити в короткі інструкції.
Микита під час заснування першої ІТ-компанії в студентські роки
Про заснування компанії Do IT, яка трансформувалася в Digis
— У 19-річному віці ви з братом заснували компанію Do IT, яка згодом трансформувалася в нинішню Digis. Пригадайте, як тоді все відбувалося?
Досить банальна історія. Я тоді уже працював програмістом, добре заробляв. Людину, яка звикла жити на стипендію 720 гривень, зарплата мідл-програміста освіжає. Однак хотілося робити щось своє. Спробував запустити кілька стартапів. Але це так не працює, коли щось серйозне починаєш у вільний від основної роботи час, а йти з неї я був не готовий. Тоді я подумав, що є сенс створити свою компанію аналогічну до тієї, в якій працюю. Тому що побачив цей бізнес і більш-менш розбирався в ньому — принаймні більше, ніж у стартапах на той момент.
Одного дня мені зателефонував брат, який уже мав успішний досвід в іншому бізнесі, та й каже: «Микито, треба робити ІТ-компанію, це тема». А я йому відповідаю: «Вже роблю, приєднуйся». І з цього ми розпочали.
Я завжди кажу: ми відкрили компанію на 10 тисяч гривень. Тому що в нас було п’ять студентів, які отримували мінімальні зарплати (тоді ми все міряли отими стипендіями). Я казав хлопцям: «Можете сидіти в університеті, отримувати 700 гривень стипендії, а можете співпрацювати з нами й отримувати ще додаткові 2000 гривень для початку». Це був офіс 20 квадратних метрів, куди ми всі забилися, голі стіни.
— Як ви визначаєте секрет успіху власної компанії? Як вона зросла та які великі проєкти робила?
Це аутсорсинговий бізнес зі зрозумілою бізнес-моделлю. І коли виходите на цей уже перегрітий ринок, де велика конкуренція, то не потрібно винаходити щось нове, бізнес-схема є. Ви змагаєтесь у вже відомих речах: краще наймаєте, краще розробляєте, краще шукаєте клієнтів тощо.
У розвитку нашої компанії було кілька важливих етапів. Перші чотири роки, незадовго до ковіду, ми працювали хаотично. Це не був бізнес у класичному розумінні. Але в Україні та сусідніх країнах дуже багато таких прикладів. У цей період усе трималося фактично на мені. Робив усе підряд: програмував, тестував, продавав, наймав тощо.
І в якийсь момент ми стикнулися зі «скляною стелею». Пам’ятаю, що не міг зрозуміти, в чому ж річ: ми ж так органічно зростали, це було весело, в команді
Потім, зрештою, мій брат відійшов від компанії, а я обійняв позицію СЕО. І тоді розпочався другий етап, коли я зрозумів, що існує інша функція керівника — займатися саме стратегією і процесами, а не всім підряд. І на тлі цього почав реструктуризувати компанію, підтягувати вже теоретичну базу, розбиратися в тому, як вибудовувати систему мотивації, оргсистему. Завдяки цій реструктуризації ми почали зростати далі.
Наразі в нас системний, гнучкий і при цьому стійкий бізнес, з усіма метриками, вся статистика ведеться. Він дуже автоматизований.
Але буквально через чотири місяці, як ми прийшли до цієї моделі, розпочався ковід. Перед цим я сказав команді: «Ми маємо лише один основний канал продажів, і це велика проблема. Не дай боже він відвалиться — і компанії фактично не буде». До речі, це те, що ми бачили й тоді, і зараз на ринку: ті, хто не встиг підготуватися, на жаль, мають великі проблеми.
Тож ми заздалегідь відкрили ще три канали продажів. І коли почалася пандемія коронавірусу, наш основний канал таки накрився, зате три інші генерували замовлення. Більшість компаній почали скорочувати людей, на ринку паніка, а ми побачили можливість у цьому і, навпаки, почали наймати топспеців, яких за попередньої конкуренції не могли собі дозволити. Відкрили відділ продажів, маркетингу, взяли класних людей. Це був знаковий момент.
З
Частина команди Digis
— Можете детальніше розповісти про ці канали продажів: головний, який накрився, і додаткові, завдяки яким ви зростали?
Головний канал називається холодний аутбаунд (cold outbound). Це коли робите «холодні» дзвінки по базі або розсилаєте листи людям, які вас не знають. Ця система у нас добре працює, тому що багато чого в ній можна автоматизувати. Але стало очевидним, що коли, наприклад, настав ковід, люди вже не так сильно хотіли інвестувати. Відповідно, коли ви їм пишете «холодного» листа «Привіт, а давай щось розробимо», то вони навіть не відповідають.
Канали, які ми впровадили, — це розвиток наших поточних акаунтів для продажу, бо серед клієнтів ми маємо
Інші канали — сайт нашої компанії та партнерська мережа. Для власних цілей вони ідеально підходять.
Про підтримку українських стартапів і вирощування «єдинорогів»
— Коли ви стали експертом в Ukrainian Startup Fund (держфонд, який фінансує стартапи на ранніх стадіях розвитку)? І в чому саме полягає ваша роль у фонді?
Це було однією з перших ініціатив Міністерства цифрової трансформації після його заснування. Моя роль там полягає в оцінюванні стартапів.
У Digis ми бачили безліч продуктових міжнародних компаній різного рівня. Деякі з них росли в нас на очах завдяки роботі, яку ми для них виконували, — аж до оцінки в мільярди доларів. І вони стали публічними, дуже великими компаніями, а інші провалювалися. Тобто у нас з’явилася ця експертиза, щоб зрозуміти, які компанії можуть бути успішними, а які — ні. Моя роль в USF якраз і полягає в оцінюванні стартапів за різними критеріями: команда, ідея, продукт тощо.
— Розкажіть про свої досягнення в питанні підтримки стартапів та трансформацію їх у «єдинорогів». Скільки вже маєте на рахунку таких? Які саме?
У нас три компанії-«єдинороги» з мультимільярдними оцінками. BlaBlaCar, HubSpot. Третю не можу називати, бо вона під NDA, а ще тому, що буквально на нашому продукті і стала «єдинорогом».
Мета не тільки в тому, щоб ці компанії ставали «єдинорогами», — вона загалом про їхнє зростання. Ми дуже хочемо, щоб ці компанії не були «пустишками», не лопалися, а там реально був бізнес, який би розвивався — і ми розвивалися б разом із ними. Зараз так і відбувається з 90% наших проєктів.
Кожен третій проєкт розширює з нами свою роботу буквально в перший місяць. Ми починаємо з ними працювати, оцінюємо їхні поточні задачі, потреби, намагаємося допомогти. Мовляв, ви піднімаєте інвестиції — давайте ми допоможемо вам спічдеком, познайомимо з кимось. Вам потрібні клієнти — ми можемо подивитися, як ви продаєте. Стараємося дати додаткову експертизу. А потім це працює у зворотному напрямку. Вони повертаються і дають більше роботи.
— Який стартап, з яким ви стикалися за своєю кар’єру, вважаєте найцікавішим — ідейно або технічно?
Їх дуже багато, один я точно не виділю, це занадто складно. Я великий фанат фантастики — мені подобаються всі стартапи, пов’язані зі штучним інтелектом, з роботами. Це футуристично. Але зі своїх клієнтів не хочу нікого виділяти.
— Скільки стартапів підтримали саме в Україні? Чи робите такий пріоритет, щоб допомагати зростати саме вітчизняним перспективним бізнесам? Можливо, в бізнес-акселераторі RichelieuV, де ви є керівним партнером?
Так, це те, чим ми займаємося в RichelieuV. Ми відкрили цей бізнес-акселератор з другом і моїм наставником Жан-Тьєррі Августином (колишній СЕО Eurosport, раніше топменеджер Discovery — ред.). Його ідея полягала в тому, щоб відбирати вітчизняні стартапи та допомагати їм виходити на ринок Європи. Тому що Жан-Тьєррі має великий досвід ведення глобального бізнесу.
Але, на жаль, почалася війна, і зараз ця робота заморожена. RichelieuV так і не вийшов на проєктну потужність. Тобто ми розпочали маркетингову кампанію, залили перший чималий бюджет туди буквально в перші тижні лютого. І тут розпочалося військове вторгнення. Відповідно, ми працювали тільки через референси тих компаній, які нас знали. Таких звернень було по кілька штук на тиждень. Збиралися знайти для початку
Також зараз я проводжу індивідуальні консультації для продуктових і сервісних компаній. До цього я брав це за гроші, а зараз — безкоштовно, щоб підтримати хлопців. Адже багато проблем, з якими вони стикаються на старті бізнесу, ми вже пройшли, й можемо поділитися рецептом успіху.
— Чи бачите в бізнес-акселераторі перспективи розвитку в майбутньому?
Абсолютно точно. В чому була від початку його ідея, фішка? Є мій профайл: я представник молодого покоління, розбираюся в ІТ-сфері, бізнесі, бачив різні стартапи. І є абсолютно інший, але компліментарний профайл Жан-Тьєррі — інше оточення, покоління і глобальний бізнес-досвід. Він і нам сильно допомагав у розвитку і визначенні стратегії. Тож ми бачили, що коли разом працюємо над якимось проєктом, то виходить досить успішно.
Коли переможемо в цій війні, я впевнений, що наш бізнес-акселератор буде гіперактуальним, тому що проєктів має ставати тільки більше. При цьому інтерес до України та її стартапів уже вийшов на новий рівень.
— Пригадайте найнезвичнішу та найнестандартнішу ідею, яку вам пітчили.
Стартап, який спадає мені на думку, стосувався супутників. Він був орієнтований на нішу багатих землевласників з Європи. Виявилося, що багато хто з них володіє лісами, за якими досить важко стежити. Десь починається грибок, пожежі тощо, а його треба підтримувати в хорошому стані. Це дорогий і складний процес, якщо втілювати його звичайним способом.
Натомість автори стартапу пропонували рішення з аналізу супутникових знімків лісу. Зокрема, через штучний інтелект хотіли проганяти фотографії, щоб вчасно розпізнати нову епідемію та запобігти їй. Ця ідея запала мені в душу, тому що бізнес-кейс уже був майже готовий.
Про активізацію найму працівників
— Чи продовжуєте нині розширювати команду?
Ми не зупиняємося — від початку війни найняли вже понад 20 людей і продовжуємо. Вакансії є. Нам дуже потрібні талановиті англомовні розробники.
— А за якими саме технологіями?
У нас широкий стек, і майже на будь-якій технології завжди є відкриті позиції. Зараз це: Full Stack JavaScript, PHP, Node.js та багато інших.
— Мінімальний рівень має бути Middle, чи Junior ви теж берете?
Ми беремо всіх. Це залежить від позиції. У нас розвинута інтернатура, постійно навчаємо фахівців. На потоці людей
— Який рівень компенсації пропонуєте фахівцям, якщо порівнювати з ринковим?
Я б сказав, що наша компенсація вища за середню ринкову. Після ковіду розпочалося велике зростання зарплат у глобальних гравців, і для нас найбільшим викликом стало дотягнутися до їхнього рівня компенсацій. А ще — дати соцпакет щонайменше такий самий, як у них, щоб можна було конкурувати. Тепер подекуди ми вже переманюємо людей із цих глобальних компаній, тому що пропонуємо більшу зарплату.
— Що ви думаєте про Дія City? Чи подаватиме ваша компанія заявку на вступ?
Ми ще не подавали заявку, оскільки розпочалася війна. У нас не настільки велика компанія. 160 осіб у нашому бізнесі — це вважається, напевно, менше середнього. Через це маємо багато операційних справ, якими потрібно займатися зараз. Тобто ми дивимося, куди йде вся ця ситуація з війною, план щодо резидентства в Дія City обговорюємо, але поки чекаємо.
— За якою схемою співпрацюєте з фахівцями: ФОП чи працевлаштування за КЗпП?
Є і ті, й ті. А з початком роботи з Дія City, вірогідно, з’являться ще й гіг-контракти. В українському ІТ це завжди суміш.
Робочий день в одеському офісі компанії
Про те, навіщо компаніям потрібен відділ якості
— Наразі ваша компанія зросла до 160 працівників. Які команди у ній працюють? Який відсоток технічних працівників?
У нашій сфері, мабуть, норма, коли у вас 20% адміністративного персоналу, а решта — технічний. Це те, до чого ми прагнемо, плюс-мінус 1%.
— Колись ви розповідали ЗМІ, що в компанії є так званий відділ якості, який стежить за ефективністю команд. Чи досі він зберігся та в чому полягає його робота?
Поки що ми його роботу призупинили, тому що він виконав своє завдання. Він ідеально підходить, коли потрібно натренувати нову команду, вивести її на певний рівень.
Як це виглядало? Був у нас, наприклад, відділ продажів. Ми проводимо таємну закупівлю і розуміємо, що не зовсім задоволені якістю та що продавати можна робити краще. Тоді ми їх просимо: «Починайте, будь ласка, записувати всі свої дзвінки (за згоди клієнтів), щоб ми могли розуміти, що ви робите». Вони записують. Залучається експерт, який складає детальну систему оцінки. Наприклад, що у вас на фоні...
— Білий фон, а ви в піджаку...
Саме так. А ще, чи є у вас логотип на задньому тлі. Який вигляд ви маєте, чи усміхаєтеся, яка структура мовлення. З чого почали розмову, чи запитали, як справи, чи розповіли про компанію тощо.
Загалом це дуже детальна оцінка. Кожен дзвінок оцінювали за цією шкалою, відповідно потім ментор і працівники відділу якості опрацьовували це. У результаті ми побачили гігантське зростання продажів буквально за чотири місяці роботи відділу.
— Не було протесту з боку команди, що, мовляв, їх занадто контролюють, регулюють?
Був, звісно. Причому потім ми проходили через схожий процес з іншою командою, рекрутингу, і вони говорили: «А як же свобода, творчість і все інше?». А ми відповідали, що абсолютно не проти свободи творчості в тій частині, де вона справді важлива. Натомість там, де вже є певна істина, встановлена за 300 років різними бізнесами, наприклад, що розпочати дзвінок ви маєте з представлення, — немає сенсу сперечатися чи говорити про якусь творчість. Тож ми даємо чітку структуру, яку можна змінювати, але краще все-таки прислухатися до наданих рекомендацій.
— Від цього залежали й прибутки менеджерів?
Так, бонуси. Тож як тільки робота активізувалася і зросли бонуси — всі ці розмови закінчилися назавжди.
Про війну та підтримку армії
— Як війна вплинула на вашу компанію? Як змінилися робочі процеси в ній: релокація, благодійність, відплив працівників у ЗСУ та тероборону?
Наші процеси від початку готувалися до можливого подолання кризи. Тобто компанія з моменту заснування не мала спокійного, легкого часу. Ми постійно стрибали з однієї кризи в іншу. Тому й зараз усе було готово до зміни стратегії. Ми були максимально гнучкими і при цьому зростали. Хоча я до останнього не вірив, що почнеться повномасштабна війна.
Умовно через пів години після початку вторгнення наші команди вже взялись до роботи. Одна з них евакуювала людей. Друга — заспокоювала клієнтів. Третя команда обдзвонювала всіх працівників та дізнавалася, чи вони в безпеці, яка потрібна допомога, і при цьому налаштовувала роботу.
Зараз дуже багато грошей йде на благодійність, десятки тисяч доларів на цей момент. Незабаром ми збільшимо обсяги переказів. Також у нас багато хлопців волонтерять у вільний час. Через кожного надходять запити конкретній бригаді, волонтерському центру чи благодійному фонду. Такі запити ми закриваємо.
Є співробітники, які пішли воювати і в ЗСУ, і в тероборону. Ми зберігаємо за ними робоче місце, підтримуємо матеріально та виплачуємо частину зарплати.
— Релокували співробітників з Одеси в інші міста або за кордон?
Ми одразу ж підготували майданчики у Львові та Чернівцях, почали перевозити туди всіх охочих. Але насправді дуже багато людей відмовилися переїздити. Наразі в офісі немає нікого, ми працювали віддалено вже тривалий час до війни. Наші спеціалісти є і в Україні, і за кордоном.
У Микити дуже амбітні плани щодо розвитку бізнесу в Україні
Про власні плани та бачення майбутньої України
— Розкажіть про свої плани. Чого хочете досягти, скажімо, до своїх 30 років?
Ми однозначно за зростання. Я бачу нашу компанію одним із найбільших гравців в Україні — це
Глобально план такий, що ми розвиваємо цю компанію і накопичуємо експертизу в продуктовій розробці. І в один момент Digis все одно трансформується в групу компаній, де будуть і власні продукти, і власна технічна база — наша основна команда. І, як я згадував, запустили акселератор, який допомагає розвиватися.
— Плануєте відкривати офіси чи представництва в інших містах України або за кордоном?
Ми постійно про це думаємо, а потім згадуємо, що працюємо на 100% віддалено. Тобто для нас відкриття офісу — це суто віртуальна процедура.
— Чи прогнозуєте, що найближчим часом в Україні втілюватиметься більше технологічних проєктів для покриття військових потреб?
Їх однозначно стане більше. Весь світ почне переозброюватися. Тож буде більше компаній, які потребуватимуть софтверної частини.
— Якою уявляєте Україну після перемоги у війні? Чи пов’язуєте своє майбутнє з Україною?
Безумовно. Я сказав буквально в перший чи другий день війни: «Шановна командо Digis, на нашу країну підступно напали, і ми зобов’язані її підтримати. Ми з вами — програмісти, не воїни. Я переконаний, що багато хто, як і я, не вміє стріляти. Тому те, що можемо робити, — це продовжувати добре виконувати свою роботу, репутаційно підтримувати Україну». При цьому весь прибуток, який ми генеруємо і який продовжує зростати, маємо витрачати на допомогу Україні та ЗСУ.
Ба більше, скажу, що багато компаній не пройдуть через цю кризу, бо не готувалися до неї. Тому ми й бачимо зараз тих, хто скорочує штат. І наша відповідальність ще більше зростає, ми маємо організувати робочі місця, допомагати людям перевчатися, підтримувати економіку.
Звісно, я бачу своє майбутнє і майбутнє компанії пов’язаним з Україною. Я оптимістично налаштований: коли ми переможемо, в країну піде велике вливання інвестицій, які спрямують якраз в інновації. Тож ІТ-ринок, який і раніше був дуже перспективним, ще більше посилиться.
