“Я никогда не был хорошим программистом, я был хитрым программистом”. Михаил Завилейский – о кризисах, тенденциях найма и новых технологиях в DataArt
Я познакомился с Михаилом примерно за год до того, как пришел работать в DataArt. Я был студентом, а ребята из компании приехали в Одессу и пришли знакомиться с руководством вуза, где я учился. И как-то так получилось, что на эту встречу решено было позвать нескольких толковых студентов. Задачу в деканате так и поставили: надо произвести хорошее впечатление. Я погуглил название компании и обнаружил, что внутри нее был когда-то давно основан Mail.ru, и что у них много проектов на дот-нете, а еще на джаве, а кроме того, есть мой любимый фронтенд.
Но если представить, что может существовать что-то более позорное для нашей системы образования, чем мое присутствие среди толковых студентов, то это была риторика администрации на этой встрече. Нет, это не был разговор слепого с глухим — такая метафора все же предполагает некий паритет. Просто одна сторона звучала очень адекватно и современно, а другая пыталась понять, что ей за это будет, и утверждала, что тоже умеет писать софт на заказ. Уверен, что остальные участники встречи помнят все не так — простите, я был молод. Ровно на той встрече я решил, что не хочу идти в магистратуру и хочу работать в DataArt.
Выполнить первое решение было совсем не сложно, а со вторым, конечно, пришлось приложить немало моих, простигосподи, софт-скиллов, вплоть до того... впрочем, об этом я когда-нибудь расскажу, если будут брать интервью у меня самого. А пока предлагаю вам прочесть разговор, пожалуй, с самым умным руководителем за весь мой карьерный путь. Я не мог упустить возможности пообщаться с Михаилом, и мы записали двухчасовое интервью. Самые интересные тезисы можно прочитать ниже. А если больше нравится слушать или смотреть, ссылку вы найдете в конце.
Михаил Завилейский — один из старейших сотрудников DataArt. Он работает в компании 20 лет, пришел туда через год после ее основания. С 2009 года был генеральным менеджером, сейчас — лидер организационного развития сети компаний. Михаил рассказал о вызовах, которые компания преодолела при масштабировании и с которыми сталкивается сейчас, о поиске кадров и особенностях найма программистов.
«Всё время мы грузнем не в бюрократии, а в бесконечных коммуникациях»
Когда DataArt еще была компанией с сотней сотрудников, мы пригласили одного из ветеранов рынка в Санкт-Петербурге прочесть нам лекцию. Он рассказал, что в IT-компании путь от десяти до тысячи сотрудников — это крайне мучительная часть развития. Потому что когда в коллективе десять человек, всё просто: все делают всё. Нет никаких накладных расходов, никаких лишних сложностей. А когда в компании появляется тысяча-две тысячи сотрудников, структура становится полноценной. За все важные функции начинают отвечать специальные люди, и жизнь становится проще, размереннее, устойчивее. Количество проблем всё время растет, но количество людей, которые их решают, растет с такой же скоростью.
Огромное влияние на нас оказало то, что мы перестали быть компанией, которая продает в англоязычный мир и стаффится в русскоязычном мире. Мы открыли офисы в Польше, в Аргентине, в Болгарии. Появились идеи неошоринга. Не все они реализовались в том же масштабе, как мы этого ожидали, но сложностей из-за этого стало больше. Много внутрикорпоративного общения перешло на английский, появился риск забыть кого-то, потерять в каком-то контексте. Новый маленький офис, который где-то развивается, может легко выпасть из поля внимания руководства. Надо постоянно себе напоминать, что какая-то маленькая группа в компании, быть может, не так важна количественно (в смысле денег, проектов), но важна людьми. Каждый человек важен. Не забывать об этом — сейчас одна из самых больших проблем для нашего функционального менеджмента, который как раз и отвечает за то, чтобы координировать работу компании в целом.
Барьер между руководством и сотрудниками компании увеличивается со стороны сотрудников больше
Всё время мы грузнем не в бюрократии, а в бесконечных коммуникациях. Из-за того что у нас везде комитеты, списки, рассылки, очень сложно от каждого коллективного органа принятия решения отключить человека. Попав туда, он пытается остаться навеки. Мы все — в куче разных контекстов, всё бесконечно обсуждаем. Из-за этого, конечно, в DataArt среда постоянно становится очень вязкой. С этим приходится бороться, придумывать какие-то механизмы, делегирования, декомпозиции, заботиться об автономии для каких-то групп.
Но мы продолжаем придерживаться простого принципа. Мы всегда были компанией с низкой дистанцией власти в силу нашего устройства. Эта дистанция, с точки зрения именно руководства, всегда короче, чем в других компаниях. Конечно, барьер между руководством и сотрудниками компании увеличивается со стороны сотрудников больше. Ведь мы, естественно, берем людей из тех городов, из тех социумов, в которых присутствуем. Там дистанция власти выше, чем в среднем у нас в компании.
Без иерархии не обойтись: она обслуживает декомпозицию, координацию. Но мы всегда старались быть мультииерархичными, чтобы иерархии никогда не упирались в один высший орган, который будет всё решать. У нас никогда не было одного такого человека — иногда только возникают всякие «политбюро». Постоянно следим, чтобы все иерархии упирались где-то в аккаунт, где-то — в клиента, где-то — в специфический орган, где-то — в руководителя функционального подразделения офиса. Чтобы можно было воспользоваться разными механизмами для решения своей проблемы. Координируемся только на уровне подсчета денег. Всё остальное может решаться в разных направлениях.
«Мы сильно сократились, единственный раз, — до сорока человек»
Мы существуем с
Когда мы родились, вокруг уже существовало множество компаний (часть из них до сих пор жива). Многие начали работать удаленно. Не было IP-телефонии, электронная почта была совсем другой, но при желании можно было работать. Зачастую спецификации возили в бумажном варианте или на дискетах, если через границу. Люди ездили в командировки. Так появилось первое поколение аутсорсинговых компаний. Мы возникли в момент бума интернет-компаний на Западе. И застали самый его конец. Сейчас, наверное, мы — часть компаний «второй волны».
У нас была хорошая история про первый кризис, когда в 2001 году мы остались без клиентов. Тогда в компании на пике было 120 человек. Мы сильно сократились, единственный раз, — до сорока человек. Я снова стал программистом, потому что в начальстве больше не было необходимости. Все люди, которые остались, были нереально круты. Никаких менеджерских задач не стояло. Все всё делали, словно хороший оркестр без дирижера. А когда мы снова начали расти, пришлось опять вместо программирования заняться менеджментом.
«Моя миссия — сделать DataArt такой компанией, в которой можно было бы работать до пенсии»
Один из философских вопросов, занимающих меня в последнее время — систематическая переоценка людьми своего багажа знаний. Мы пытаемся описать весь мир, предполагая, что знаем почти всё. Потом мы узнаём намного больше, но всё равно продолжаем считать, что знаем почти всё. Надо сказать, что IT-специалисты этим особо грешат. Но гораздо важнее то, чего мы НЕ знаем. Поэтому я считаю, что начать свою карьеру с аутсорса — это уже разумно. Потому что ты сможешь быстро, просто пообщавшись с коллегами в кофейне, послушав сплетни соседних проектов, понять, как по-разному всё устроено, какими разными бывают задачи, как по-разному строится процесс, какие существуют культурные и методологические особенности в разных проектах. И это можно сделать в рамках одной компании.
В продуктовой компании ты быстро становишься частью культуры, которая в ней построена. Если это сильная продуктовая компания, ты будешь считать, что так устроен весь мир. Мы с этим сталкивались: приходят люди, долго проработавшие в монокультурной продуктовой компании, и им очень сложно понять, почему у нас нет выверенных правил того, как правильно делать вещи. Мы делаем по-разному... А в большинстве продуктовых компаний выработали их собственный способ делать вещи. DataArt в этом смысле еще и хорошая аутсорсинговая компания, потому что у нас можно менять проекты. Конечно, это не значит, что их можно менять по настроению — существует ответственность. Если человек хочет поменять проект, компания будет пытаться конструктивно поговорить с ним об этом.
Теперь я знаю, как открывать рестораны, как работает эта индустрия. И у меня нет никакого желания это делать
И я могу сказать, что идея того, что DataArt может быть последним местом работы — несколько обескураживающая. Я об этом перестал говорить, наверное, с 2001 года, когда мы как раз пережили самый сильный, самый глубокий кризис. Вместе со всеми доткомами мы потеряли всех клиентов. Это был единственный раз, когда мы действительно серьезно сократились и сделали полный рестарт развития компании. И тогда мы начали читать всякие умные книжки про бизнес, стали понимать, что оно всё не само по себе работает. Нужно работать над тем, чтобы развивать компанию и быть стабильными. И я где-то прочитал такой совет: «Если хочешь придумать себе миссию, подумай, что бы хотелось увидеть на своем надгробном камне». Конечно, мне это показалось мрачноватым. Но я подумал: «Моя миссия — сделать DataArt такой компанией, в которой можно было бы работать до пенсии». И я пришел к коллегам, которые сейчас занимают в компании всякие ключевые посты — кто-то в Нью-Йорке, кто-то в Лондоне, но по-прежнему в компании, и поведал им о своей идее. Они меня чуть не побили, как бы так сказать... «Как тебе могло такое в голову прийти?! Нафига в одной компании столько работать?» Вот я сейчас злорадствую: полпути уже позади. Еще немножко потерпеть, еще лет двадцать, и мы будем все там уже, да? В совсем пенсионном возрасте. И это случится.
Да, я сейчас думаю, что, может, и не надо до пенсии, может, что-нибудь изменится, и компания ощутимо поменяется. Но пока так. Пока мы остаемся комфортным местом для нас самих — комфортным в будущем. Конечно, очень интересно было бы поработать где-нибудь еще, заняться какими-нибудь проектами на стороне, познакомиться с другими культурами. Но каждый раз выясняется, что продолжать заниматься тем, чем ты занимаешься в DataArt’е, еще интереснее. И меньше риски попасть в ловушку некомпетентности. Потому что всё время думаешь, что твои идеи, твоя магия, твой опыт — пригодятся в соседних индустриях. Но в реальности все немного иначе.
Для меня самым впечатляющим уроком была идея открыть кафешку в Петербурге. Мы тогда переехали в новый офис, и вокруг было негде поесть. Мы решили: вот сейчас мы откроем кафешку, и она будет самой крутой, потому что она наша, потому что это сделаем мы сами. И мы применим там все замечательные правила и конкурентные преимущества, которые есть у нас в IT. И это обернулось дизастером, настоящей катастрофой. Мы совершили все возможные ошибки. К счастью, это не слишком ударило по компании. Теперь я знаю, как открывать рестораны, как работает эта индустрия. И у меня нет никакого желания это делать.
«Мы всем даем второй шанс»
Если честно, в нормально управляемой аутсорсинговой компании с сохранением технологической экспертизы проблем обычно нет. Как она действует? Все, кто работает на определенном стеке, с определенными технологиями, сидят в проектах. Как только люди выходят из проектов — кто-то называет это «на бенч», кто-то — «айдл» — естественно, их начинают пытаться пристроить в другие проекты. И если они там не нужны, им предлагают переучиться, расширить багаж знаний. У нас немерено разных курсов, наставников, которые помогают перепрофилироваться. Ты начинаешь переучиваться. Если ты не хочешь переучиваться, сидишь на бенче невостребованный — скорее всего, с тобой расстанутся через некоторое время, если у нас нет для тебя работы, и ты ничего не готов делать для того, чтобы она появилась.
Компания, согласно нашим политикам, обязана потратить столько ресурсов, сколько может, на то, чтобы каждого человека, вне зависимости от того, это разработчик, менеджер или администратор, постараться всё равно устроить, чтобы он приносил пользу. То есть у нас любая группа или проект может изгнать того, кто, кажется, не перформит, недостаточно квалифицирован, не сошелся характером. Но никто не может уволить человека из компании. Компания должна потом найти человеку место и приложить для этого усилия. Если не получается — да, приходится расставаться. Но это единицы процентов в год от общего числа текучки (а она у нас довольно низкая), когда действительно по нашей инициативе мы расстаемся с сотрудниками, потому что совсем ничего не можем им предложить.
Если что-то происходит очень редко, нет смысла пытаться дать системный ответ
Чтобы тебя уволили — нужно умудриться, конечно. Быть неукротимым бездельником, агрессивным человеком, проявить эпическую безответственность, причем желательно два раза подряд. Потому что, хоть мы и говорим, что за безответственность сразу можем уволить — безответственность заключается в том, чтобы просто не сделать что-то, никого не предупредив. То есть не справиться — можно. Нельзя не справиться молча, и ничего по этому поводу не предпринять. Впрочем, мы почти всегда даем второй шанс.
Дать второй шанс может не позволить проявленная агрессия. Хотя у нас в компании продолжили работать и сделали карьеру люди с очень несимпатичными эпизодами в биографии: кто-то кого-то ударил, кто-то украл и всякое такое. Все зависит от масштаба и последствий. Это всегда вопрос суждения. Что это было? Девиация в поведении или что-то иное? Потому что самый серьезный урон наносят люди, которые делают чудовищные, по моему мнению, вещи внутри своей профессиональной области. Почему? Потому что в тот момент эта идея показалась им хорошей. То есть человек на протяжении всей своей профессиональной жизни, обозримой нам, действовал правильно, адекватно. Потом зачем-то пошел на продакшн-сервера клиента и что-нибудь там поправил — и грохнул операции компании на неделю. Потому что испортилась база, и потом восстановление заняло время. Клиент понес конкретные убытки. Это ужасно, это не сравнимо ни с каким воровством и побоями, если честно.
Конечно, если человек неадекватен, если он, к примеру, бесчестный, коварный, вредный или еще какой-нибудь не такой — мы сразу расстанемся. Если же у него случилось какое-то затмение (а такое случается), иногда это можно простить. И действительно, это очень важно — системно не реагировать на несистемные проявления. Если что-то повторяется системно, то компания может собрать статистику и системно на это отреагировать. Если что-то происходит очень редко, нет смысла пытаться дать системный ответ.
«Мы не стремимся сделать самый крутой соцпакет»
DataArt уже давно больше всего ценит многостаночников, фул-стек разработчиков. С определенного уровня не имеет значения, на чём писать, если знать, как это работает и что хочешь сделать — всё равно в итоге будет машинный код. На практике сложно резко переключиться между платформами и сохранять качество кода, но если сделать выборку? Можно зайти в любой момент и узнать, сколько у нас народу занимается чем-то. Например, где у человека топ-скилл. Статистику можно выгрузить. У нас есть специальная группа «ресурс-менеджмент». Она компактная, эффективная и на ежедневной основе анализирует, кто у нас свободен, какие у нас имеются вакансии, что нам придет в проектах, откуда и что мы можем застаффить. Они работают в тесном взаимодействии с эйчаром, рекрутингом и так далее. Это ежедневная большая операционная работа.
К сожалению, не думаю, что в обозримом будущем на рынке труда что-то изменится. Как оно складывалось, хорошо помню. Когда-то, когда DataArt был маленький, мы поняли, что не хотим быть российской компанией или какой-то еще. К нам заходили американские деньги, нам это нравилось. Решили: будем брать пример с американцев. Спросили, как у них там (мы были очень наивными). Нам сказали: «У нас — всё за деньги». То есть компания должна тебе платить как можно больше, а всё остальное — как в анекдоте: когда доктору принесли коньяк, он сказал: «Кто вам разрешил тратить мои деньги?!» Здесь то же самое. Мы старались максимально платить, даже кофе в офисе был за деньги.
Потом, конечно, все изменилось, но мы не стремимся сделать самый крутой соцпакет. Но обычно у нас — достаточно адекватное, сбалансированное предложение по сравнению с остальными компаниями. Просто рекрутерам проще передать сотруднику информацию. На начальном этапе каждый оценивает: хороший работодатель, плохой работодатель. А самое главное — это зарплата и конкретный проект: чем нужно заниматься, кто будет твоим начальником, какая будет среда, какое рабочее место. Но об этом ты узнаешь уже к концу собеседования, если у тебя нет инсайда или если тебя не друг зовет. А прежде ты узнаешь всю эту ерунду, которая включена в соцпакет: будет ли у меня оплачиваться телефон, спортзал, еще что-то.
В профессионалы попадают те, кому нравится что-то новое, интересно развиваться, расти
Собеседование — не лучший способ нанимать людей. Вообще, не существует идеального алгоритма. Если бы он был известен, то им бы все пользовались. Одна из проблем, над которой у нас сейчас бьется ресурс-менеджмент, HRM, идут внутренние обсуждения — как затюнить систему стаффинга из внутренних проектов, изнутри компании и с рынка так, чтобы людям было интересно идти в новые проекты. Потому что самой большой проблемой интервью как была, так и остается попытка пошопить, оптимизировать скиллы под позицию.
Если мне нужен разработчик на конкретном языке, на конкретной платформе, на конкретной версии, с тремя годами опыта, с хорошим английским — то с хорошим английским и с тремя годами опыта он лучше, чем точно такой же, но с четырьмя или с двумя. Сейчас специально утрирую, потому что происходит тупое, формальное сравнение, хотя, в целом, опыт имеет очень нелинейную корреляцию с отдачей человека. С другой стороны, в больших компаниях уже давно пришли к выводу, что при внутренней ротации менеджеров и специалистов не должно быть стопроцентного соответствия новой позиции. То есть максимум мотивации — в районе
«Я никогда не был хорошим программистом, я был хитрым программистом»
Самый хороший канал (мы так действуем с практикантами) — когда ты берешь человека, который заведомо знает, что он ничего особо не знает. Но он предъявил доказательства, что у него есть правильная тяга, желание учиться, развиваться, какую-нибудь школу нашу окончил, сдал экзамены. И после этого его нужно взять и развить уже в нужном направлении — и он сразу готовенький. Он знает, как у нас что работает. Он врастает в социальную систему параллельно со своим профессиональным ростом.
Конечно, приходится брать людей на рынке, конечно, приходится проверять, потому что и заказчики потом собеседуют, и тесты достаточно сложные — например, код просим писать, когда нужно, и всякое такое. Безусловно, проверять задекларированные скиллы приходится постоянно, чтобы избегать ошибок. И есть большая проблема иного рода. К примеру, человек не может рассказать про прототипные наследования, потому что он говорить не умеет — он немой, например. Но он может написать код. Да, есть люди, которые не умеют говорить, которые слишком сильно волнуются. Для меня что важно? Если человек длительное время успешно где-то работал, и он энергично рассказывает о том, что он делал — приспособить к делу его можно. Хотя бывают исключения, и с ними очень тяжело. За всю историю работы в компании, историю наймов людей, в целом достаточно успешную, я привел пару человек, от которых потом пришлось избавляться, потому что они говорили правильные вещи, но у них был какой-то дефект. В личностном, мотивационном плане, который делал их бесполезными для нашего дела. При этом они оставались хорошими людьми.
Это самый сложный, наверное, эпизод в моей профессиональной биографии. И ужас заключается в том, что я до сих пор не знаю, как надежно распознавать подобного рода проблемы. На самом деле, почти весь менеджмент DataArt’а — это такие доморощенные программисты «от сохи». Благодаря этому мы знаем индустрию. Но мы потом сумели научиться нанимать программистов, которые гораздо лучше нас. Это касается и меня. Я никогда не был хорошим программистом, я был хитрым программистом. Я умел удовлетворить своих заказчиков, умел добиться того, что нужно. Но писал плохой код, в основном. У меня неважное алгоритмическое мышление.
«Мы хотели бы видеть больше крутых продавцов — партнерами, которые живут на общих началах с инженерами»
DataArt пытается оставаться коллективной компанией, коллективистской. Мы любим поиграть в демократию, прислушаться к голосу коллектива. Переход на чисто партнерскую модель оказался затруднён по множеству причин. В первую очередь, потому что почти во всех партнерских моделях, если говорить про аудиторов, юристов, главным является партнёр. Это почти всегда продавец. А у нас — более глубокое разделение труда, более сложная технология производства. Поэтому мы похожи и на партнерство, и на типичную производственную компанию — тем, что есть этапность. Эксперты и менеджеры отличаются от продавцов и организаторов самого бизнеса. В этом мы больше похожи на корпорации.
Сейчас мы хотели бы видеть больше крутых продавцов — партнерами, которые живут на общих началах с инженерами. Продолжаем интенсивно копать в этом направлении. Но первый подход «в лоб» — пытаться скопировать системы партнерства, искать там источник вдохновения — оказался не совсем эффективным. Мы теперь откатываемся на шаг назад, у нас появляются всё более важные понятия (например, executive, у которого есть премиальная компенсация, и он может договориться часть вознаграждения получать акциями компании или другими инструментами, такими как «сток юнитс»). Всё это уже будет не какой-то нашей внутренней системой соглашения — всё это будет легализовано, согласовано с рынками и поддерживаться официально. Это порождает всякие сложности. Потому что мы — в разных странах, у нас начальство и партнёры, эксперты не локализованы в какой-то одной стране и юридической системе. Но ведется потрясающая битва за то, чтобы всё это сделать возможным, несмотря на всё наше чудовищное разнообразие и многообразие. Думаю, в ближайшем будущем сможем рассказать о какой-то новой системе.
Договорились, что компания генерирует value, ценность, и часть ее будет раздаваться так называемым партнерам, тем, кто внёс вклад в рост компании. Формула рассчитана так, чтобы абсолютный объем владения ни у кого не убывал. Потому что зачем кому-либо делать контрпродуктивные вещи? У него будет меньше, чем было. Ни один нормальный человек на это не должен соглашаться. С другой стороны, его относительная доля будет сокращаться, а часть вновь созданной ценности будет отдаваться сотрудникам. Эта схема просуществовала шесть или семь лет. Цикл завершается, потому что компания уже выросла. Мы стали интересными для инвестиционных рынков. Мы уже не можем позволить какие-то вещи, не соответствующие внешним регуляциям, требованиям государственных систем, фискальных систем.
В общем, делать это просто договорённостью между собой уже не можем. Поэтому сейчас система будет перезапускаться. Она будет использовать стандартные, отрегулированные механизмы для достижения примерно тех же целей. Мы будем продолжать делиться. Но теперь всё будет отсчитываться от премиального вознаграждения, которое будет выдаваться поверх основного. И вот за часть этого можно будет, условно, получить юниты или акции, и становиться партнером. Как конкретно это будет происходить? Сейчас это создается, в реальном времени, потому что в данном случае это процесс не столько творческий, сколько аналитический. Мы должны сделать лучшее из возможного, но не нарушить никакой закон.
«Если очень любишь технические системы, а людей — мягко говоря, нет, тяжело будет в аутсорсе»
Если говорить про спорт высоких достижений, то самые крутые технические вызовы будут в больших продуктовых компаниях. Там уже очень высокая конкуренция. Полно историй про Кремниевую долину, в которых кто-то был самым умным «у себя», приехал туда, и оказался, мягко говоря, на подхвате. Да, он теперь причастен к суперсофту, к суперсложным системам. Но при этом и большая конкуренция, и больший уровень эксплуатации, и, вроде как, у тебя безлимитный отпуск, а сходить в него невозможно, потому что все вокруг пашут, и невозможно быть не таким фанатиком, как все окружающие.
Аутсорс — это сервисный бизнес. Если очень любишь технические системы, а людей — мягко говоря, нет, тяжело будет в аутсорсе. Лучше идти в продуктовую компанию, в стабильную среду, и ковать себе экспертизу. Если же ты хочешь разнообразия, социальной среды, хорошего круга общения, попробовать разные вещи, сравнить их, иметь свое мнение по тому, что хорошо, а что плохо — аутсорс дает огромный источник этой информации, которого не получить в продуктовой компании.
Этот текст краткая (или не очень) выжимка моего почти двухчасового разговора с Михаилом, который мы записали и смонтировали благодаря Компьютерной школе Hillel. Слушайте и смотрите полную версию ниже, а также подписывайтесь на мой телеграм-канал.
Благодарим Ярославу Тимощук за помощь в подготовке статьи.
