Сотрудники не должны находиться в зоне комфорта, или Почему важно проводить ротации в командах
Меня зовут Павел Маркасьян, я директор по персоналу группы компаний Trionika. Хочу поделиться инсайтами, которые помогли компании правильно трансформировать командные роли в новых реалиях.
Поговорим о том, какие бывают роли, в чем их основные преимущества и как их успешно сочетать в коллективе, чтобы достичь максимальной результативности.
Сейчас можно прочитать много статей о том, как пандемия изменила подход к управлению персоналом. Действительно, большое количество организаций пережили (а некоторые не пережили) трудные времена и вынуждены были трансформировать процессы, подходы, методы, а иногда и вид деятельности, чтобы перестроиться под новую реальность. Безусловно, такие перемены не обошли и ІТ-рынок.
В частности, в компании Trionika, где я работаю, мы заметили, что одна из наших ценностей стала в некотором роде камнем преткновения на пути к развитию в условиях турбулентности. Все эти 10 лет мы ценим людей, скорость и системность. И были твердо убеждены, что систематизация всех процессов — залог успеха большого бизнеса. Но в 2020 году нашу компанию ожидало такое количество изменений, интересных идей и проектов, что на систематизацию не хватало ни ресурса, ни желания. В то же время поняли, что тотальная системность будет только останавливать процесс внедрения изменений и генерацию новых идей. Поэтому решили заменить «системность» на «результат».
Иллюстрация Алины Самолюк
Почему сейчас особенно актуальны командные роли
Говорят, чтобы сотрудники постоянно развивались, они не должны находиться в зоне комфорта. Это же можно утверждать и про компании в целом.
Многие большие ІТ-компании в определенный период сталкиваются с кризисом развития, когда основной бизнес перестает расти стремительно. И скорее можно говорить о более планомерном постепенном приросте, при этом мощности человеческих ресурсов остаются высокими. В этот момент у компании два пути: запускать новые проекты или смириться с плавным приростом. Если она выбирает второй вариант, руководству нужно оптимизировать персонал, чтобы его было достаточно для поддержания продукта и не более того. Если же компания выбирает пусть роста, начинает искать и запускать новые проекты, тут уже появляется другая задача — оптимизировать ресурсы, чтобы не раздувать штат и при этом использовать потенциал сотрудников по максимуму.
Компания, в которой я сейчас работаю, не исключение. Перед нами тоже в свое время стоял выбор, и мы его сделали в пользу новых проектов. Так появился проект PDL Profit, который в корне отличается от эссейного направления, которым наша компания занимается долгие годы. В прошлом году руководство приняло решение запускать третий проект. Пока мы находимся на стадии тестирования и обработки всевозможных вариантов и направлений.
Когда организация ищет что-то новое, крайне важными и остро ощутимыми становятся командные роли. Поскольку в этот период формируются фокус-группы для обсуждения и работы над потенциальным проектом. Важно, чтобы кто-то давал много идей, кто-то беспощадно критиковал, кто-то просчитывал каждый шаг, а кто-то, кроме того, чтобы только говорить, еще и делал :)
Только если мы будем смотреть на новые возможности со всех сторон, сможем максимально объективно и взвешенно оценивать перспективы и риски. Именно поэтому в состав фокус-групп должны входить люди с разными навыками, характерами и командными ролями.
Типы командных ролей
Британский исследователь Рэймонд Белбин при изучении множества команд в различных видах бизнеса обнаружил, что в успешно работающих коллективах есть определенный набор ролей. Одному человеку трудно быть одинаково умелым во всем. И каждый из нас имеет свои сильные и слабые стороны. Если составить команду из специалистов с одинаковыми умениями, то можно столкнуться с тем, что какие-то дела никто не сможет делать хорошо. Например, попробуйте представить яркого, харизматичного, активного сотрудника, полного креативных идей, который будет вести переписки и делать монотонную работу. Конечно, такой человек может этим заниматься, но будет ли это качественно и будет ли он получать удовольствие от задачи?
В успешной команде слабые стороны одних людей компенсируются сильными сторонами других. Например, бывает, что человек, легко придумывающий идеи, мало внимания уделяет их практическому воплощению, а хороший практик не любит тратить время на «полет фантазии». В одной команде такие люди успешно сотрудничают.
Чаще всего у одного человека есть
Давайте посмотрим, какие же бывают командные роли в классификации Белбина. Всего их девять:
- Координатор
- Зачинщик
- Оценщик
- Работник команды
- Специалист
- Исследователь ресурсов
- Формирователь
- Реализатор
- Завершитель
Координатор
Опытный и эмоционально зрелый лидер, который уверен в своих силах. Люди с такой ролью обычно уравновешены, сдержанны и дисциплинированны. Координатор умеет распознавать способности других и использует это на благо команды. Он отлично распределяет роли. Одна из ключевых сильных сторон координатора — умение объединить команду. При этом нет стремления к глубокому изучению тем, идей, материалов и так далее.
Во всех компаниях, где мне приходилось работать, в тех департаментах, где были высокоэффективные команды, руководители были именно координаторами. Они настолько четко и правильно раскладывают по полочкам сильные стороны каждого члена своей команды, что потом им только остается правильно распределить задачи и функционал, чтобы получить от каждого максимум эффективности.
Таким сотрудникам важно давать возможность самому выбирать тактику достижения целей. С ними достаточно согласовать таргет, дальше они все сделают сами.
Зачинщик
Интеллектуал с оригинальным мышлением, большинство гениальных идей — его. Способен решать сложные задачи, но чувствителен к критике. Быстро теряет интерес к воплощению идеи и не обращает внимание на детали.
Например, в отелях Hyatt Regency Kyiv и Fairmont Grand Hotel Kyiv, где я работал, «зачинщиков» было видно невооруженным глазом. Они участвовали во всех активностях. Мы всегда старались их приглашать в фокус-группы, где нужно было сгенерировать много разных вариантов.
«Зачинщиков» нужно периодически возвращать в реальность, потому что полет фантазий у них бывает поистине безграничен. Они не любят рутинных задач и работы, где важна точность. Их ценность в том, чтобы быстро сгенерировать много креативных идей, которые потом можно доработать и реализовать.
Оценщик
Анализирует действия команды. Он объективен, хладнокровен и нетороплив. Оценщик способен предупредить ошибочные действия команды. Он прекрасно справляется с большим объемом рутинной работы. При этом он не генерирует идеи и, как правило, мало эмоционален. Сотрудники с подобной командной ролью отличные исполнители, но только в случае, если они четко понимают, что необходимо делать и что будет КРІ.
Работник команды
Такие люди обычно надежны, отзывчивы и коммуникабельны. Они социальноореинтированные и настроены на хорошие доброжелательные отношения. В обсуждениях работник команды умеет слушать, лоялен, толерантен и дипломатичен. Однако не решителен и не критичен в кризисных ситуациях. Таким сотрудникам лучше подходит регулярный менеджмент и систематические 1:1 встречи. Тогда руководитель может скорректировать нужные моменты и приоритизировать задачи для них.
Специалист
Это сотрудники, которые обладают специальными знаниями. Они — специалисты в узкой области. Их специфические знания нужны команде для достижения целей.
Например, у нас в компании своя CRM для работы с клиентами. И есть два сотрудника, которые изначально создавали систему. Только они знают все модули и как доделать, подкрутить или исправить что-то, не поломав логику работы CRM.
Исследователь ресурсов
Видит новые возможности и быстро оценивает перспективы. Это поистине творческая личность, которая пользуется авторитетом у коллег. Исследователь отлично налаживает связи и хорошо работает в условиях стресса и кризиса. При этом быстро теряет интерес к воплощению идеи. Поскольку исследователи ресурсов обычно слишком оптимистичны и не критичны, нуждаются в частой обратной связи.
В нашей компании есть отдельная позиция, сотрудник, который занимается исследованием рынка и возможностями. Таким ребятам лучше задавать границы «поисков». Например: «Иван, нам нужно найти три компании, в которые мы смогли бы инвестировать. Нам интересны вот такие направления».
Формирователь
Готов к действию, динамичен и импульсивен. Это так называемый проектный лидер. Он способен встретить любой вызов, поскольку очень нацелен на результат. Не боится конфликтов и непопулярных решений. У формирователя зашкаливает энтузиазм. При этом он легко вступает в конфликт и провоцирует ссоры. Часто сомневается в себе. Для уверенности ему нужен результат. Таким сотрудникам важно иметь команду. Они, как правило, быстро добираются до руководящих позиций. В работе с ними важно прописывать так называемые майлстоуны — промежуточные точки оценки прогресса. Тогда они смогут сами для себя поставить галочки и похвалить за достижение цели. Мы, например, при формировании полугодичной стратегии прописываем сроки выполнения подзадач.
Реализатор
Именно сотрудники с такой ролью воплощают идеи и проекты. У них отличные организаторские способности и самодисциплина. Они создают конкретные планы и действуют, при этом трудолюбивы и последовательны. Главное их желание — довести воплощение идеи до конца. Они отлично строят графики, рассчитывают бюджеты и систематизирует данные. Но работники команды, как правило, сопротивляются нововведениям, нарушающим общий порядок.
Завершитель
Старается достичь высокого стандарта во всем. Стремится к совершенству в деталях, все дорабатывает и улучшает. Добросовестный работник. Способен выполнять обещания и реализовывать планы. При этом может быть чрезмерно скрупулёзен. Лучшего кандидата для финальной вычитки документов или финализации файлов не придумать. В то время как зачинщик «накидал» много всего на один слайд, скорее всего, с ошибками (потому что быстро записывал идеи), завершитель неторопливо и размеренно подкорректирует, исправит и приведет в божеский вид.
Для определения командных ролей руководителю достаточно попросить сотрудников пройти тестирование. Таких тестов много в интернете.
Итог
Если руководитель или HR знает, у кого какая роль + экспертиза в профессиональном плане — это залог успеха, ведь тогда работников можно собирать в различные временные команды для различных проектов. Сотрудникам можно давать дополнительные функции и возможности для роста, при этом использовать их потенциал и сильные стороны. Именно благодаря такой «ротации» персонала внутри компании запускают новые проекты.
