Мотивация к инновациям в IT-компаниях Украины. Результаты опроса
Заканчивая обучение в бизнес-школе и выбирая тему для диссертации, я задался вопросом: почему отношения между сотрудниками и менеджментом в IT-компаниях зачастую так разнятся?
В одних компаниях команда «включена», менеджмент поощряет интерес к новым технологиям, улучшениям в процессах, сотрудники готовы сделать экстраусилие, чтобы дать больше ценности клиентам, в то время как в других — транзакционные отношения «зарплата — работа», «погонщики — гребцы»: галера гребет, а число статей на «Неприличном.it» растет.
Не претендуя на абсолютную истину, автор постарался разобраться в данном вопросе в рамках диссертации — в первую очередь для своей компании, а также для нашего IT-рынка в целом. Надеюсь, это поможет всем нам чуть лучше понять друг друга и сделать жизнь немного комфортнее.
<Acknowledgements>
Данное исследование появилось благодаря помощи редакторской команды DOU, а также волонтерской помощи Николая Павлова (Data Scientist в People.ai) в обработке сырых данных. Отдельная благодарность — 245 пользователям DOU, заполнившим анонимные опросники. Исходный язык работы — английский, поэтому прошу прощения за местами корявую адаптацию.
Автор сохраняет за собой исключительные права на все найденные косяки :) Буду рад обратной связи на
Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра.
; если кого-то интересует сам датасет, пишите.
</Acknowledgements>
Минутка скучной теории
Одним из первых вопрос приверженности организации (organizational commitment) поднял в лохматом 1973 году тогда еще малоизвестный исследователь бизнеса Майкл Портер. Анализируя поведение медицинско-технического персонала психиатрических больниц, Портер обнаружил, что между удовлетворенностью работой, текучкой персонала и приверженностью организации есть определенная связь. Удовлетворенность работой оказалась неплохим «предсказателем» того, останется ли сотрудник на этом месте в ближайшем будущем, однако на длинной дистанции гораздо лучше это отражала приверженность организации. Команда исследователей установила, что, по крайней мере при определенных обстоятельствах, приверженность организации перевешивает существенное неудовольствие такими аспектами, как уровень оплаты труда или отношения с руководителем, удерживая таким образом сотрудника от ухода.
Мейер и Аллен, исследуя данный вопрос детальнее, выделили три компонента приверженности организации (three-component model of commitment):
- Эмоциональная приверженность (affective commitment — AC) — состояние искренней эмоциональной привязанности и самоидентификации по отношению к компании. Если кратко — «я хочу».
- Приверженность постоянству (continuance commitment — CC) — ощущение определенных потерь в случае ухода из организации (например, разрыв социальных связей). Если кратко — «мне нужно».
- Нормативная приверженность (normative commitment — NC) — ощущаемая сотрудниками необходимость продолжать работу в компании (например, «не могу бросить мою команду в этот момент», «если и я скажу, что ухожу, будут косо смотреть»). Если кратко — «я обязан».
Проведенные Мейером (и впоследствии иными учеными) исследования показали сильную положительную корреляцию между эмоциональной приверженностью (AC) и успешностью сотрудников в своей роли (in-role performance). Например, исследование в 298 школах США продемонстрировало, что школьники показывают существенно лучшую успеваемость, посещаемость и общую удовлетворенность процессом обучения там, где преподаватели испытывали эмоциональную приверженность своей организации.
В то же время приверженность постоянству, даже имея подтвержденное положительное влияние на решение сотрудника остаться в компании, никак не коррелирует с in-role performance. Аналогичная история с нормативной приверженностью, которая никак не коррелирует с независимым образом оцененной in-role performance, несмотря на то что сотрудники с высокой нормативной приверженностью сами в среднем оценивают свои результаты выше.
Мы можем чувствовать приверженность на разных уровнях:
- локальном (приверженность непосредственному руководителю и своей рабочей группе);
- глобальном (приверженность топ-менеджменту и компании в целом).
Исследуя удовлетворенность работой в немецкой армии в 1993 году, Беккер и Биллингс определили, что уровень такой удовлетворенности существенно выше у сотрудников, имеющих и локальную, и глобальную приверженность.
Проще говоря, с точки зрения организации эмоциональная приверженность — это отлично... Но выигрывают ли от этого сотрудники?
Деци и Райан выделили три базовых компонента, которые необходимы каждому из нас, чтобы хорошо чувствовать себя на работе (помимо денег, конечно
