Встречи 1:1. Почему не работает такой простой и понятный инструмент
Привет, решил написать эту статью, так как вижу, что многие руководители декларируют использование встреч 1:1, но они не всегда выполняют свое предназначение. Кто-то забрасывает из-за нехватки времени, кто-то осознанно их прекращает использовать, а кто-то старается только «казаться», но не стремится «быть» руководителем, который умеет правильно использовать 1:1.
Статья будет полезна всем, кто хочет включить встречи один на один в работу с сотрудниками компании. Здесь вы узнаете, с чего начать, как их проводить и какими могут быть результаты.
Иллюстрация Дарины Скульской
Зачем нужны встречи 1:1
Встреча один на один — ваш радар или, еще лучше, металлоискатель. Это единственный способ узнать, что происходит в команде и что думает и чувствует сотрудник.
Встречи 1:1 не про результаты текущих задач, их вы и так в любое время можете получить списком в Slack. Наоборот, 1:1 — про любые скрытые риски с клиентом, непредвиденные проблемы с продуктом, беспорядочную динамику команды, невысказанное личное разочарование или про личные амбиции в будущем. На этой встрече вы услышите все, о чем не принято говорить в компаниях.
Встреча 1:1 — постоянная стратегия обратной связи, позволяющая руководителю и сотруднику быть в курсе событий. Она дает сотруднику возможность развивать навыки и обсуждать с менеджером проблемы на рабочем месте. Гораздо более неформальные, чем ежегодные обзоры эффективности, эти встречи фокусируются на решении повседневных проблем, а также помогают сотруднику разрабатывать собственные стратегии в долгосрочной перспективе.
Менеджер регулярно общается с командой в офисе и вне работы в формате:
- планирования:
- стендапов;
- ретроспективы;
- груминга;
- мозгового штурма;
- курилки;
- игровой зоны.
На что это общение направлено? На вполне конкретные достижения, выполнение задач, общее дело, успех? Или это все же про общение на любые возможные темы, которые волнуют лично каждого сотрудника? Это про личное общение или про общий подход? Правильно, этот формат общения про общий подход, про общее дело.
Как понять каждому сотруднику, насколько он связан с компанией в долговременной перспективе? Как быть полезным не только здесь и сейчас, а долгосрочно развиваться самому и тем самым развивать компанию в одном направлении с собой?
Именно встречи 1:1 позволяют синхронизироваться на регулярной основе, получать быстрый фидбэк и быструю двустороннюю корректировку — от менеджера к сотруднику и от сотрудника к менеджеру (улучшение и развитие сервиса и т. п.), чтобы их развитие синхронно шло в одном направлении.
От чего зависит эффективность встреч
Встречи 1:1 работают и действительно приносят пользу. Но их эффективность зависит от следующих факторов.
Культура. В любой компании есть культура. О чем сотрудники говорят в курилках в отсутствие руководства? Если это рабочие вопросы — как реализовать функционал для решения проблем пользователей и т. п., это одна история. Если это разговоры о блек-джеке и сопутствующих «ценностях», то это совсем другая история. В таком случае сотрудник вряд ли сможет построить доверительные отношения, поделиться с коллегами чем-то сокровенным или тем, что его волнует как специалиста. Понятно, что в таком окружении будут опасения, что его не поймут или даже поднимут на смех.
Понимание и желание. Часто в компаниях есть желание, но нет понимания, как именно достичь цели. И часто желаемое надо получить прямо здесь и сейчас, ну или как можно быстрее. И тут компании, зачастую в спешке, вместо того чтобы быть, стараются просто казаться, что они такие, какими хотят быть.
Пример — культ карго и всем знакомая история с agile-трансформацией. Вместо того чтобы разделить ценности, взрастить их в компании, они подражают и копируют внешние признаки успешных компаний:
- клеят стикеры на стены;
- используют канбан-доски везде, где надо и не надо;
- имитируют стендапы;
- подражают старинным компаниям.
Усилия. 1:1 — практический инструмент. Если будет действие после обсуждения, то обязательно будет и результат. Успех часто пропорционален приложенным усилиям. Не бывает так, что мы тут поговорили, а «оно само» потом как-то взяло и сделалось.
Выделенное время. 1:1 требует затрат времени. Проведение встречи с одним сотрудником может занимать от 15 до 30 минут. На подготовку и подведение итогов в среднем тратится еще примерно столько же. Кроме того, нужно время на выполнение задач, которые формулируются на таких встречах. Всего получается около
Результаты. Нет пользы — нет необходимости тратить на это время. Если сотрудник не достигает краткосрочных и не видит своего продвижения к долгосрочным целям, то можете сворачивать эту инициативу, так как у вас, скорее всего, не работает как минимум один из вышеописанных пунктов.
Ибо встречи 1:1:
- для галочки;
- по шаблону;
- из-под палки;
- которые нужны только вам;
- без двустороннего доверия...
...не работают :(
Непрерывное развитие — норма. Встречи 1:1 направлены на непрерывное развитие сотрудника и компании. Если под развитием бизнес понимает только большее количество фич, и рост прибыли — чуть ли не единственный важный показатель... мне очень жаль, но вашей компании вряд ли получится интегрировать 1:1 и действительно получать от них пользу.
Мне бы хотелось, чтобы компании полноценно использовали 1:1. Статья направлена на ту ЦА, которая хочет сделать 1:1 частью рабочего процесса успешных компаний. Встречи 1:1 проводят для непрерывного развития сотрудника и компании. Давайте рассмотрим варианты, с чего стоит начать и как это сделать правильно.
Подготовка
В потоке дел мы часто откладываем подготовку и потом на самой встрече тратим
- Просмотрите состояние дел по текущим задачам.
- Проверьте записи с последней встречи и определитесь, есть ли важные моменты, к которым стоит вернуться в рамках новой встречи.
- Попросите сотрудника набросать адженду и вопросы, которые стоит обсудить. Формулировки могут быть разными, например: «Составь, пожалуйста, повестку встречи. Хочу сначала сосредоточиться на твоих вопросах». Позволяя сотруднику формировать повестку дня, мы показываем его важность для компании и искреннее желание помочь и сфокусироваться на главных для него вещах. Покажите, что он у руля и только он играет первую скрипку в данной активности. Как менеджер вы перед встречей всегда можете дополнить повестку и внести свои вопросы.
- Определите для себя, что вы хотите знать. Да, вы получили список вопросов и тем от сотрудника, но вы должны и сами подумать, что вы хотите знать. Если у вас есть сомнения, может ли сотрудник сработаться с остальной командой — внесите это в повестку вашей встречи.
Если никакие вопросы при подготовке не приходят на ум (а такое бывает), рассмотрите следующие четыре направления для встречи один на один:
- Проблемы и опасения. Что может быть такого, о чем вы не знаете, но должны были бы?
- Обратная связь по выполненной вами работе. Что можно улучшить вам как менеджеру? Как это видит ваш сотрудник со стороны? Возможно, чего-то не хватает.
- Личный контакт. Что у сотрудника происходит вне стен офиса? Как у него проходят выходные или как он проводит время с семьей и детьми? Чем увлекается или чем хотел бы?
- Карьера. Как вы можете поддержать сотрудника в достижении его карьерных целей? Какую роль играет компания в стратегических для сотрудника целях?
Во время подготовки подумайте об этих четырех пунктах, сгенерируйте наиболее актуальные вопросы и внесите их в адженду.
Я бы порекомендовал выбрать один или два основных вопроса и до пяти второстепенных. Можно все вопросы и не задавать, но их полезно иметь про запас: если разговор тухнет или отклоняется от основной темы, их всегда можно задать.
Проведение
Вот несколько примеров вопросов для встреч один на один.Вопросы по текущим задачам и загрузке:
- При выполнении каких задач ты чувствовал себя наиболее мотивированным?
- Когда тебе было скучно в последнее время?
- Что тебе сейчас мешает делать лучшее, на что ты способен?
- Что тебя раздражает и как это можно исправить?
Вопросы для фидбэка по производительности:
- Тебе надо больше или меньше фидбэка по работе? Почему?
- В каком аспекте работы ты бы хотел получить больше поддержки и помощи с моей стороны?
- С какой из последних ситуаций ты бы хотел справиться по-другому? Что бы ты изменил?
Вопросы, которые помогают определить направление карьеры:
- В каких направлениях ты хотел бы быть лучше (прокачаться)?
- Чему бы ты хотел научиться? Что улучшить или в чем стать лидером?
- Есть ли область вне текущей роли, в которой ты чувствуешь, что можешь реализоваться?
- Если бы ты мог играть идеальную для тебя роль в компании, как бы она выглядела?
Личное:
- Как жизнь? Что нового?
- Как провел выходные? Где был?
- Как семья? Дети?
- Где вы отдыхали в последнее время, что понравилось?
Я всегда стараюсь задать как минимум один вопрос, направленный на личный контакт, желательно вначале, чтобы преодолеть неловкость момента «старта коммуникации», налаживаю контакт и затем перехожу к другим вопросам.
И последнее: дайте себе минуту, чтобы вспомнить, что вы идете не на очередную встречу по выработке решений — на встречах 1:1 мы всего лишь получаем обратную связь от сотрудников, аккумулируем ее и уже потом решаем, что делать с этой информацией. Самое сложное для менеджеров — замолчать и дать людям высказаться. Помните, что на этой встрече вам не надо ничего «продавать», вам надо правильно собрать информацию и уловить скрытые сигналы от сотрудника.
Мне не всегда бывает легко встретиться с топ-игроками. Они зачастую заняты важными задачами и их бывает сложно вытянуть на несрочную активность. Хочу поделиться с вами одним лайфхаком для таких случаев — запланировать 1:1 в неформальной обстановке.
Для этого можно заранее спланировать вылазку из офиса в любое ближайшее заведение, где можно пообедать. Едят же все люди, верно? А тут точно будет вкусно и что-то новое можно заказать. Пока ждете заказ, вы точно успеете провести важную часть 1:1 и затронуть либо нащупать важные моменты, которые дальше уже будет проще разматывать, как клубок ниток.
Реализация
Результатом любой встречи является список действий — кто, что, когда и как будет делать. Если по результатам встречи у вас такой список не появляется, это не значит, что встреча прошла совсем без пользы. Вы просто обменялись некой информацией, что тоже полезно. Но когда результатом становятся прописанные обязательства сторон, пользы значительно больше.
Вот попробуйте не решить задачу, которая записана в трекере с описанием, дедлайном и намеченными путями реализации. Такое бывает, но непонятно, как может здравомыслящий человек декларировать желание, проработать нюансы, но ничего не сделать? Как такое может быть?
Как люди понимают, что тот или иной инструмент полезен? Благодаря простому сравнению: 1) раньше не было инструмента — было по-другому; 2) теперь он есть — стало лучше или хуже, но что-то точно изменилось! Раньше не было встреч 1:1 и каждый находился в своем мыльном пузыре. Да, комфортно, но жизнь проходит мимо, твой личный потенциал остается нереализованным.
Во всех командах, с которыми я работал и работаю, регулярно встречаемся один на один, говорим о преградах и желаемых улучшениях, обещаем сделать что-то — делаем и получаем желаемый результат. И когда получается, мы понимаем, что круто работать в таких командах! Видно, что инструмент работает.
А если мы встретились, поговорили, пожаловались на «дураков» вокруг, не взяли на себя никаких обязательств, забыли об этом всем через 5 минут после встречи, тут никакой инструмент не будет работать, ведь это всего лишь инструмент. Никакой магии, увы.
Соблюдайте элементарное правило: пообещал — делай. А если пообещал и не делаешь, тогда не жужжи, что тебе что-то не так.
Отслеживание результатов
Очень важно, добившись результатов, говорить о них. Если мы не говорим об успехах, пожалуй, что-то мы делаем не так. Важно не только получить результат, но и уметь ретроспективно его оценить и решить, что мы в следующий раз сделаем лучше, а что так же хорошо, как и в этот раз.
Работа менеджера состоит в том, чтобы давать людям вырасти, чтобы позволить членам команды доводить дела до конца. Нет лучшего ощущения, чем знать, что ты помогаешь людям становиться более продуктивными и давать возможность гордиться своим делом.
Когда я приходил в новый коллектив в качестве менеджера и начинал со встреч 1:1, я иногда сталкивался с непониманием. Когда у тебя в команде идеальные 5 +/- 2 человека, проводить встречи несложно. Когда с тобой взаимодействует несколько команд по 30 человек, стоит выбрать
У меня был случай, когда первую встречу 1:1 разработчик воспринял в штыки. Человек пришел на заранее запланированную встречу скованным, явно в ожидании сложного разговора. Зная, что так может быть, я начал с прояснения целей встречи и рассказал, чем она будет полезна сотруднику. Далее мы отметили моменты, которые можно было бы улучшить, проговорили, как это сделать, зафиксировали, кто чем будет заниматься, поставили временной дедлайн, который также согласовали.
Это было небольшое улучшение, а-ля «закупить сервер, настроить систему и позволить ей быть гибче благодаря более производительному железу», но такое улучшение позволило показать коллеге на деле, что все в наших руках и мы можем влиять на происходящее вокруг нас. Сейчас мы с этим сотрудником общаемся по рабочим и по личным вопросам. В ходе проведения 1:1 выяснилось, что у нас есть общая тема вне работы. Это семья, дети, школы, садики, прививки и остальные «прелести». Мы делимся друг с другом опытом.
Таким образом, я построил доверительные отношения с сотрудниками. Когда возникает рабочий момент, любой коллега может напрямую мне сказать то, что думает. Любой запрос мы рассматриваем с позиции сотрудничества и доверительного взаимодействия.
Доверие
В конечном счете вы точно будете знать, что ваши встречи один на один работают, когда доверие станет нормой. Отношения не строятся на слепом доверии — доверие строится на отношениях.
Когда вы доверяете сотрудникам, вы точно знаете, что они поступают правильно, даже когда вас нет в офисе. Вам не нужно постоянно проверять их, чтобы убедиться, что все идет так, как было задумано.
Когда ваши сотрудники доверяют вам, они знают, чего вы от них ожидаете. Им не нужно бояться вас, своих коллег или компанию в целом. Чувство доверия и безопасности — фундамент вашего успеха.
Сотрудники знают, что вы поддержите их, даже если что-то пойдет не так. И разве не в таких компаниях нам бы хотелось работать и улучшать мир вокруг нас?
P. S. Предлагаю следующую статью посвятить только разбору примеров вопросов 1:1 и правильной самоустановке на конструктивное общение для таких встреч. Поставьте «+» в комментариях и добавляйте ваши пожелания в этом направлении. По количеству просмотров и плюсов буду ориентироваться о востребованности следующей статьи.
Любые предложения, пожелания также можете писать мне в Facebook.
Всем спасибо, ваш #dgorin ;)
