Системный лидер. Почему одной харизмы для управления командой разработки недостаточно
Меня зовут Кирилл Белобородько, я сотрудничаю с ЕРАМ в роли Software Engineering Manager. В последние годы обратил внимание на то, как трансформируется концепция управления проектами. Если инженер видит свое профессиональное развитие в менеджменте, ему стоит уже сейчас прокачивать навыки, которые можно объединить в понятие системного лидерства. Более того, они пригодятся любому зрелому специалисту — в этом я убеждаюсь ежедневно. В своем материале постараюсь разложить по полочкам это понятие и объяснить, как научиться сочетать творческое и практическое мышление и почему это нужно.
В нашей сфере есть лидеры с разным опытом и багажом знаний. Программист, который выбирает для дальнейшего развития управленческую ветку, должен прокачать креативность, лидерские качества, навыки публичных выступлений и прочие софт скиллы. Собственно, это актуально не только для будущих менеджеров. Заказчики сейчас нередко хотят напрямую общаться с инженерами. А те в свою очередь понимают, что по ряду причин им тоже важно работать с клиентами. Управленцу из экс-гуманитариев придется усиливать позиции в технических вопросах, погружаться в основы программирования. В итоге получаем истину: хороший менеджер обладает гибридными навыками.
Адизес в своей уже хрестоматийной модели PAEI утверждает, что один человек не может выполнять одинаково хорошо все менеджерские роли: производство результатов (Р), администрирование (А), предпринимательство (Е), интеграцию (I), но каждой из них на определенном уровне владеть необходимо. Тогда менеджер лучше понимает детали выполнения разных операций, осознает все особенности процессов и может «подружить» свои ожидания с реальностью. Мой опыт подтверждает правдивость этой идеи. По ссылке можно узнать больше о концепции Адизеса и пройти тест, чтобы определить свой стиль управления.
Прокачиваем три обязательных навыка для руководителя
На мой взгляд, каждый успешный менеджер наделен системным мышлением, умеет управлять командами и процессами, а также владеет лидерством как навыком. Предвосхищу возможный вопрос: где это применять? Короткий ответ — везде. Эти навыки помогут как толково назначить серию встреч в календаре, так и запустить новый проект. Разберем, как прокачать каждый.
Системное мышление
Развить этот навык достаточно просто. Можно использовать стандартные методы, применимые в точных дисциплинах, программировании. В целом системность проще дается людям, склонным к математическому мышлению, но пусть прошлый опыт не ограничивает вас. Важно понимать свои сильные и слабые стороны и прокачивать последние. Чтобы развить системное мышление, участвуйте в хакатонах, технологических челленджах. ЕРАМ и другие компании регулярно запускают такие онлайн-инициативы бесплатно. Обратите внимание на теорию игр, изучите, что будет, если поменять те или иные вводные или вероятности. А еще крадите как художники, как советует книга Остина Клеона «Кради как художник», ведь все новое — это хорошо забытое старое. Чем больше вариантов решения задачи будет в голове, тем лучше. Кстати, читать тоже полезно. Начните, например, с книг, которые научат мыслить системно — их я рекомендовал ранее.
Как использую этот навык? Сейчас я вовлечен в крупный проект на 60 человек и параллельно веду
Управление командами и процессами
Этот навык приходит с опытом. Опыт в целом играет большую роль в любой индустрии, но для управления он центральнообразующий. Одних теоретических знаний недостаточно, необходимо иметь багаж встреч и прожитых ситуаций с разными людьми, вызовами, проектами. Конечно, надо и обучаться, но все знания преломлять на свой опыт, анализировать его. Полезно также работать бок о бок с талантливыми, опытными менеджерами, наблюдать за их действиями, поведением и решениями в той или иной ситуации. Такой пример помогает двигаться вперед. Не забывайте и об эмоциональном интеллекте. В условиях удаленной работы это особенно важный аспект управления: понимать чувства и настроения в команде, не видя лиц — лишь сообщения в мессенджерах. Для этого требуется огромная эмпатия и умение работать с собственными эмоциями.
Как я использую этот навык? Тонкий и важный компонент, развитием которого я сейчас занимаюсь, — качественные small talks (небольшие неформальные разговоры в начале любой встречи). Они стали особенно важны в режиме удаленной работы и увеличившегося потока онлайн-коммуникаций, потому что помогают быстро установить контакт с распределенной командой. Вдвойне small talks важны, когда какие-либо факторы не позволяют включить камеру и увидеть собеседника. Простые вопросы на пару минут — о планах на выходные, домашнем животном, работе из дома с недавно родившимся ребенком, путешествиях по стране и так далее — в начале звонка надо уметь инициировать и вовремя остановить. Грань тонкая: нельзя этот разговор прерывать резко, но в то же время об изначальной цели созвона следует помнить. Мне помогает пример одного коллеги из Соединенных Штатов. Как носитель языка и культуры США он прекрасно владеет искусством small talks: знает, какие вопросы задать, когда пошутить, какие вещи вспомнить, чтобы команда расслабилась. Я наблюдаю за ним и учусь лучшим практикам. Кажется, такие неформальные беседы стали удаваться мне лучше.
Лидерство
Лидерство как навык — это способность вести за собой людей, вдохновлять их идеей и постоянно доносить ее суть и ключевые принципы до команды. Опытные менеджеры согласятся: сформировать идею не сложно, вдохновить один раз не трудно, а вот держать людей «в тонусе», следить за вовлеченностью в процесс на протяжении, скажем, года — задача со звездочкой. Команду необходимо вдохновлять последовательно и регулярно: напоминать о принципах, заложенных в идею, объяснять их снова и снова, говорить о деталях. Надо также демонстрировать уверенность в выбранном направлении. У Стивена Кови есть известная метафора о группе менеджеров, которые пробираются сквозь джунгли. Лидер среди них тот, кто регулярно влезает на пальму, сверяется с ориентирами и сообщает людям, что направление движения верное. Остальные, вооруженные острыми мачете, беспрекословно верят ему, убирают с пути препятствия и прокладывают путь в нужную сторону. Эта метафора — квинтэссенция лидерства как навыка. Успешный менеджер должен уметь убедить команду в правильности выбранного направления. Это непросто, особенно с течением времени, когда энтузиазм пропадает.
Как я использую этот навык? Перед каждым общением с командой или просто достаточно широкой аудиторией повторяю свою небольшую «мантру» из трех пунктов, которые почерпнул из бизнес-литературы и обучения.
Первый пункт — из книги Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Он звучит так: «Первым делом стремись понять, потом — быть понятым». О сложности этого подхода писал Кови, непросто дается он и мне, но применять его важно. Это помогает разумно и доходчиво доносить мысли и идеи до людей, чье мнение отличается от моего.
Второй пункт особенно полезен с командой из 60+ человек. Многие ребята недавно на этом проекте, потому есть вещи, которые я знаю лучше, и ситуации, которые могу эффективнее решить в силу большего опыта взаимодействия с заказчиком. Стараюсь держать в уме, что то, что известно мне, может быть неизвестно другим, и преломлять все свои слова через эту призму. Важно повторять ключевые вещи многократно, возвращаться к общим постулатам. Да, для некоторых это будет излишним, но в долгосрочной перспективе это даст команде больше синхронизации и согласованности.
Третий пункт — из книги «Лидер и племя» Дэйва Логана, Хэли Фишер-Райт и Джона Кинга. В ней речь идет о пяти уровнях корпоративной культуры. Авторы рекомендуют отказываться от местоимения «я» в пользу «мы». Это позволяет поднимать культуру команды на более высокий уровень, дает чувство сопричастности к происходящему всем участникам группы. Следующий шаг — следить, чтобы команда не зациклилась в парадигме «мы классные, они — нет». Важно понимать, что такое противопоставление сужает мировоззрение и стратегически не дает преимуществ. Стараюсь, чтобы в наших командах работала психология «мы крутые, но и другие тоже, а значит, нам есть чему научиться».
Добавляем харизме структурности...
Случалось ли вам видеть яркого, энергичного менеджера, который легко вдохновляет, «зажигает» команду? Скорее всего, у такого человека образное мышление. Благодаря этому он креативит и действует нестандартно. Но дьявол — в деталях. Харизматичные лидеры, сталкиваясь с неудачами, могут разочароваться в идее и все бросить. Выручит в такой ситуации системность. Она позволяет сбалансировать фонтан идей и воплотить задуманное в реальность.
Но зацикливаться на этом не стоит. Системное мышление поможет соединить в рабочую модель разобщенные точки, но одного его недостаточно, чтобы реализовать задуманное. В конце концов, имплементируют идеи люди. Их надо «зажечь», вдохновить, просто системы с сухими выкладками и диаграммами для этого маловато. Тут требуются навыки и способности, умение вести за собой. Вся соль — в балансе.
... и структурности — харизмы
Сложно сказать однозначно, является ли харизма врожденным или приобретенным навыком. На мой взгляд, харизма — это способность заявить о себе, открыть свой внутренний мир и быть уверенным, что тебя примут. С этой точки зрения стать более уверенным лидером возможно. Вот несколько советов:
- попробуйте заняться ораторским мастерством. Со временем вы научитесь доносить информацию до большого количества людей понятно и просто;
- тренируйте навык публичных выступлений. Участвуйте в тренингах, конференциях, дискуссионных клубах. Все это помогает сформировать мировоззрение, расширить кругозор и начать общение с интересными людьми;
- не бойтесь быть собой. Даже если в детстве были неуверены в себе, со временем начнете принимать свою личность и уникальность.
Разбираем, как это работает, на примере реальной ситуации. На одной из прошлых компаний мне довелось налаживать передачу качественной двусторонней обратной связи между менеджерами и сотрудниками. Изначальный процесс был специфическим: раз в полгода менеджер, отвечавший за delivery, и HR бронировали переговорную комнату на час-полтора и вызывали людей поочередно на пятиминутные разговоры. У каждого спрашивали, что устраивает и не устраивает, и так же быстро давали свои комментарии. Получался своеобразный аналог формата speed dating в работе.
С этим подходом было несколько загвоздок. Во-первых, такие сессии были редкими и не способствовали тому, чтобы человек раскрепостился и дал развернутую обратную связь. Во-вторых, существующие проблемы транслировались точечно и в последний момент. Это приводило к тому, что для удержания людей компании требовались большие усилия и серьезные контроферы. Когда я понял, что процесс хромает, предложил его переформатировать. Подходил к этому с позиций системного лидерства.
Первым делом поговорил с менеджерами, которые были в моей команде. Объяснил, что из-за пробелов в обратной связи мы теряем хороших специалистов. Мне удалось воодушевить коллег идеей, что более частые встречи с сотрудниками позволят решать проблемы на ранних стадиях, улучшат мотивацию команды, работа станет более прогнозируемой, и мы сможем спокойно спать по ночам. Следующим шагом было создание таблицы с графиком цикличных встреч, разделами, в которые можно вносить обратную связь, риски и дальнейшие действия. И, конечно, назначил больше встреч с непосредственными подчиненными, чтобы на личном примере показывать эффективность такого формата, удачные практики передачи обратной связи, делиться книгами и курсами на тему.
В чем здесь системность? На мой взгляд, в подобной ситуации лидер без системного мышления разъяснит, зачем решать возникшую проблему. Системно мыслящий человек без лидерских навыков сфокусируется на вопросе «как?» и создаст разнообразные таблицы и графики. А вот системный лидер объединит оба вопроса. В итоге его команда будет понимать, зачем те или иные изменения и как их успешно провести.
Эволюционируем как менеджеры
Не так давно на роли проектных менеджеров нанимали кандидатов с хорошим знанием иностранного языка. Эти люди закрывали пробелы в коммуникации разработчиков и клиентов и долго завоевывали авторитет в команде, где технические специалисты поначалу относились к ним свысока. Конечно, эту роль специалисты выполняют и сейчас, но теперь мы называем их проектными координаторами. Общая концепция меняется: заказчики нередко хотят напрямую общаться с инженерами, а инженеры в свою очередь понимают, что и им важно работать с клиентами. Роль проектного менеджера становится более комплексной, она требует понимания ключевых аспектов разработки, компетентности в принятии решений с учетом разных факторов, системности наконец. РМ’ами должны быть специалисты широкого профиля, которые объединяют технические знания, эмоциональный интеллект, навыки управления, несут ответственность за все области. Людям с гуманитарным опытом, которые сейчас приходят в профессию, движение от классического управления проектами в сторону Agile и коучинга помогает проявить свои сильные стороны. При этом важно понимать и слабые места, не стыдиться их и постоянно работать над прокачиванием технических знаний. Такие лидеры со временем имеют все шансы завоевать авторитет команды.
Более того, появились delivery-менеджеры. У таких специалистов сильный технический опыт объединяется с хорошими софт скиллами. Остается в их работе и часть координации, но теперь им надо качественно фильтровать и систематизировать информацию, прежде чем передать ее клиенту или команде. Для сравнения: проектный менеджер образца 2010 года передавал 90 процентов информации и отфильтровывал 10. Delivery-менеджеру в 2020 году надо передавать 10 процентов, а отфильтровывать 90. Такая обратная пропорция экономит время каждой из сторон, но требует профессионализма, мудрости, ответственности и системности DM’а.
Еще один аспект и, вероятно, модное слово — осознанность. В данном случае я говорю об осознанности получаемого опыта. Билл Гейтс как-то отметил, что самые сложные клиенты — наши лучшие учителя. Перефразируя, скажу, что самые сложные ситуации — наши лучшие учителя, а сложные люди — источники роста. Высший пилотаж для системного лидера — осознавать это в эпицентре бури, рефлексировать во время действия, понимать, что в данной зоне начинается профессиональный рост.
В конце концов, даже на собеседованиях или в разговорах с коллегами мы всегда вспоминаем самый сложный опыт, из которого успешно вышли. Это подтверждает, что он — самый ценный.
