Почему важно быть доступным, предсказуемым и понятным для коллег. Развиваем ответственность и подотчетность

[Об авторе: Михаил Завилейский — Organisational Architect в DataArt. До прихода в компанию 10 лет работал программистом и менеджером]

В статье хочу привлечь внимание к качеству, которое называется «accountability» (можно перевести как «ответственность и подотчетность»). Прокачка аккаунтабилити повышает шансы, что вам доверят распоряжаться тем, что вам не принадлежит: активами, бюджетами, отношениями и временем коллег. То есть всем, что создает для профессионала рычаг и помогает в разы увеличивать масштаб свершений, и не ценой работы по 25 часов в сутки.

Инициативные, творческие, самостоятельные сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, — мечта любой компании. Автономия нужна любому профессионалу, но иногда обратной стороной предложенной свободы может быть риск утраты доверия со стороны клиентов, руководителей и других членов команды. Если они не знают, где мы и что делаем, не понимают наших мотивов — ощущение недостатка контроля может стать причиной конфликта.

Любому профессионалу для реализации, помимо технических знаний, хотя бы на минимальном «гигиеническом» уровне нужны навыки сотрудничества (cooperation), умение решать проблемы (problem solving) и аккаунтабилити. Анализ собственного развития на каждом из этих направлений поможет в том числе определить вектор дальнейшего роста. Высокие показатели хотя бы в одной из областей открывают двери к экспертизе и консультированию, развитию и администрированию бизнеса.

Аккаунтабилити здесь теснее всего пересекается с администрированием, но определенный уровень нужен всем, кто хотя бы время от времени контактирует с клиентами. Сама же концепция из трех перечисленных навыков интуитивно наименее понятна, что и побудило меня написать этот текст.

Иллюстрация Ульяны Патоки

Введение

(лирика, которую можно опустить тем, кто не любит «размышления на тему»)

Несколько раз в год я общаюсь с коллегами, у которых возникли проблемы с другими коллегами или с клиентом. Чаще всего испорченными отношениями заканчиваются истории, начинающиеся с логичных и правильных поступков. В описании таких конфликтов обычно сквозит обида на неадекватное и предвзятое отношение. А реальная причина заключается в ощущении потери контроля, возникшего у второй стороны. Спроси любого — хочешь работать с инициативными, решительными, общительными и креативными коллегами? Если подвоха нет, вопрос близок к риторическому. Есть только одно «но»: те же коллеги должны-таки делать то, что должны, а не что-то иное. А что они должны? А что нет? И понеслось... Если коллега постоянно удивляет нас, то возникает ощущение потери контроля.

Чтобы с нами было удобно работать, у коллег (эх, нет хорошего перевода слова cooperator/collaborator) не должно возникать проблем с нашей адекватностью, предсказуемостью и управляемостью... По крайней мере, пока не придет полное к нам доверие. А до этого ответом на не до конца понятные действия будут попытки тотального контроля и микроменеджмента.

К сожалению, лучший ответ на вопрос «как же оставаться инициативным, самостоятельным и свободным в принятии решений и одновременно управляемым?» один — «помоги себе сам». Помощь извне оборачивается тем самым контролем и вождением за руку.

В английском слово accountability совмещает два значения: ответственность и подотчетность. Если ответственность — фетиш и в DataArt, и в профессиональном мире вообще, то с подотчетностью все далеко не так благополучно. Наоборот, я постоянно слышу или ощущаю: «Не лезь в мою зону ответственности!».

Почему мы не любим отчитываться? Во-первых, кое-кто любит, но не всегда и не обо всем. Вообще, для «политического животного» отчеты — важный инструмент укрепления собственного влияния. Но это уже ближе к самопрезентации и не считается. А на темной стороне реальности звучит: «Неважно, как сделал, важно, как отчитался!».

Во-вторых, есть объективные причины. Мне кажется, что общество с детства диктует нам предписания и ограничения, контролирует наши обязанности и возможности сверх меры. Начиная с (надеюсь) любимых родителей, учителей, врачей и заканчивая редко любимыми чиновниками, дорожной полицией и политиками. В каждом из нас живет маленький бунтарь (ну, или бунтарь покрупнее), который хочет сделать что-то «не то», за что мы потом хотим избежать наказания. Правда, в этих случаях в дело может вступать совесть, от которой не спрячешься. Еще один источник подсознательного сопротивления подотчетности — защита личного пространства. У стремящихся к власти или хотя бы к самореализации подотчетность ассоциируется с подчинением. Недаром у корпоратов первый вопрос теперь не «кому я подчиняюсь?» (ну хоть не армия, да), но «кому я отчитываюсь?».

Не будем уже говорить о привычках не выносить мусор из избы, давать социально приемлемые ответы вместо искренних и просто врать по мелочам, чтобы выглядеть лучше. Это превращает подотчетность в творческий процесс. Да, творчество, чувство вины и раздражение от того, что лезут в твои дела... Страшная смесь!

Я уделил столько внимания кустарному анализу причин, чтобы подчеркнуть: вся моя дальнейшая аргументация, как полезно быть ответственно подотчетным, не поможет справиться с ощущениями. И тут эмоциональный интеллект нам в помощь. Стоит не оправдывать негатив, а разобраться с его иррациональным характером. Если вам, как и мне, поможет — я рад. Но даже если нет или не сразу, стоит попробовать убедить себя, что все это — вопрос привыкания.

Что значит «прокачать аккаунтабилити»

Итак, мы решили стать удобными для коллег, не теряя возможности вносить свои идеи и принимать свои решения. Для этого нужно думать, как быть для коллег доступным, предсказуемым и понятным. Стоит учитывать, что у всех разные контексты, которые искажают информацию. О нас говорят по-разному, и нас плохо понимают. Я попробую выделить несколько уровней ответственности в компании — годится для любого более-менее крупного бизнеса — на каждом из которых магия аккаунтабилити становится все заковыристей.

Мне видятся шесть уровней, каждый включает и никогда не исключает предыдущий:

• Доступность и самостоятельность, важная всем коллегам.
• Профессиональная ответственность, которая воспитывается по мере профессионального развития, для инженеров — уже от уровня джуниор.
• Управление группой, когда нужно заботиться об аккаунтабилити менее опытных коллег.
• Управление областью, программой или проектом, когда группа становится одной из переменных, а фокус перемещается на обслуживание стейкхолдеров.
• Управление аккаунтом или частью бизнеса, когда областей и проектов становится много, интересы стейкхолдеров расходятся сильно, а для развития следует добывать новые задачи и отвечать за этот процесс.
• Администрирование бизнеса, когда в голове нужно держать и формальную, и неформальную стороны деятельности, понимать, как правильно отчитываться разным заинтересованным сторонам с конфликтующими интересами: от пожарных и налоговой инспекции до топ-менеджеров клиентов, совета директоров и институциональных инвесторов.

Давайте поговорим вкратце, что делать на каждом из уровней. Но, чтобы не создалось впечатление, что дела с подотчетностью идут чем дальше, тем хуже, я буду говорить каждый раз о трех аспектах:

• Необходимых активностях.
• Помощи коллегам приспособиться к тебе (манифестации).
• Формировании репутации, которая позволяет отчитываться обо все более и более крупных действиях и зонах, экономя время и силы.

Colleague Level (доступность и самостоятельность)

Активности

Приходя в новую компанию, стоит научиться играть по местным правилам, писанным и неписанным. Обычно, чтобы упростить этот процесс, в компаниях предусмотрены онбординг, Welcome Book, материалы на внутренних сайтах. Предполагается, что с их помощью коллега сам будет правильно сообщать о болезнях и отпусках, знакомиться с требованиями информационной безопасности и следовать им, и немногое другое. Это писаные правила.

Неписанные правила — хорошие привычки, которые ты имеешь или перенимаешь у коллег, и избавление от привычек плохих. Хорошая привычка — делать, что обещал, а если не выходит, дать всем знать заранее. Если опаздываешь или не можешь участвовать в совместной активности, скажи коллегам как можно скорее, укажи причину, желательно уважительную, но врать не надо. Простые общепринятые моменты совместной работы.

Следование процедурам дается многим на удивление трудно, и мой совет — не додумывать, минимизировав момент творчества. Сомневаешься — спроси, прими совет буквально и следуй аккуратно, но не пускай в голову вредную мысль «как бы это сделать, чтобы было лучше». Она превращает дело на две минуты в мучение на полчаса и заставляет подсознание защищать нас, вытесняя процедуру из памяти и расписания.

Можно изобрести себе лайфхаки. Например, моя деятельность сильно фрагментирована. Потому я планирую свое расписание, важные дела и заполняю PM — программу учета рабочего времени — вперед недели на две-три. Если что-то идет не по плану, это исключение, и я правлю PM. Так я не убрал творческий элемент, а превратил его в созидательный.

Есть и вредные привычки. Одна из самых распространенных — заставлять других себя ждать. Это замашка на доминирование, она сильно раздражает коллег. Я редко этим страдаю, но все равно каждый раз ругаю себя и стараюсь быть пунктуальным. Другая привычка, с которой я никак не могу справиться, — думать вслух на митингах и забивать эфир, не давая другим говорить. А потом перебивать тех, кто «излишне» многословен. Пока я еще в поиске костылей на этот случай (вот вам пример манифестации).

Правомерный вопрос: «Что делать, если процедура кажется глупой или неэффективной?». Наиболее продвинутый подход, выработанный большинством институализированных социальных групп, от сообществ до государств, — принятие обязательности следования принятым правилам и возможность изменять правила в рамках принятого общественного процесса. У нас в DataArt оптимальным считается довольно простой процесс изменения правил:

• Если не понимаешь, почему или зачем и как что-то сделано, спроси у вовлеченных и аксакалов. Если объяснения убедительны, то все, а вот если «потому что так всегда было» или «потому что так говорит кто-то», вполне вероятно, что удалось найти «мертвый код» или неэффективность, исправление которой — большой вклад в общий успех.
• Просто говорить, что что-то плохо, — позиция не всегда бесполезная, но спорная. «Мы не врачи — мы боль», «мы протестуем, потому что надо же что-то делать» и все подобные заходы на работе выглядят не очень.
• Когда придумал решение и готов предложить изменения, найди группу коллег, которые смогут поддержать петицию. Поиск сторонников и обсуждение уберегают от глупых или слишком сложных и трудно объяснимых запросов. Коллективные петиции в DataArt всегда получают высокий приоритет, вероятно, это может сработать и в других компаниях.

Манифестация

Если с вами связаны обстоятельства, потенциально неудобные другим, но критические для вас, научитесь их педантично объяснять. Если надо уходить с работы раньше коллег, подчеркните, что это семейный долг, что вы приходите раньше и очень стараетесь работать со всеми в ногу. Если сталкиваетесь с трудностями в поиске подходящих формулировок, если кажется, что вы уроните себя в глазах окружающих, или что обстоятельства слишком личные, попросите совета у коллег и друзей, которые делают это хорошо.

Репутация

Помните: ваша репутация формируется не вообще, а в глазах конкретного человека. Вкладывайтесь в репутацию надежного и понятного партнера в глазах каждого, с кем имеете дело. «Я уже всем все сказал и доказал» не работает: всех много, а пижонство обычно доказывает нечто обратное тому, что мы сами о себе думаем. Не стесняйтесь просить у коллег обратную связь. Во-первых, все любят, когда интересуются их мнением, и очки репутации вы получаете автоматом. Во-вторых, если в ответах что-то удивляет, это повод задуматься. Способность рационально обсуждать себя и свои отношения с окружающими вместо рационализации и самоманипуляций уже стоит целого левел-апа.

Professional Level (Профессиональная ответственность)

Активности

Профессионал управляет собой и ожиданиями окружающих от себя.

Потому, обещая что-то, оценивайте занятость, трудозатраты, риски и называйте срок. Как только на меня наваливается работа, я начинаю на все выделать время в календаре. И держу резервы — два утренних часа в день и пятницы. Когда все хорошо, можно в это время заняться приятными и не слишком вредными активностями: почитать любимые сайты, подискутировать на необязательные темы с коллегами, иногда даже просто потрепаться или поучиться чему-то формально ненужному. Зато, когда надо, этот резерв спасает.

Если профессионал не справляется с задачей или не успевает в срок, это уже проблема. Нормальная, регулярная, естественная, но проблема. Как говорят коллеги из «Стратоплана», чаще всего не умеешь или не можешь, а люди подумают, что не хочешь. Тут два принципа.

Проси помощи, как только можешь задать правильный вопрос, не в стиле «какого-такого тут все не работает?». Помогут — не помогут, но ты не упрекнешь себя, что не сделал все, что мог.

Второй принцип — recovery, восстановление репутации. Каждый косяк — лишний повод продемонстрировать лояльность. Извинись, исправь напоказ, проставься мороженкой или пивом, наговори комплиментов всем, кто помог или просто простил.

Если клиентов много, надо управлять собой как ресурсом. Никто не хочет заставлять коллег работать в потогонном режиме, но разные заказчики и партнеры профессионала могут не знать обстоятельств и просить все больше. Надо свести всех внутренних клиентов и попросить расставить приоритеты. С внешними, если вопрос неочевиден, попросить помощи у руководства, — тут часто важен конкретный контекст или опыт.

Манифестация

У всех нас есть профессиональные и личностные ограничения, о которых лучше коллег проинформировать. Например, я могу решать сложные задачи, используя воображение и образное мышление. Но это дорогой метод, получается долго и тяжеловесно. А решать проще я умею хуже других. Потому или долго что-то пережевываю с коллегами или сам с собой, или просто соглашаюсь и делаю. В режиме исполнителя я тоже работаю нормально, но нуждаюсь в указаниях. Потому учу коллег пользоваться собой. Например, если надо написать комментарии в прессу, мне нужны: тема, объем, описание аудитории, цель. Я выдаю результат по одной странице в час что на приличном русском, что на корявом английском. Задание написать «что-то хорошее для всех произвольного объема» я выполнить просто не способен.

Подумайте, какие важные вещи стоит включить в инструкцию по использованию себя любимого и как их хорошо сформулировать — очень помогает. Но помните, что исключать себя из общих правил, традиций, ценностей и норм рискованно, это допустимо только в отдельных аспектах и требует особенно продуманных объяснений. Например, один из коллег доходчиво объяснил мне, что не чурается в своих проектах микроконтроля, но зато охотно работает с менее опытными сотрудниками, убеждается, что их все устраивает, и помогает добиться общего успеха. Другая коллега отлично сформулировала, что хочет продавать и не хочет «корпоративной возни», от которой и ушла в DataArt. Это позволяет не совершать ошибки, когда судишь по себе.

Репутация

Здесь я повторю, что репутация непогрешимого эксперта весьма хрупка и не вызовет к вам любви. Вреднейшие из тех, кто вначале наполнился уважением, будут прыгать на ваших костях после первой же ошибки.

Извинения, веселое и энергичное исправление — и никакого чувства вины. Последнее важно. Знаете, насколько легче извиняться, когда чувства вины нет? Оно вообще, по моему убеждению — вещь скорее вредная. Гораздо лучше осознанное стремление быть хорошим человеком в глазах окружающих, плюс рациональные способы исправлять ситуацию, когда быть хорошим не получилось.

Leadership Level (Ответственность за профессиональную группу)

Активности

Все просто — внешние и внутренние клиенты для того и имеют дело с группами, чтобы наш мозг, не переживший со времен неолита ни одного аппаратного апгрейда, мог воспринимать группы как личности. Все, что профессионал делает с собой, надо перенести на группу. Для этого нужно помогать коллегам и налаживать правильные форматы общения.

На этом уровне быть групповым, но добрым и желательно веселым протезом совести очень полезно. А следить надо, чтобы чувства вины не оставалось ни у вас, ни у коллег.

Манифестация

Если речь о сработавшейся команде, инструкция по ее использованию — вещь понятная. Группы, как ни парадоксально, попроще личностей, и внутренний коллективный договор, чаще неявный, легко превратить в основу для договора с окружающими. Лидер должен уметь говорить за группу вовне и правильно решать проблемы внутри группы, советуясь и обсуждая выгодный всем публичный имидж.

Репутация

Начиная с этого уровня, идеальная репутация — первый среди равных. Первый по готовности решать проблемы, первый по желанию сделать хорошо для всех, первый, кто работает с рисками. Но тут есть нюанс: начиная с уровня группы, ты уже так или иначе принимаешь отчеты коллег. Это утверждает твое доминирование, что плохо: ты покидаешь зону доверия и критики в глазах группы. У доминатора просят защиты от уже нажитого врага или справедливости, когда уже поссорились. А нам не нужны ни враги, ни ссоры. Чтобы смягчить эффект, стоит отчитываться и перед командой, и перед отдельными ее членами. Не обо всем, но хотя бы о самом уместном. Как только окружающие понимают, что вы помните о них, о данных обещаниях и действуете согласно обещаниям в их интересах, вы превращаетесь из доминатора в авторитет, с которым хотят советоваться. Иногда кое-кто хочет авторитет опрокинуть, но это полезно: попытка ниспровержения — заявка на лидерство, а лидеров всегда не хватает.

Последнее, но очень важное — никогда не говорите разное разным людям об одном и том же. Противоречить самому себе — разрушать доверие. Придерживаться этого правила проще, чем кажется, если у вас нет скрытых целей. Я, например, долго переживал, что мне перестанут доверять, так как часто меняю мнение и витиевато рассуждаю. Но не стоило недооценивать коллег — к мнениям все снисходительны. Остается не забыть объяснить, что на такое изменение повлияло.

Project/Program/Area Manager (Ответственность перед несколькими стейкхолдерами)

Активности

Переход на уровень руководства проектом, программой, любой другой сложной областью деятельности означает, что пришло время работать с множеством внешних и внутренних стейкхолдеров и ограничений, используя совершенно разные управленческие подходы и инструменты влияния.

Суть внешнего планирования сводится к приданию области ответственности потребительских свойств и систематическому управлению ожиданиями. Внутреннее планирование — процесс координации усилий для оправдания ожиданий.

Важно различать внешнее и внутреннее планирование, чтобы не уподобляться карикатурному стартаперу, сообщающему команде: «Я пообещал инвестору порвать рынок! Всем бежать действовать по этому плану!».

Для внешнего планирования некоторое обезличивание, формализация и упрощение очень важны. Потребитель любит низкий уровень и общей неопределенности, и сложности (все компоненты VUCA, разные по природе, создают похожие негативные ощущения). Внешние стейкхолдеры программ и проектов — обычно продвинутые начальники и бизнесмены, у которых голова и так пухнет. Пытаться объяснить им тонкости — контрпродуктивно, это способ снизить уровень своей ответственности, а здесь клиенты опытные, они ее на себя не возьмут.

Во внутреннем планировании жесткий план — чаще во вред. Допустим, у вас есть несколько задач. Если четко расписать время на каждую, какие-то получат избыток времени, какие-то — недостаток. Чем заполнить избыток времени, коллеги найдут, а вот с недостатком справляться уже тяжелее. Потому изобрели Agile и прочие мелкоитерационные методики, позволяющие эффективно делать дело. Высокому начальству они заходят не очень, и внутри мы можем быть сколь угодно Agile, но, если у клиента есть ограничения бюджета и демо на выставке в ноябре, помнить об этом — наша проблема, как и рапортовать об угрозе плану заранее, предлагая варианты решения проблемы.

Манифестация

К неформальной манифестации, описанной для предыдущих уровней, начинают добавляться формальные инструменты, зависящие от используемой методологии или традиции. Для этого крайне желательно профильное образование или хотя бы самообразование, расширяющее кругозор и арсенал.

К сожалению, формальная манифестация не работает сама по себе, она нужна на крайний случай: пригодится в конфликтной ситуации или суде. Так что это скорее про «готовься к худшему». Например, один из клиентов начала века жаловался, что сделали мы совсем не то. На вопрос, зачем было подписывать детальные спецификации, клиент обезоруживающе ответил: «Там очень сложно было, мы не поняли, но мы же вам доверяли».

Донести до клиента суть происходящего, формировать ожидание и работать над общением — во многом все еще искусство, которому учатся, наблюдая за работой мастеров. Хотя Agile и сделал многое для сближения формального и неформального уровня, проверить подготовку клиентов и способность работать по согласованным и даже одобренным принципам — задача менеджера.

Таким образом, манифестация — уже не способ дать приспособиться к собственным недостаткам и особенностям, а забота о наличии взаимно согласованного инструмента планирования и формирования ожиданий. Если его не спускают сверху, вы обязаны предложить свой и убедиться, что он понят и принят. В бизнесе за доставку сообщения отвечает отправитель, фразы в стиле «они ничего не поняли и сами дураки» — расписка в беспомощности.

Репутация

Деловая репутация с этого уровня формируется в процессе отношений, и простых рецептов становится все меньше.

Но один совет я могу дать. Много саморекламы в начале, как и слишком уверенное поведение, завышают ожидания, которые потом трудно оправдать. С другой стороны, уверенность в себе — залог сильной репутации. Воспользуемся тем, что в памяти остается эмоциональное и отношения можно потренировать. Поднять проблему, изменить план или попробовать расширить бюджет на старте проекта относительно безопасно, поскольку на корректировку есть и время, и силы. Только язык надо использовать правильный: клиент должен понять, что мы хотим вместе с ним добиться успеха и разобраться со всем, что может помешать. Так сформируем понимание, что проблемы неизбежны, но мы уверенно с ними справляемся. На практике часто видим обратное — репортинг в стиле «все хорошо и нет проблем», пока можно скрывать трудности.

Account Unit Manager Level (Управление частью бизнеса)

Активности

Управление аккаунтом или подразделением означает, что вы работаете с портфелем проектов и задач, у стейкхолдеров которых почти наверняка разные интересы, и они необязательно готовы сотрудничать друг с другом. Расстановка приоритетов и разрешение конфликтов, принятие рисков и нахождение компромиссов с неизбежными потерями становятся повседневностью.

На этом уровне аккаунтабилити — воплощение политической мудрости. Согласовывать шаги, фиксировать договоренности, вести документацию уже необходимо. Самое лучшее в самой худшей ситуации — «все ходы записаны». Когда невозможно всех сделать счастливыми и избежать всех рисков, вас всегда можно подставить. Даже если нет злопыхателей, наберется немало крепких задним умом доброхотов, пеняющих вам за неспособность учесть очевидные (теперь) факторы.

Процедуры становятся все сложнее, и нужно постоянно учиться и советоваться с юристами, сколь угодно ом, специалистами по компьютерной безопасности, финансовым подразделением. Любое неосторожное слово, любая, казалось бы, незначительная ложь, любая неаккуратность с документами и процедурами может разрушить репутацию компании, нанеся ущерб во много раз больше не прибыли, но полной стоимости проекта. Да, существенные неприятности случаются редко, но как же хорошо иметь доказательства, что мы сделали все, что могли, и поводов судиться с нами нет. Никто в бизнесе не может гарантировать результат, но обязан подтвердить, что все сделал для его достижения.

Я очень советую заранее договариваться о любых рискованных решениях. Тогда, что бы ни произошло, сколько бы денег и сил коллег ни ушло на общее спасение в случае ошибки, вы не останетесь с ощущением вины, разрушительным для репутации и карьеры. Предварительная договоренность не даст переписать историю и тем, кто захочет упрекнуть вас, спасаясь уже от угрызений собственной совести.

Манифестация

Редко получается быть идеальным на всех фронтах, но на бизнес-уровне надо понимать свои ограничения и искать в команде партнеров, способных компенсировать ваши недостатки. Нет ничего зазорного в том, чтобы признавать пробелы в собственном образовании или арсенале управленческих инструментов — так легче найти коллег, которые смогут помочь. Да, им придется платить, как минимум, благодарностью и ответной помощью, но так вы приобретаете собственную часть человеческого капитала. Беспокойство должна вызывать ситуация, когда вас окружают ваши же копии по стилю и профессиональному профилю. С ними легко и удобно, но они и от ошибок вас не уберегут, и в исправлении не помогут. Придется жить с убеждением, что «если хочешь сделать хорошо — делай сам».

Наконец, какие-то недостатки бизнесмен может оставить в качестве своей фишки и рассчитывать, что остальные смирятся. И да, коллеги и клиенты готовы будут смириться, если вы того стоите. Многие суперменеджеры носят клеймо зануды или фрика, мямли или хама, упрямца или разгильдяя... Но если они профессиональны и порядочны, если они помогают другим стать лучше и способны оценивать их вклад, недостатки характера перестают иметь значение.

Репутация

Репутация педанта и формалиста не слишком красит менеджера, который выходит на уровень бизнесмена. Поэтому надо фокусироваться не на уклонении от рисков (нет рисков — нет отдачи), не на смягчении и страховании всего (дорого), а на умении правильно брать на себя риски и работать с ними.

В конце концов, компании с ограниченной ответственностью изобрели, чтобы помочь менеджерам рисковать чужими деньгами. Но делая этого, нельзя оставить и тени сомнения, что вы действуете сознательно, в общих интересах и профессионально. Чем подробнее объясняешь свои действия в начале, тем больше усилий сэкономишь потом.

Business Administration Level (Управление бизнесом)

Активности

Описания деятельности топ-менеджера бывают очень разные. От визионера, мудреца и энергичного лидера до хитрого политика, умело лавирующего в потоке случайных событий и разговоров. Мой опыт с годами заставляет все больше ценить в руководителях уровня компании компетентность.

Компетентность приходит из образования и опыта. Образование помогает найти общий язык с коллегами и понять место твоей компании в общей экосистеме бизнеса. Опыт дает понимание, как вещи работают конкретно у нас. Разнообразный опыт помогает руководителям понимать, как вещи могут работать вообще.

Если организация большая, то быть 360-градусов-суперменеджером трудно. Потому любой топ-менеджер зависит от команды и полагается на нее. Понимание людей и понимание, кто что может и должен делать, — ключевое. Приходится брать на себя риски, просто доверяясь коллегам.

Потому аккаунтабилити для топа — политическая игра, способность не подставиться под формальные обвинения и максимально управлять ожиданиями стейкхолдеров и удовлетворять их. Чем больше в бизнесе материальных активов, тем важнее формальная сторона и тем секретнее и ожесточеннее борьба подковерная.

К счастью, в IT ключевые активы нематериальные: знания, умения, отношения. Поэтому коммуникационные навыки рулят. Умение отчитываться перед коллективом, партнерами, инвесторами становится важным приоритетом, а формальную сторону нужно держать на здоровом «гигиеническом» уровне. Аккаунтабилити здесь — умение донести мысли, намерения, принципы, приоритеты и планы до всех целевых аудиторий и заручится их поддержкой или хотя бы согласием.

Манифестация

Для менеджера бизнес-уровня манифестация — рабочий инструмент и служит определенным целям. Каким бы ты ни был, коллегам придется к тебе приспособиться, а образ сложится из стереотипов и немного — из твоих реальных действий. Чем больше индивидуальности и меньше стереотипов, тем лучше, тем проще. Потому важно постоянно объяснять себя, писать статьи, проводить семинары, встречи, выступать публично, сотрудничать с масс-медиа. Тексты и записи продолжают работать, даже пока ты спишь. Конечно, one-to-one митинги — самый мощный инструмент, но нереально дорогой.

Репутация

Репутация топ-менеджера формируется через его способность действовать решительно в условиях стресса и неопределенности, снимая напряжение с владельцев компании и с коллектива. Очень мало коллег числят себя в одной референтной группе с высшим руководством, потому сотрудникам все равно, что происходит с начальством (оно типа богатое и обязано быть счастливым, ох). Владельцев компании чаще волнуют их активы, успех бизнеса, за который отвечает топ, но не сам руководитель-человек. Страшно ведь думать, что начальник пустит твою компанию по ветру просто от расстройства или усталости.

Надо помнить, что репутация — память, а запоминаем мы то, что нас волнует. Поэтому администраторы компании зарабатывают репутацию, говоря, что происходит с компаниями и сотрудниками, когда все взволнованы. Важна способность делать это хорошо, а потом отвечать за свои слова. И, наконец, важно взволновать всех, когда пришла пора менять хорошее на лучшее.

И большие неприятности, и неожиданный успех — возможности для усиления репутации. Только в случае успеха, если начальник тянет одеяло на себя, он «отбирает» успех у коллег, хотя куда разумнее стимулировать ощущение общей причастности. Потому проблемы лучше, как ни парадоксально: тут претендентов на таскание каштанов из огня немного и можно выступить — искусство в том, чтобы не сгореть.

Выводы

Аккаунтабилити, как и любая другая часть профессионального и личностного профиля, может быть и драйвером развития, и узким местом, ограничителем. Даже при отсутствии сродства достижение гигиенического уровня позволит раскрыть свои сильные стороны полнее. Высокая кооперативность, умение общаться, понимать и объяснять с легкостью компенсирует слабости с подотчетностью везде, кроме формальных аспектов.