М — мотивация. Как мотивировать и удержать IT-специалиста

Весельная галера под ритмичные удары барабанов медленно двигалась сквозь утренний туман фьорда. Периодически то один, то другой гребец вскакивал с места и с криками «да ну его @$^&*» прыгал за борт. Погонщик грустно посмотрел вслед быстро удаляющемуся гребцу и подумал: «М-да, надо что-то делать с мотивацией на проекте...», обернулся к оставшимся гребцам и ничего не сказал.

Все, кто работает или когда-либо работал в IT, слышали это слово. О нем написана масса книг, включая знаменитые «Все, что вы хотели знать о мотивации, но боялись спросить» и «The M-word: everyone is doing that», прочитаны сотни тренингов, а HR-директора получают премии за новые подходы к тому, как мотивировать специалистов. Но до сих пор все понимают под этим что-то своё.

Взгляд разработчика при этом слове мечтательно затуманивается, он представляет собой полянку перед кампусом Google в Калифорнии, где прекрасные нимфы делают ему смузи. Менеджер же, как правило, представляет себе картинку ослика с недостижимой морковкой на удочке перед собой. А если менеджер путает мотивацию со стимуляцией, то морковок на картинке уже две, с разных, так сказать, полюсов.

Я занимаюсь мотивацией специалистов на должностях от Test Manager до Senior Director в линейке Digital Engineering уже более 10 лет. Бывал мотивированным и сам, поэтому постараюсь расставить все точки над «i», черточки над «й» в вопросе мотивации и особенностей ее формирования.

Это будет интересно как младшему и среднему офицерскому составу, то есть тимлидам и ПМ’ам, так и широкому кругу читателей.

Иллюстрация Алины Самолюк

Что же такое мотивация и с чем ее едят

Начнем с определения. Мотивация — это комплекс мер, исключающий физическое насилие, к которому прибегает руководитель, чтобы получить от сотрудника результат, над которым тот старательно поработал. Внутренняя мотивация — когда специалист делает то же самое, но сам себе и с удовольствием.

Наверняка все читающие эту статью видели пирамиду потребностей Маслоу, которая убедительно показывает превосходство человека над животным (по крайней мере в части потребностей).

Давно прошли те счастливые для любого руководителя времена, когда можно было оперировать на нижних уровнях: чтобы сотрудники работали, достаточно было их иногда кормить и не бить слишком часто.

Сейчас такие методы не работают уже даже на Челябинском чугуниевом заводе, что уж говорить об IT, отрасли, которая в силу конкуренции на мировом рынке на несколько шагов впереди других в плане работы с талантами.

Механизмы мотивации в ІТ

Деньги. Очевидный и спорный пункт, ведь если верить дедушке Герцбергу, деньги являются лишь гигиеническим фактором. На мой взгляд, они мотивируют в двух видах:

  • Абсолютные деньги. Зарплата должна покрывать потребности специалиста (и его семьи), ведь если средств недостаточно, то как бы хорошо ему у вас не было, он будет искать варианты получше. В первом приближении можно ориентироваться на среднерыночные зарплаты. Если человек получает сильно меньше рынка, стоит обратить на это самое пристальное внимание.
  • Относительные деньги. Когда потребности уже закрыты, иногда играет сравнение с коллегами, бывшими одногруппниками, возникает желание почувствовать и похвастаться, насколько «я круче». Не стоит даже ввязываться в эти торги, используйте нематериальные аргументы, о которых речь пойдет ниже.

Кофе, тренажерный зал, кресло и прочие офисные ништяки. Казалось бы, ну какой это мотиватор, кто вообще менял место работы из-за невкусного кофе? Но офисные удобства важны, ведь сотрудник имеет с ними дело значительную часть времени: стол должен быть удобным, а кресло — эргономичным. Дайте специалисту комфортные условия — он будет счастлив, заберите — пойдет на всякий случай обновлять резюме.

Сейчас, в условиях тотального work from home, это все отошло на задний план. Единственным критерием осталась сама возможность удаленной работы. Некоторые компании идут extra mile и выделяют сотрудникам некоторую сумму на обустройство домашнего офиса. Но я бы не отнес это к механизмам мотивации, деньги дают или всем, или никому, поэтому на мотивацию отдельных инженеров это никак не влияет.

Интересные задачи. Хотя и есть определенный тип сотрудников (сеньор ровный, см. ниже), которые готовы делать любую работу, для многих в IT важно получать удовольствие от процесса и заниматься тем, чем интересно. Это могут быть неординарные прикладные задачи либо прогрессивные технологии.

Как правило, такие люди выступают с предложениями что-то улучшить, переписать на новомодном фреймворке и вообще всячески отвлекают менеджера от созерцательной деятельности.

Не спешите их прогонять, обратите внимание — правильно заряженный на интересные задания сеньор будет долго мотивирован сам и своей светлой аурой будет мотивировать других членов команды.

На одном из моих проектов ведущий разработчик внезапно загрустил и перестал перформить. В ходе разговора выяснилось, что он прочитал про новый классный фреймворк, но заказчик не разрешает его внедрить, потому что срок, релиз и вообще. Мы решили правильно подать эту идею тимлиду заказчика, обрисовав плюсы и план митигации рисков. В итоге клиент ее купил, и после этого разработчик летал как на крыльях, только бы оправдать оказанное доверие. Вывез на себе весь проект.

Карьера и звездочки на погоны. Как и в любой другой отрасли, в IT есть люди, которым важно звание, чтобы возвыситься над коллегами: вот я Principal Software Developer, а вы обычные Senior Software Developers, куда вам до меня. Погоны раздавать можно и нужно, но только тем, кто действительно этого заслуживает. Иначе в окружающих возникнут вопросы как к повышенному, так и к вам.

Обучение и сертификация. Для джунов и сеньоров наличие постоянных программ обучения в компании (внутренних очных тренингов или подписки на онлайн-курсы) — серьезный плюс, кто же откажется прокачать свои скиллы в рабочее время. Многие сеньоры любят ходить по конференциям, да и плох тот тестировщик, который не хочет себе ISTQB-сертификат.

Обязанности. Как ни странно, сотрудники охотно берут на себя дополнительные неординарные обязанности, такие как руководство командой, ответственность за некую важную область, потому что это позволяет им подняться выше, чем остальные коллеги.

Но нужно отличать приятные обязанности от неприятных: вряд ли кого-то порадует задача поддерживать актуальность комментариев в коде или исправлять ошибки, найденные статическим анализатором кода.

Признание заслуг. Все любят, когда их хвалят, хотя и не все в этом признаются даже себе. Простая искренняя похвала перед лицом коллег либо всего коллектива может творить чудеса. Неплохо также работают мероприятия с призами — за лучшее предложение по улучшению, за выдающееся командное достижение и тому подобное. Но важно понимать, что приз должен быть соразмерным достижению. Награждение чашкой и футболкой за то, что вся команда «костьми легла», но сделала, будет воспринято как плевок в душу.

Причастность. Во-первых, к продукту, который меняет мир и делает жизнь людей лучше. Проще всего в этом продуктовым компаниям, которые создают что-то, что можно «пощупать руками». Но это работает и в аутсорсе, ведь так приятно осознавать и хвастаться, что приложил руку к какому-нибудь Mercedes Benz S-class.

Во-вторых, причастность к некой элитной группе людей внутри компании — архитекторов, выпускников внутренних программ обучения. Это игра в долгую, ведь такую группу нужно не просто один раз создать, но и поддерживать её активности в течение лет.

KPI. Обширный вопрос, требующий отдельной статьи. На мой взгляд, лучше пользоваться качественными KPI (достижение конкретных индивидуальных целей), чем количественными (достижение определенных метрик), так как всегда найдётся способ максимизировать выполнение метрик при минимизации усилий, кроме того, количественные метрики, особенно применяемые к большой неоднородной группе сотрудников, зачастую вызывают ощущение несправедливости.

Субъективные примеры хороших KPI:

  • позитивный customer satisfaction feedback;
  • своевременно сданный и принятый заказчиком релиз.

Субъективные примеры плохих KPI:

  • количество написанных тест-кейсов;
  • количество найденных дефектов;
  • количество измененных строк кода.

Особенности применения мотивации для разных слоев айтишного населения

Для разных сотрудников в разной степени работают разные механизмы, поэтому возникает вопрос — как же их выяснить? Капитан Очевидность даёт простой ответ — спросить об этом у самого сотрудника. Как показывает мой опыт, в 80% случаев прямой вопрос на 1-1 или аттестации даёт прямой ответ. В остальных 20% специалисты чаще всего не знают, чего хотят, и тогда можно предложить свое видение.

Также потребности зависят от уровня сеньорности сотрудника, поэтому рассмотрим их отдельно.

Дисклеймер: ниже описаны сферические стереотипы, мотивация каждого конкретного человека из каждой группы может сильно отличаться.

Интерны/джуны. Находятся в самом начале пути. В ІТ бывают двух видов:

1. Вчерашние или сегодняшние студенты профильных факультетов. Как типичные представители поколения Z, нередко обладают завышенным ЧСВ, ожидают, что все будут ценить их богатый внутренний мир, предоставят комфортные рабочие условия и солидную компенсацию. Иногда способны пережить столкновение с реальным миром и тогда вырастают в хороших специалистов. Иногда грустят и уходят в SMM и франчайзинг. Зато те, кто это переживет, станут отличными сеньорами, если их всячески обучать, развивать и не забывать регулярно повышать зарплату.

2. Свитчеры — самые мотивированные сотрудники. Они приняли непростое решение уйти из своей профессии и начать все сначала в ІТ, их внутренней мотивацией можно двигать горы и обогревать дома в зимний период. Главное — дать им возможности развиваться и не дать перегореть. Для этого хорошо выделить ментора из сеньоров, который бы мониторил их состояние и настроение, направлял и периодически хвалил.

Мидлы. Они уже почувствовали вкус денег, имеют резюме, к ним уже стучатся рекрутеры. В текущих условиях рынка мидл может позволить себе менять компанию два-три раза в год, получая на каждом месте «плюс пицот». Впрочем, с определённого момента количество таких переходов начинает плохо восприниматься потенциальными работодателями и мидл где-то задерживается уже на более длительный срок, возможно, превратившись в сеньора.

И у первой, и у второй группы основные мотиваторы — деньги и перспективы. Только для джунов это мотивация на уровне абсолютных денег «не помереть бы с голоду», а для мидлов — относительных, ведь так приятно похвастаться «вот сколько я зашибаю, а ты чего добился?».

Сеньоры. С ними все сложнее, они в большинстве случаев закрыли свои базовые потребности и жаждут уважения и самовыражения. Подвиды:

1. Сеньор ровный. Как правило, достигший среднего возраста и стеклянного потолка своей компетенции. Находится в зоне комфорта, выйти из нее в принципе может, но не хочет. Готов выполнять скучную работу, делает ее хорошо, но не слишком быстро. Мотивирован тем, что его не трогают и дают спокойно работать. Боится перемен и окончания проекта, поэтому таким специалистам нужно всячески демонстрировать стабильность и почаще говорить о том, что проекту конца-края не видно.

Тестлид на стабильном проекте каждую аттестацию рассказывал, что хочет роста, новых свершений. Мы составляли план развития, и ничего не происходило, на следующей аттестации все повторялось. Стало понятно, что наш специалист относится к «ровному» виду сеньоров и важно было с ним просто поговорить и подчеркнуть его значимость.

2. Сеньор продвинутый. Зачастую деньги отходят на второй план, становятся важны задачи, обязанности, звёздочки и признание — этими инструментами нужно пользоваться в первую очередь. Но и про зарплату забывать не стоит, рынок не стоит на месте. Если в какой-то момент сеньор обнаружит себя сильно ниже рынка, то с легкостью сможет исправить эту ситуацию внешним офером — допускать такого ни в коем случае нельзя.

3. Менеджеры всех уровней. Почему-то считается, что с определённого уровня достаточно дать менеджеру какие-нибудь позаковыристее KPI и он будет сам себе вкручивать морковки и будет счастлив расшибиться в лепешку, чтобы их достигнуть. К сожалению, это не так, ведь менеджеры тоже люди, им так не хватает признания и похвалы со стороны своего начальства.

Не забывать и не забивать

Очевидно, что каждый специалист требует индивидуального подхода. И самое важное — ни в коем случае не забивать на мотивацию и не надеяться, что сотрудник замотивирует себя сам. Он то замотивирует, но только на переход в другую компанию.

Похожие статьи:
Site Reliability Engineering сейчас бурно развивается, но в Восточной Европе пока еще не стал мейнстримом. Многим эта аббревиатура до сих пор...
Всем привет! В новом дайджесте тонна хороших новостей для сообщества Ruby. Начнем с того, что работа над Ruby 2.6 на завершающей...
Федеральная Антимонопольная Служба (ФАС) вынесла решение против Google в деле о распространении наших приложений для...
Дайджест создан в соавторстве с Павлом Кривко. 00h > Интро Многие ждали сакральную дату, годовщину «НеПети»... 01h...
С Новым годом и Рождеством, друзья! Этот праздничный дайджест хочу начать с краткого обзора наиболее важных...
Яндекс.Метрика