Июнь 24

«Из компании стало уходить в два-три раза меньше людей». Как Genesis перестроил процесс найма

[Василий Ульянов — сооснователь Genesis. Более 10 лет в IT и инвестиционной отрасли. Занимается международным развитием компании, увлекается плаванием и бегом]

В 2014 году в компании Genesis мы полностью перестроили процесс найма специалистов. За этот год обновили значительную часть команды. Она, в конечном результате, создала проекты, которые сейчас приносят 70% прибыли Genesis. В этой статье я расскажу, почему мы решились на изменения и как процесс отбора выглядит сейчас. Материал будет полезен всем, кто хочет строить бизнес в продуктовом IТ и тем, кто хочет работать в успешных компаниях.

Собственные ошибки — самый ценный опыт

Изначально компания Genesis была создана группой единомышленников — мной и Владимиром Многолетним. Мы вместе учились, потом работали в крупных банках и хотели создать свое дело. У нас не было достаточной экспертизы в том, как правильно строить IТ-бизнес, поэтому все, что мы могли себе позволить — учиться на своих ошибках.

В самом начале процесс отбора был не систематизирован и выбор был скорее интуитивным: тебе нравится какой-то человек — бери. Мы разрешали людям нанимать команды так, как они считали нужным. Когда приходило время открыть вакансию, люди шли в HR-отдел и просили найти «аналитика», «Java-разработчика», «маркетолога» и т. д. Аналитик может заниматься дата-анализом, а может бизнес-анализом. Маркетолог может проводить CPA-кампании или фокусироваться на PPC. Когда ты не знаешь четко, что человек будет делать и какими характеристиками обладать — невозможно найти того специалиста, который действительно нужен компании для достижения целей.

После того как приходил запрос, HR-команда искала людей через размещенные вакансии и рекомендации. На интервью задавали стандартный перечень вопросов, которым пользовались большинство компаний. Тестовое задание не давали совсем или оно было поверхностным и легким — делалось за пару часов. Разные команды пользовались разными критериями, по которым брали людей. Кто-то смотрел больше на коммуникационные навыки, кому-то были важны исключительно hard skills.

Через время это привело к проблемам в командах компании:

люди нанимали специалистов слабее себя, что делало невозможным быстрый рост и ограничивало творческий потенциал бизнеса;
специалисты, с которыми мы работали, не подходили под культуру Генезиса;
люди росли медленнее, чем развивался бизнес, что для IТ-стартапа недопустимо;
людей, которые не подходили, не увольняли и, соответственно, новых не нанимали. Они занимали чьи-то рабочие места, что делало компанию неконкурентоспособной долгосрочно.

В этот период мы четко поняли три вещи:

Если при найме есть сомнения, то лучше потерять 10 хороших специалистов, чем нанять одного неподходящего.
Необходимо научиться быстрому принятию решения по людям, если они по разным причинам не соответствуют своей должности.
Хороший руководитель автоматически не равняется человеку, который умеет нанимать сильную команду. Качественному найму необходимо учиться, и этот навык приходит с опытом проведения собеседований и отборов.

В книге «Power Score» Джеффа Смарта и Ренди Стрита есть очень важное предложение: «Слабое место номер один у лидеров — неумение увольнять специалистов, которые не показывают необходимые для роста компании результаты, номер четыре — нанимать сильных игроков». Увольнять больно и никому не нравится. Большинство людей стараются оттянуть на максимальное время момент, когда нужно попрощаться с человеком. Этот процесс затягивается, и под видом «второго шанса» в компании продолжают работать люди, которые фундаментально не подходят под свою позицию. В результате это негативно влияет на процессы, команду и компанию в целом.

Также Камерон Херольд, американский коуч, который занимается вопросами управления, утверждает, что неправильно подобранный человек может стоить компании до 15 раз больше его годовой зарплаты, а в случае топ-менеджмента эта сумма вообще не лимитирована.

Мы поняли, что есть только один способ свести к минимуму количество увольнений и помогать компании расти — нанимать изначально сильных людей. Поэтому стали думать, как строить процесс найма так, чтобы это принесло желаемые плоды в долгосрочной перспективе.

Начали с того, что создали портрет идеального кандидата через призму культуры компании.

Итого, на выходе получили пять постулатов, которые в будущем стали ядром при поиске специалистов для Genesis:

Умение самому решать задачи под ключ. Важно, чтобы люди брали на себя ответственность и реализовывали проекты от начала до конца, понимая разницу между процессом и результатом.
Постоянный рост и обучение. Специалисты должны понимать, что в современном высокотехнологичном бизнесе их знания устаревают всего за несколько лет, и работать над своим развитием необходимо каждый день.
Позитивное отношение и неравнодушие. «Плюс тянется к плюсу» — к своей работе и к миру вокруг себя необходимо относиться позитивно. Равнодушные люди или те, кто разрушает окружающую атмосферу (даже в случае их высокого профессионализма), в высокоуспешных компания обычно не приживаются.
Самомотивация. Мотивацию невозможно создать извне. Этого не сделает ни компания, ни страна, ни род деятельности. Человек или является (само)мотивированным — что задается его воспитанием, ДНК или чем-то еще, пока не изученным, — или мы не можем привить ему мотивацию. Успешные специалисты — это люди с высоким уровнем мотивации и желанием действовать.
Талант. У человека должно быть то, чем он гордится. Для кого-то это обучение, для кого-то — спорт, для кого-то — достижения на прошлых местах работы. Мы хотим строить свой бизнес вместе с лучшими людьми и создавать для них уникальные условия.

Как Genesis строил новую команду

Для того, чтобы выбрать модель отбора специалистов в Genesis, мы решили посмотреть, как устроен этот процесс у ведущих компаний мира — Facebook, Amazon, Google. В 2014 мы уже были партнерами, поэтому могли напрямую пообщаться с ребятами оттуда.

В основном процесс найма в крупных компаниях происходит приблизительно одинаково:

Предварительный скрининг по телефону.
Несколько интервью с разными членами команды в один день. В Google кандидаты проводят весь день — от пяти интервью и больше. В Facebook несколько часов (4-5), потом им проводят экскурсию по территории.
Обязательное тестовое задание. Facebook может попросить сделать какую-то часть на собеседовании и дать задание на дом. В Google, в свою очередь, раньше задавали сложные вопросы общего характера и головоломки, но позже от этой практики отказались — по ним было сложно предугадать, насколько успешной будет работа кандидата в компании. Сейчас на собеседованиях Google просит сделать задачи на доске с последующим объяснением логики их решения.
Последний этап — коллективное принятие финального решения. Если хотя бы один член комиссии будет против найма кандидата (а их может быть до 10-ти человек), то человеку предложение о работе не делают.

В ходе анализа мы увидели, что наши процессы сильно отличаются. Начиная от первого скрининга резюме, заканчивая факторами, которые влияли на решение о начале сотрудничества — везде нужно было вносить изменения.

Кроме того, что мы изучали лучшие практики, параллельно читали специализированную литературу. Так, к нам в руки попала книга, которая стала фундаментом изменений в наших HR-процессах — «Кто. Решите вашу проблему номер один» тех же Джеффа Смарта и Ренди Стрита. Авторы проанализировали более 1300 часов интервью с 20 миллиардерами и 300 CEO компаний. Основываясь на полученных данных, они описали наиболее эффективный метод отбора членов команды — «Метод А» (the A Method).

Главная идея книги заключается в том, что один ошибочный найм может снизить продуктивность организации, отпугнуть клиентов или партнеров и отравить атмосферу в компании. Поэтому в первую очередь нужно фокусироваться на том, кто будет вовлечен в ваш бизнес — от этого зависит его успех.

Смарт и Стрит говорят о том, что главные ошибки в ответе на вопрос «Кто?» случаются, когда:

У менеджеров нет четкого понимания, чем должен заниматься конкретный специалист.
Поток кандидатов очень медленный.
Менеджеры не уверены в своих способностях отбирать людей.
Компания теряет кандидатов, которых хотела бы видеть в своих лавах.

Таким образом, наши задачи свелись к созданию инструментов, которые решат или предотвратят такие ошибки.

Могу сказать точно, что огромных трудностей при изменении системы найма мы не испытали. Да, нужно было убедить всех ребят в компании, что нам это нужно, что отныне все должны были инвестировать время в найм, научиться делать это правильно. Но я уже сейчас понимаю, что сложнее было определить, где и в чем у нас проблемы и осмыслить, что с этим делать, нежели убедить коллег действовать по правилам.

Итого, уже через год после изменений — в 2015, мы получили совершенно новую команду единомышленников, которая полностью разделяет нашу идеологию и подходит нашей культуре. 70% выручки Genesis сейчас приносят те проекты, которых пять лет назад еще просто не было. Это доказывает, что найм — ключевой процесс, который должен быть построен у каждой компании, независимо от ее размера.

Сейчас мы верим в то, что необходимо нанимать людей, которые сильнее нас и являются экспертами в какой-то определенной отрасли, как бы дополняя компетенции других членов команды.

Также для IT-компаний важен навык быстрой обучаемости и адаптивность. У нас нет четкой инструкции, мы не знаем, что будет завтра. Самое главное, за что мы ценим своих сотрудников — это умение адаптироваться в ситуации, заниматься предпринимательством и уметь выполнять задачи под ключ.

Сейчас, проводя отбор, мы, кроме непосредственных hard-навыков, обращаем особое внимание на такие качества:

эффективность и умение её доказать;
широкий кругозор;
аналитические навыки;
проактивность;
соблюдение обещаний и договоренностей;
честность.

Что мы поменяли

Сейчас наш процесс найма построен так, чтобы максимизировать количество игроков класса «А» (A players) в команде. Возвращаясь к книге Смарта и Стрита, А-игрок — это кандидат, у которого есть хотя бы 90% вероятность достичь целей, которые под силу только 10% от всех возможных кандидатур.

Для этого мы составляем карту вакансии (scorecard). В ней четко прописываем, что мы ожидаем от человека, который придет на эту позицию: какие качества для нас ключевые, какие задачи он должен покрыть, на какие «красные флаги» стоит обратить внимание. После этого собираем лиды и проводим четыре этапа отбора. Несмотря на то, что это может показаться затянутым, мы стараемся форсировать процессы — в течение 1,5-3 недель принимаем решение, из которых неделя уходит на тестовое задание.

Каждый из этапов позволяет нам: (а) проверить мотивацию человека, (б) его стратегическое мышление и экспертизу, (в) навыки работы в команде, потенциал и рабочее наследие и (г) соответствие ценностям Genesis.

Первичный скрининг

После получения резюме мы делаем первичный скрининг (а). Несколько вопросов по телефону помогают составить минимальную картину о кандидате перед собеседованием. Какие у него карьерные цели? Чем он занимается? Что ему делать точно не нравится? Таким образом мы сразу можем понять, если человек на 100% не подходит под карту вакансии или ему не подходим мы. Это отсеивает несколько процентов кандидатов, что экономит время на собеседование для всех сторон.

Если первичный скрининг получился удачным, проводим первое интервью. Кроме непосредственных вопросов об опыте и экспертизе, можем задать пару вопросов, которые напрямую не имеют отношения к вакансии.

Например, можем спросить о расстоянии между какими-то географическими локациями, как в часах, так и киллометрах, или попросим предподожить структуру ВВП некоторых стран. Так можно увидеть человека в непривычной для него ситуации и узнать о его общем кругозоре.

Тестовое задание

Если все прошло хорошо, даем тестовое задание (б). Я считаю, что отсутствие тестового задание — одна из самых больших угроз в найме.

Senior специалист обычно очень хорошо умеет себя продавать во время собеседования. Если он действительно хочет пройти дальше в вашу компанию — он сможет основательно подготовиться к интервью, но таким образом вы не сможете сразу распознать его слабые стороны. Возможно, речь даже не о слабых сторонах — просто человек будет отличаться культурой от вашей компании, не соответствовать идеологии и ценностям.

Поэтому тестовое задание в полной мере раскрывает, насколько человек перфекционист в хорошем смысле слова. Насколько он может делать работу автономно, как он умеет искать информацию и адаптироваться к нестандартным задачам. Понимает ли он, что за тремя пунктами в задании, кроется необходимость провести дополнительный анализ информации или данных, например.

Мы убедились, что этот этап важен, когда увидели, какое количество людей отлично подают себя на первой встрече, но потом небрежно, некачественно делают тестовое задание или вовсе отказываются от него.

Собеседование и рекомендации

Если тестовое задание помогает распознать hard-навыки, то рекомендации (в) позволяют выяснить потенциал человека и его soft skills: насколько человек конфликтный, командный ли игрок, какие у него личностные особенности и так далее.

Даже по голосу в телефонном разговоре можно понять, насколько хорошо кандидат работал в предыдущей компании. Поверьте, бывали случаи, когда люди, сами того не понимая, раскрывали не лучшие качества человека. Не говоря о том, что иногда бывшие работодатели даже не помнят кандидатов, когда те работали меньше месяца назад.

Bar raising

Последний этап — bar raising (г). В отличие от предыдущих, к нему невозможно подготовиться. Мы выбираем человека из другого проекта, с которым кандидат, возможно, никогда не пересечется. Главная цель последнего собеседования — понять, есть ли у человека те же ценности и отношение к тому, чему он занимается, как у других ребят из Genesis. Наши специалисты много работают — в среднем это 10-11 часов. Они это делают не потому, что их кто-то заставляет. Они просто любят то, чем занимаются и хотят видеть результат своей работы. Это подходит не всем и не у всех такая же цель. Для нас критично как можно раньше понять, если мы с кандидатом друг другу не подходим. Здесь, по сути, проверяем кандидатов на соответствие пяти постулатов, на которых строим компанию.

Точно знаю, что у разных компаний, этап бар рейзинга работает по-разному. В больших корпорациях решение принимается большой группой людей, и если хотя бы кто-то имеет отрицательное мнение — кандидат не сможет попасть в компанию.

Такой же метод практикует Amazon, многому по этому этапу мы научились у них.

Сейчас данные по изменениям выглядят так:

Появились понятные, прозрачные описания кандидатов, которых мы ищем. Это исключает двойные стандарты.
На этапе тестовых отсекаются 50% кандидатов — в эту цифру входят исключительно те, кто за тестовые даже не берется, несмотря на то, что говорят во время собеседований.
40-50% кандидатов не проходят бар рейзинг.
Отсечения после испытательного срока упали в два раза (10-15%).
В течение первого года из компании стало уходить в два-три раза меньше людей.

Компромиссы — зло

Не зря книга Смита и Старта в самом названии говорит о том, что проблема найма — номер один для всех компаний, которые хотят быть успешными. Проводя все четыре этапа, в результате мы в среднем смотрим 20 человек на одну вакансию, 19 из которых отсеиваются на какой-то из ступеней. Бывает, что ищем человека и найти его не можем полгода. Проект не развивается с желаемым темпом, и может возникнуть идея взять уже хоть кого-то, чтобы закрыл все горящие задачи. Но если это неправильный человек, то он не только не справится, но и займет чье-то место. Процесс найма занимает много времени и сил. И тем не менее, я не верю в компромиссы.

Как только мы ввели последний этап финального интервью пять лет назад, первые три года отказывали 70% кандидатам. Сейчас все понимают, что компромисс невозможен, и если человек, который проводит первое собеседование сомневается в кандидате, то лучше его никому не показывать и сосредоточиться на дальнейшем поиске новых специалистов.

Люди — это самый ценный ресурс в любой компании, и, в зависимости от того, как вы научитесь их нанимать и ими управлять, зависит, каким образом будет расти и развиваться ваш бизнес.

Полезная литература

Минимальный список обязательных к прочтению книг для тех, кто хочет построить успешный бизнес, и тех, кто хочет в нем работать. Всех людей, которые к нам присоединяются, мы просим эту литературу прочитать.

«Кто. Решите вашу проблему номер один», Джефф Смарт и Ренди Стрит.
«Power Score», Geoff Smart, Randy Street, Alan Foster.
«Легко не будет», Бен Хоровиц.
«Как управляют лучшие», Брайан Трейси.
«Разверните ваш корабль», Дэвид Марке.