Фев. 20

Як працює De Novo — хмарний оператор, на якому функціонує «Дія» та інші держсервіси

De Novo — це український хмарний оператор, послуги якого використовують банки й державні сервіси на кшталт «Дії» чи Prozorro. У 2023 році De Novo була серед лідерів ІТ-галузі за обсягом сплачених податків.

Максим Агеєв очолює цю компанію вже 16 років. Він розповів DOU про те, як працює хмарний бізнес в Україні, чому на ринку виникла De Novo та чому співпраця з державою буває складною. А ще — про міграцію «Ощадбанку» та ДТЕК на початку війни і те, яких ІТ-спеціалістів шукає компанія.

«По суті, це аналог Amazon в Україні». Що таке De Novo і як вона утворилася

— Максиме, розкажіть, будь ласка, про себе читачам DOU.

Я починав свій шлях в ІТ в 90-х, коли в Україні відбувалося, так би мовити, зародження комп’ютерної складової.

У 1993-му я закінчив приладобудівний факультет КПІ. І відразу після цього знайшов свою першу роботу в «Квазар-Мікро». Була така свого часу відома українська ІТ-компанія. Я прийшов на позицію продакт-менеджера і пропрацював у компанії 15 років. Залишив її на посаді президента.

Якщо говорити точно, це сталося у 2008 році, коли було продано 49% акцій російській АФК «Система» (попередні 51% було продано за чотири роки до того). Проте вже тоді сформувалася наша група українських партнерів, і ми вирішили створити власну компанію, яку назвали De Novo.

Компанія пропонує своїм клієнтам обчислювальні потужності, резервування даних, можливість для клієнтів розміщувати власне «залізо». До речі, такою послугою користуються багато українських банків. По суті, De Novo — це аналог Amazon в Україні.

Якщо брати до уваги безпековий компонент, то це дата-центр третього рівня захищеності. Коли мене питають, чим ми займаємося, я кажу, що якщо ми зупинимося, то в Україні це відчують протягом трьох хвилин. Перестануть працювати банкомати, державні послуги на порталі «Дія» тощо.

— Ви були одним із засновників De Novo?

Так, я один із засновників компанії. Точніше кажучи, я єдиний, хто працював як операційний менеджер, а інші члени групи просто інвестували. Я ж як почав працювати генеральним директором, так і залишився на цій посаді.

Узагалі моя трудова книжка виглядає дуже просто і нецікаво. Адже там всього два записи: «Квазар Мікро» і De Novo. 15 і 16 років відповідно.

Спочатку з партнерами ми хотіли зробити консалтингову компанію найвищого ґатунку. Була ідея створити український McKinsey в ІТ. Зараз я розумію, що це була дитяча мрія. А вже за два роки почали будувати перший український дата-центр.

— А чому не вийшло з українським аналогом McKinsey?

Про це треба робити окреме інтерв’ю. Якщо стисло, з’ясувалося, що українське суспільство не звикло платити нормальні гроші за інтелектуальні продукти, які допомагають будувати стратегію.

Я не знаю, чому в Україні виникла така проблема. Якщо спрощено, то це можна вмістити в алегорію «я не буду платити, бо кум зробить мені за пляшку те саме». А ще в Україні погано, на мій погляд, працюють довгострокові стратегії. У наших реаліях виходить, що доводиться жити короткими дистанціями. І цей тренд поки що важко зламати.

— Це називається тактичним плануванням.

Саме так. Це тактичне планування. А високоінтелектуальні продукти на кшталт стратегічного консалтингу тут часто не потрібні. І цим Україна завжди відрізнялася від інших ринків.

Тому 2010 року ми відкрили гібрид консалтингової компанії, і одночасно з цим запрацював підрозділ, який дав старт розробці дата-центру. Вже за три роки ми вирішили, що маємо покинути будь-які проєктні роботи, системну інтеграцію, консалтинг, і зосередитися лише на операторському бізнесі. Тому з 2014-го, майже 10 років, De Novo — це суто оператор хмарних та інших інфраструктурних сервісів.

— Якими були первинні інвестиції?

В інвестиційному договорі зафіксована сума в майже 25 млн доларів. Три інвестиційні фонди вклали в нас гроші. До того ж ми реінвестували в себе ще понад 10 млн, вже заробляючи самостійно.

Останні роки ми інвестуємо у свій розвиток приблизно від 2 до 2,5 доларів CAPEX (капітальні витрати) щорічно. Наприклад, за два останні роки війни це було 4,5 млн доларів. Це досить великий обсяг інвестицій для більшості IT-компаній в Україні.

— Як так сталося, що ви взагалі зацікавилися саме хмарним бізнесом? Чому, наприклад, не аутсорс? Як ви до цього дійшли?

Від початку у нас була невелика кількість зацікавлених осіб. Менше ніж 10. Проте всі мали бажання використати свою експертизу і зробити щось таке, чого ні в кого не було. Погляд зупинили саме на розвитку «хмарних» технологій, адже ці ідеї тільки з’явилися на горизонті. Ми вирішили спробувати.

До речі, у ті часи ми були одні з найперших, хто почав працювати з технологіями віртуалізації. І навіть вигадали термін «адаптивна інфраструктура». Я можу переконливо стверджувати, що цей термін виник саме у нас. Це був прообраз «хмари» — адаптивна інфраструктура. І в середині 2012 року ми відкрили першу українську «хмару» (вона так і називалася, хмарний сервіс від De Novo). Вона була така маленька, що нині будь-який клієнт може використовувати весь її ресурс.

— Як ви сформували команду, де шукали спеціалістів?

Загалом я думаю, що нам пощастило. Бо коли ми будували дата-центр, ніхто не знав, як це робити. Взагалі ніхто. Але у нас був класний архітектор у сфері ЦОДобудування (Центру обробки даних). Він зараз, здається, працює в Національному банку. Він отримав 451-й за номером у світі сертифікат «Акредитований Tier-дизайнер» від Uptime Institute. Такий сертифікат був перший в Україні. Цей фахівець створив концепцію нашого дата-центру.

Одночасно з цим ми розробили власну методологію. Після успішного запуску ЦОДу ми ще два роки читали лекції: як будувати сучасний дата-центр, які проєктні підходи мають бути застосовані, щоб реалізувати проєкт з інвестицією в 13 млн тощо. Значну роль відіграла наша інженерна група, яку очолював і очолює Геннадій Карпов. Він має сильне технологічне візіонерство.

Загалом ми генерували сотні ідей. І зараз в мене в голові інколи виникає їхній «цвинтар». З усіх задумів приблизно 10% знайшли своє практичне застосування. І на цих 10% побудували бізнес. Дуже багато ідей виявились невдалими, хоча спочатку нам дуже подобались. Реальність все адаптовує під себе. Ринок — це жорстока річ, яка обтесує і в фіналі залишається те, що потрібно. З того часу ми стали, можна сказати, набагато менше мрійниками, більше прагматиками. Думаю, навчилися більш прагматично ставитися до ринку.

— Можете пригадати своїх перших клієнтів? Як ви їх знаходили?

З самого початку ми провели величезну роботу — обійшли понад 50 банків і запитали їхні вимоги та потреби. Банки — це ж про безпеку та конфіденційність. І ми це відразу відзначили та вклали в архітектуру дата-центру. Ми активно залучали іноземний досвід. Це були Intel Capital та IFC.

Якось ми запросили до дата-центру CTO грецького банку Piraeus. І він сказав, що за його 20 чи 30 років досвіду все, що могло згоріти, вже горіло. Все, що могло вибухнути, вибухнуло. Все, що могло зламатися, зламалося. Він пояснив, що треба завжди резервувати дані, створювати бекапи. Про це справді треба дбати. Пам’ятати, що рушниця, яка висить на стіні, обов’язково вистрілить. Тому він спочатку не повірив нашій розповіді, що ми можемо власними силами побудувати достатньо надійний і великий дата-центр.

Це був перший потужний клієнт. До речі, він з нами досі. Коли ми виводили на ринок хмарні ресурси, то дозволили будь-кому тестувати наші потужності. Запрошували усіх. Дуже було важливо отримати реальний фідбек. Я досі пам’ятаю, що перший чек був 350 доларів, виписаний невеличкою компанією. А другий клієнт — компанія «Інком» Олександра Кардакова. Вони заплатили приблизно тисячу доларів для якогось свого замовника.

Усе відбувалося поступово — ми потрохи набирали клієнтів. Переломним моментом став саме 2014 рік. Коли почалася війна, нам довелося організувати дві великі міграції: «Ощадбанку» та ДТЕК. До речі, ДТЕК ми забирали з Донецька, коли там вже були терористи, а «Ощадбанк» — з Криму, коли там керували «зелені чоловічки». І тоді з’ясувалося, що ані дата-центру, ані особливо «хмарі» немає альтернативи. Ми акуратно все забрали, попри різні застереження та скепсис. І тоді в нас почалася бурхлива історія зростання. Зокрема, співпраця з державою.

«Ми переконані, що українські чутливі дані мають бути в Україні». Про хмарний бізнес і державу

— Як би ви взагалі охарактеризуєте хмарний бізнес в Україні?

Цей бізнес складний, як і будь-який в Україні. Тут немає відмінності від пекарні чи магазину. А проте я досі дивуюсь, чому так мало компаній іде в цей бік. Звичайно, є обмеження обсягів ринку. Місткість ринку — це як соління риби. Риба візьме рівно стільки солі, скільки потрібно.

Хмарний вид бізнесу дуже цікавий і досить дохідний. У 2023-му наш виторг становив понад 400 мільйонів гривень. До речі, я вважаю, цей рік для нас не дуже вдалий. І якщо зважити, що в нас працює 100 людей, то досить високий дохід.

— Хто ваші основні конкуренти? І як вам дається конкурувати з глобальними гравцями ринку?

Є невелика група ключових гравців. Я називаю їх «українцями». Це кілька компаній, які контролюють 90% «української частини ринку» — De Novo, GigaCloud, UCloud, Parkovyy, частково, можливо, Kyivstar, Vodafone, з не зовсім зрозумілими мені підходами. Є декілька трохи менших компаній. Нові практично не виходять на ринок.

Завжди «українці» утримували щонайменше 35% ринку хмарних сервісів. Баланс був такий. При цьому іноземні компанії та українські — зростали приблизно з однаковою динамікою. Конкурували, як завжди, цінами і якістю, нішами, виконанням специфічних вимог з боку клієнтів. Державні клієнти, до прикладу, вимагають, специфічну сертифікацію, якої немає в інших.

«Два роки війни змінили баланс сил радикально»

Сьогодні я побачив, що іноземні компанії зросли втричі за два роки, а «українці» — удвічі. Не можна сказати, що українці працювали погано. Відповідь дуже проста: війна, велика міграція бізнесу, починаючи з весни 2022 року, яка продовжилася у 2023-му. Реально засмучує те, що, на мій погляд, одним з винуватців такої негативної ситуації є сама держава. Бо якщо бізнес іде з країни, то значить він чомусь обирає інше місце, де працювати та заробляти гроші.

Щодо останніх законодавчих ініціатив, то в хмарному бізнесі, якщо великі приватні компанії виносять свої дані за кордон, це нормально, бо це рішення акціонерів, ніхто не має їм заважати. Але коли держава сама вирішує, що всі банки можна відпустити, що всі можуть йти на Захід, це однозначний сигнал, на мій погляд, і суспільству, і бізнесу, що держава говорить прямо «усім тікати».

Жодної стратегії підтримки власної цифрової інфраструктури я не бачу. Всі фотографії пана Федорова чи то з Amazon, чи з IBM є сигналом вітчизняним гравцям «хлопці, вам тут нічого не світить». Мені прикро на це все дивитися. Ми якось виживемо, гроші заробляти будемо, але підхід держави до вітчизняної цифрової інфраструктури є дивним і незрозумілим.

— Що ви можете сказати про відносини вашого бізнесу з державою?

За всі роки роботи в нашій компанії не було жодного «маски-шоу». Я вважаю, що «маски-шоу» — це на 99% своєрідний маркетинговий продаж страху. На цій моделі будується ціла стратегія продажу іноземних ресурсів. І взагалі культивація того, що на Заході краще, ніж у нас.

Нині, до речі, багато хто змінив свою думку. Це була багаторічна культивація ось такого шкідливого контенту, що тільки на Заході все добре для бізнесу. На мій погляд, це зневага до українського бізнесу. Я великий противник такого підходу. Адже впевнений, поки ми не будемо довіряти собі і своїй країні, тут мало що доброго може відбуватися.

Не думаю, що відкрию Америку, якщо скажу, що нам складно працювати з нашою податковою, фіскальною системами. Як і будь-якій іншій індустрії. Я вже понад 30 років працюю в цьому бізнесі. Не знаю, чи бачив я все, але точно бачив немало за ці роки.

Скажімо так, в Україні є схильність порушувати закони. Ці закони можуть вам не подобатися, ви можете вважати їх несправедливими, але щойно з’являється найменша можливість не платити податки, середньостатистичне підприємство в Україні цим скористається. Якщо можна не сплачувати податки на заробітних платах — їх не будуть сплачувати, можна не сплачувати ПДВ — їх не будуть сплачувати, можна чорні оборудки робити — будуть робити. Це настільки поширено, що сприймається як норма.

У нас були досить серйозні судові справи. Ми виграли всі. Це було що при Януковичі, що при Порошенку.

— Держава мала претензії до вас?

Так. Ми подавали в суд. Бувало, ці суди йшли по півтора-два роки. Я маю на увазі справи податкові. Чому ми їх виграли? Тому що в нас є базовий принцип — ми робимо абсолютно стовідсотково білий бізнес. І, повірте, тут було немало «ходаків» з податкової, які пропонували домовитися. Вони казали за 20 відсотків «ми всі справи закриємо». Ми ніколи на це не приставали, тому що були впевнені: якщо у вас все гаразд з документами, ви обов’язково здолаєте цей виклик. І це моя порада і рецепт роботи. Компанія абсолютно стійка до таких загроз. Проте більшість компаній це не робить, а приймають такі правила гри. Ми ніколи не платили хабарі податківцям. Живемо собі вже шістнадцятий рік і сподіваємося, що проживемо ще стільки ж.

— Як вийшло, що ви почали працювати з державою?

Все почалося 2014 року. Бо до того ми принципово уникали співпраці з державними органами. Але ж почалася війна. І ми тоді вперше підготували листа і розіслали близько 30 державним установам, що можемо надати безплатні ресурси. Це було саме після успішної міграції «Ощадбанку». І почалася наша комунікація з державою. Це така величезна машина, великий заржавілий організм, і ти не знаєш, з ким потрібно комунікувати, щоб вирішувати якісь питання.

Тоді у нас виникла історія з КСЗІ (комплексна система захисту інформації). «У вас є КСЗІ?» — «Нема? Їдьте геть». І тоді ми почали думати про запровадження КСЗІ. До речі, сама методологія створення КСЗІ на хмарні сервіси — це теж наше досягнення. І у 2016 році ми ці КСЗІ отримали.

— І саме таким чином ви почали співпрацювати з державою, так?

Ну, у 2014-2015 роках до державних органів прийшло багато молодих людей, ентузіастів, волонтерів. І ми з ними тісно спілкувалися. Проте вже 2016 року стало ясно, що всі ці волонтери йдуть геть. Представники старої фірмової української системи почали вичавлювати молодих ентузіастів. І вже з 2017-го майже нікого не залишилося.

Тому Prozorro — це був унікальний кейс, коли ті молоді люди залишилися і їм вдалося реалізувати свої ідеї. Тому нам було принципово підписати контракт з ними. Хоча це було й дуже складно.

— Розмістити Prozorro в хмарі це була ініціатива держави чи ваша?

Це була наша ініціатива — запросити проєкт саме до української хмари. Але це було ой як не просто. Та зрештою вони стали нашим першим державним замовником. З самого початку команда Prozorro сиділа на Amazon, а ми тиснули на регулятора, щоб вони «їхали» додому. Бо ми переконані, що українські чутливі дані мають бути в Україні. Це важливо з погляду державної безпеки.

Розробник, що почав працювати в AWS, болісно реагував на зміну цього середовища розробки. Технічно складно переїхати з цієї хмари до будь-якої іншої. Тому спочатку команда розробки дуже негативно ставилася до нас. Це було у 2017-2018 роки. Міграція даних тривала понад рік. Там багато сервісів, які буквально пронизують твою систему і відірвати її згодом дуже важко. Потім ми помирилися і по нині насолоджуємося добрими стосунками з цими хлопцями.

— Як далі розвивалися ваша взаємодія з державними агенціями?

Після цього не можу сказати, що в нас були видатні прориви з державою. До 2019 року практично нічого цікавого я не пам’ятаю. До речі, починаючи з 2016-го я почав носитися з ідеєю Cloud First. З хвилею цифрової трансформації і переведенням державних даних в «хмару». І коли прийшли вибори і перемогла команда Зеленського, до того часу ми вже повністю сформували концепцію Cloud First для України.

Прийшли молоді люди, такі як пан Федоров, і їм це, як то кажуть, «зайшло». Вони схопилися за ідею, сказали, що це цікаво й абсолютно не так, як було раніше.

Відтоді почався новий етап взаємодії з державою. Все досить просто та банально. В команди, яка займалася «Дією», з самого початку не було нічого: ні грошей, ні ресурсів, навіть назви. І мені здається, влітку 2019-го до нас звернулися з проханням дати їм потужності для роботи. З того часу система значно зросла та масштабувалася.

— Ви офіційно обслуговуєте Мінцифри?

Так, це щорічні контракти. Щороку нас шпиняють, чому, мовляв, немає чесних тендерів. На мою думку, це цілком дивна історія. Бо саме з технічного погляду «Дії» було б важко мігрувати на нову «хмару» кожного року. Та і для чого це робити, якщо на старій «хмарі» чудово працюється. Особливо коли вже довго, як то кажуть, проростаєш, то з’їхати потім — це велика проблема.

— Чому все-таки не проводяться тендери?

Це питання не до нас. Це питання до клієнта. Це його вибір. Ми просто обслуговуємо. Але те, що «Дія» працює, є і нашим здобутком нормального функціонування держави.

«Середня вилка зарплат від 50 000 до 120 000 грн для інженерного стафу». Про кризові періоди, пошук ІТ-спеціалістів та бронювання

— Як загалом змінилася De Novo за ці 16 років, які були етапи?

Судячи з нашого аналізу, компанія живе циклами приблизно 5-5,5 років. Тобто кожні 5-5,5 років ми наштовхуємося на щось схоже на внутрішню кризу, нову стіну, виклик і починаємо його долати. До речі, саме зараз вчергове долаємо виклик, і вже на фініші.

Це відчувається у всьому: зменшується продуктивність праці, втрачається стимул для роботи. Не виходить те, що вчора досить добре виходило. Таке відчуття, що закінчується запас пального. Та за 16 років в компанії розвинулася система рефлексії та самоаналізу. Одночасно з цим в інших аспектах ми видаємося досить консервативними.

— Що ви маєте на увазі?

Простий приклад: у нас за 15 років не змінився жоден менеджер компанії. Звичайно, час від часу ми сваримося один з одним як нормальні люди. Але загалом у нас надзвичайно стабільна команда. Настільки притерлися один до одного, що лезо не всунеш між нами.

— А як щодо команди: розкажіть, хто у вас працює? Який спеціалістів ви шукаєте?

Нині в компанії нині працює близько 120 осіб. У другій половині 2022 року ми відновили найм нових працівників. У компанії завжди є вакансії.

Отже, перша група — це служба експлуатації Центру обробки даних. Це, так би мовити, чисті інженери, фахівці з електроживлення, холодильного обладнання, систем кондиціонування, автоматизованих систем управління технологічними процесами. Особливий «хардовий» інженерний світ. Ця команда працює 24/7.

Друга група — це «хмарники», інженери інфраструктурного рівня, які спеціалізуються в налаштуванні спеціалізованого комп’ютерного обладнанні (сервери) та хмарних середовищ. Вони, грубо кажучи, перетворюють засобами програмного забезпечення «залізо» на віртуальні потужності, які власне і використовують клієнти. Дуже важко знаходити на ринку праці таких спеціалістів. Їх фактично немає. De Novo доводиться буквально «вирощувати» їх самостійно. Третя група — це бек-офіс, включаючи служби білінгу, бухгалтерії, адміністративну службу, службу продажів і маркетинг.

Середня вилка зарплат від 50 000 до 120 000 грн для інженерного стафу. Зарплати в компанії останнім часом зростають, і плануємо, щоб скоро вони досягнули рівня 2021 року. В компанії немає системи віддаленої роботи. Дистанційний формат у De Novo не спрацював узагалі. Метаболізм компанії сповільнюється, зменшується взаєморозуміння між підрозділами, все працює неефективно проти офлайн-моделі.

— Як змінився ваш бізнес з повномасштабним вторгненням?

Практично ніяк. Ми займаємося тим самим. У нас було багато цікавого у 2022 році, коли сипалися запити з боку військових. І мене це не те що дратувало, радше напружувало. Бо приходить людина в мультикамі й каже, що треба дуже швидко різні потужності. Друже, ти хто? Він каже, я... звідти. Це тривало короткий період, потім якось почало нормалізуватися.

— А як змінилася ситуація з клієнтами?

Ми втратили деяких клієнтів, особливо 2022 року. Все через паніку, коли всі йшли на Захід, ми теж створили свою невеличку «хмару» в Європі. А розширитися швидко не могли. Нині про це мало хто згадує, але тоді був значний дефіцит будь-яких серверів. Тобто сервери постачалися за пів року, стояли черги і таке інше. І ми не встигли постачати обладнання. Проте все наше ядро клієнтів залишилося.

Ми тоді втратили близько 10% клієнтів. Всі вони були невеликими замовниками, тому ми майже не відчули падіння доходу, що було досить непогано, зважаючи на обставини. В той час ми вкладали гроші в підсилення захищеності дата-центру. Загалом я не можу сказати, що бізнес наш змінився. Це був період, коли працювала стратегія на утримання ситуації під контролем: не впасти, утримати клієнтів, продовжувати працювати, тримати інженерів, захищати їх.

— Питання, яке не можна уникнути — мобілізація. Ваші спеціалісти, як я зрозумів, вони, вибачте за слово, штучні екземпляри. Як вам вдається спілкуватися з державою в цьому сенсі?

Наприклад, голова служби АСУТП (система управління технологічними процесами) зараз у штурмовій бригаді. І я можу сказати, що для нас це дуже болісно, бо ми його вирощували як спеціаліста, фахівця понад три роки.

— І неможливо було забронювати його?

Ні. Він державі потрібен як штурмовик. У нас голова R&D два роки відвоював. І от вважайте, ми два роки жили практично без R&D. І це був теж потужний удар.

— Скільки фахівців у вас мобілізували?

Спочатку це було п’ятеро людей, більшість зі служби безпеки. Розумієте, у нас немає такого терміна, як охорона. Це диспетчери служби безпеки, які гарно працюють з джойстиками на камерах. І вони пішли в аеророзвідку в ТрО, бо вміли працювати з дронами. Зараз у нас троє людей служать. Один був важко контужений. Але наші всі живі, цілі.

Загалом ситуація з «бронею» я оцінюю як дуже погану. Після багатьох місяців проштовхування цих документів ми отримали «бронь» на ключових спеціалістів на два місяці. Це виглядає як насмішка... Це навіть не тимчасове вирішення. Я не знаю, що ще робити.

Система працює так, що ті, хто ухвалює рішення, нас просто не помічають. При Генштабі створена особлива комісія, яка ухвалює рішення про бронювання. Але ми можемо подавати тільки на Мінцифри. А Мінцифри каже: «Слухайте, ну що ви від нас хочете?».

Загалом, на жаль, я не відчуваю, що комусь цікаво, чи виживаємо ми як компанія. І найголовніше, що ніхто не хоче відповідати на це питання. Я сказав представникам Мінцифри, слухайте, якщо ми зупинимося, то ви відчуєте це миттєво... Розумієте директор чи бухгалтер не може сісти на місце інженера, який забезпечує роботу системи.

Той же голова АСУТП. Дивіться, в нашій системі понад п’ять тисяч датчиків(!!!) стоїть. Як це можна швидко вивчити? Потрібні кілька років, щоб усвідомити, як з ними працювати. Це як власна нервова система. Поки що, на жаль, у нас немає відповіді. Поки працюємо, як працюється.

— Які у вас плани в розвитку компанії на цей рік?

Для нас 2022-й був роком шоку та втримання. Наступний рік пішов на формулювання нових цілей. Загалом я не можу сказати, що ми працюємо дуже швидко. Є така особливість компанії. Ми закінчили 2023 рік з дуже позитивним настроєм. Цей період кризи пошуку чогось нового завершується. І сьогодні ми виштовхуємо цілий букет нових сервісів, продуктів на ринок.

Передусім це системи для машинного навчання. Майже весь рік ми витратили на роботу в цьому напрямі. Ми знайшли потрібний інструмент, який вже пройшов практичну обкатку. Думаю, що за місяць-півтора ми будемо робити офіційний анонс ML Cloud сервісу для України. Велику ставку робимо на ML, бо це виглядає як нове майбутнє.

Хочу ще раз підкреслити, що наш фокус завжди на Україні. Ми не хочемо продавати це за кордон, прагнемо обслуговувати наших користувачів тут.

Зараз ми почали програму виведення на ринок спеціального середовища Kubernetes для розробників. Отримали гарні відгуки, бо це дешевше, простіше, ніж аналогічні сервіси від AWS або Microsoft Azure. Це сервіс промислового класу, коли не потрібно збирати свій проєкт «на колінках».

Ще ми пропонували Мінцифри зробити університетську програму для стартапів, щоб вони тестували свої моделі. Ми зацікавлені в тому, щоб ШІ розвивався в Україні. Але отримали офіційну відмову.

— Їм це не цікаво?

Сказати, що я був приголомшений, це нічого не сказати. Наприкінці листопада, здається, ми отримали відповідь, що їм це не цікаво, не на часі.

— Хотілося б завершити розмову на оптимістичній ноті.

Український «хмарний» бізнес — це абсолютна реальність. Доконаний факт. Ми працюємо над реалізацією складних технологічних процесів. А це значить, що й будь-які кризові явища здолаємо.