Май 06

Такие разные «мы», или Мультикультурность команды — не приговор

Рыба только тогда понимает, что ей нужна вода, когда ее лишается. Наша собственная культура — то же самое, что вода для рыб. Мы живем в ней и дышим ею.

Ф. Тромпенаарс, Ч. Хэмпден-Тернер. Плывя по волнам культуры: понимание разнообразия глобального бизнеса

За 12 лет работы в ИТ мне приходилось работать с американцами, англичанами, испанцами, румынами, поляками, словаками, колумбийцами, индусами и, конечно же, с украинцами. И, только став функциональным менеджером более 30 QA-специалистов из украинских и зарубежных локаций, я убедилась, как важно учитывать культурные особенности каждого члена команды в ежедневной коммуникации. Материал будет полезен всем менеджерам и специалистам, кто работает в глобальных компаниях, занимается talent менеджментом команд и специалистов с разных стран, которые отличаются культурой общения и взаимодействия.

Уже давно многонациональные команды перестали быть чем-то непривычным и нестандартным. Практически каждому из нас приходится сталкиваться со сложностями, вызванными языковыми барьерами, особенно когда язык общения не является родным для всех членов команды. Мы научились эффективно планировать свой день при работе с коллегами, которые находятся в других часовых поясах. Но самый сложный этап на пути к эффективному сотрудничеству — понимание культурных специфик и отличий каждого члена команды — преодолеть удалось далеко не всем.

Задумывались ли вы когда-нибудь, насколько украинцы из Закарпатья отличаются от винничан? А ребята из Луцка или Чернигова — от киевлян? А если мы настолько разные в рамках одной страны, то насколько наше мировоззрение и подходы к работе отличаются от тех, которые сформировались в условиях другой культуры?

Однажды мне попалась на глаза серия забавных книг «Внимание: иностранцы!», в которых как раз и подчеркиваются особенности, обычаи и нравы жителей разных стран. Решив, что это именно то, что мне нужно, я принялась читать запоем одну книгу за другой. Увы, они не стали панацеей. Поскольку культурные особенности одной страны нужно рассматривать в отношении к другой культуре. В то же время книга «The Culture map» Эрин Мейер стала для меня открытием, помогла взглянуть на свой прошлый опыт под другим углом и начать строить коммуникацию иначе.

Прозрение первое, или Не всегда прямой путь самый короткий

Вывод лежит на поверхности, но может быть не всегда очевидным: хорошая коммуникация для сотрудников из США и для сотрудников из Индии — вещи практически противоположные.

Если вы привыкли говорить прямо и без двусмысленных намеков, а в конце встречи подводить итоги разговора, если «нет» вы понимаете как «нет», а не «спроси меня еще раз», то вы ориентированы на низкоконтекстные коммуникации. Этот формат культуры общения предполагает прямоту речи, а ответственность за верное понимание информации лежит на коммуникаторе. Если же вы предпочитаете говорить иносказаниями, чтобы ваш собеседник прочитал между строк, что же ему нужно сделать, вам ближе высококонтекстные культуры, где смысл сообщения зачастую подразумевается, но не выражается явно.

Понимание низкого или высокого контекста культуры собеседника — необходимое условие для начала эффективной работы. Еще важнее понимать ее расположение относительно вашей культуры. Например, украинцы часто недоговаривают, намекают и вкладывают в сообщения скрытый смысл. Мы одна из самых высококонтекстных культур по сравнению с теми, с которыми я сталкивалась на проектах. Для наглядности ниже сравнительная визуализация, построенная на моем опыте.

Как видно из рисунка, Испания достаточно высококонтекстная, но по сравнению с нами испанцы низкоконтекстные. Персональная коммуникации должна учитывать контекст культуры собеседника. Если же у вас многонациональная команда, то все намного сложнее. Автор книги «The Culture Map» рекомендует вместе с коллегами обсудить культурные различия и прийти к общим правилам коммуникации. Так, например, для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы: по окончании встреч подводятся итоги, проговариваются дальнейшие шаги и рассылаются «минутки», договоренности фиксируются на бумаге (в письмах). Но будьте осторожны: в некоторых высококонтекстных культурах запись договоренностей приравнивается к недоверию. Не навязывайте свои правила команде, проинформируйте коллег о культурных различиях и дайте им самостоятельно договориться и продумать схему сотрудничества.

В этом тексте я упоминаю страны как носителей единой культуры, хотя это не совсем так. Конечно же, в рамках одной страны культурные различия не так существенны, но они есть. Например, если сравнить коллег из наших украинских локаций, то ребята в Ужгороде более низкоконтекстные, а киевляне и винничане, напротив, высококонтекстные:

Прозрение второе, или Вас слышат не всегда, даже если слушают внимательно

В Astound Commerce людей нанимают в компанию, а не на конкретный проект. Поэтому если с проектом не складывается (неинтересно, с командой не сработался, хочется вызовов) или же он закончился, мы подбираем специалисту новое задание. Бывают случаи замены QA на проекте, если нужен более опытный специалист. Так, у одного нашего QA, назовем его Ник, не складывалось с разными проектами по разным причинам: ему хотелось вырасти до лид-позиции, нам же хотелось от него более качественных результатов тестирования. На очередном проекте с более опытным лидом у Ника была возможность и подтянуть свои навыки тестирования, и повысить уровень задач. К большому сожалению, несмотря на все усилия лида и регулярную обратную связь, улучшений не наблюдалось. В какой-то момент лид обратился за помощью. Мы обсудили ситуацию, подготовили аргументы, ссылки, пароли и явки, которые были представлены Нику. Через день уже у меня была встреча с Ником, где я поняла, что он слушать-то слушал, но не слышал.

Как мы привыкли давать обратную связь? Сэндвич, три хороших и одно плохое и прочее в том же духе. Нас учат деликатно подавать негативную часть, оборачивая ее в похвалу, чтобы не демотивировать сотрудника. А что, если конструктивная часть обратной связи пролетает мимо ушей сотрудника, потому как он почивает на лаврах от похвалы? Именно в этом был наш изначальный просчет с Ником.

Разные культуры по-разному воспринимают критику: некоторые ценят прямоту, а кому-то ваша прямолинейность окажется не по душе. У голландцев, например, разгромная критика при других — в норме вещей, а если вы скажете китайцу прямо, что недовольны им, то после получите заявление на увольнение. Менеджеры в разных странах дают обратную связь по-разному, поэтому и нам в мультикультурной команде обратную связь стоит продумывать, исходя из ориентации культуры сотрудника на прямую или непрямую критику. Важно прислушиваться, как говорят ваши коллеги из других локаций, какие слова и обороты они используют.
Раньше на разных ресурсах я часто натыкалась на шуточную таблицу выражений британцев, что они говорят, что думают и что слышим мы. Таблица хоть и шуточная, но в каждой шутке — лишь доля шутки.

Есть культуры, которые активно используют слова-смягчители («здесь стоит немного доработать», «давайте слегка поправим»). Например, британская. Есть культуры, использующие слова-усилители («это абсолютно неприемлемо»), как голландская или немецкая. В украинской культуре коммуникации мы много критикуем даже тогда, когда собеседник вовсе не нуждается в нашем личном мнении. Особенно это проявляется в старшем поколении (например, бабушки у подъезда, родственники на семейных праздниках). Поколение, которое немного моложе, более осторожно подбирает слова и высказывания в разговоре. Думаю, это влияние других стран и культур.

Ниже на шкале критики отметила страны, с которыми пересекалась или пересекаюсь по работе. Обратите внимание, все они находятся правее нас. Это значит, что с каждым из коллег нужно говорить мягче, чем нам хотелось бы.

Неизменное правило в предоставлении обратной связи абсолютно в любой культуре — это давать ее вежливо, чтобы ваш собеседник не посчитал вас грубым и необразованным. Но дьявол кроется в деталях: представление о том, что именно считать грубостью, существенно отличается в разных концах Земли. Например, британцы считают человека вежливым, если он уважает других, проявляет внимание, слушает, когда говорят другие, часто употребляет слова please, thank you и т. д. В свою очередь, для украинцев вежливый человек — тот, после общения с которым не остается отрицательных эмоций, он не хамит, не повышает голос, не огрызается, не перечит. Если вы не поговорите с индусом о погоде или о семье, о хобби, вас посчитают невежливым, тогда как американец может не оценить долгого разговора не по делу. Работая в международной среде, менеджеру важно уметь адаптироваться к разным культурам общения, немного изменять свое поведение, искать подход к коллегам и инвестировать время и энергию в построение хороших долгосрочных отношений.

Прозрение третье, или Меньше слов, больше дела... иногда

Несколько лет назад передо мной стояла задача убедить клиента в необходимости внедрения автоматизации на нашем проекте. Я подготовила большую презентацию, расчет ROI, морально приготовилась и прилетела в Лондон доносить до клиента свои светлые мысли. Меня выслушали, задали несколько вопросов, а после сказали, что все это здорово, но неинтересно. В чем же была моя ошибка? Сейчас я понимаю, что для клиента моя презентация была «ни о чем». К тому же до самого важного он не дослушал. Вспомните школу или университет: к практике мы, как правило, переходили после досконального изучения теории. Когда нам нужен совет, мы зачастую рассказываем целую предысторию вместо короткой вводной. Этим же грешила моя презентация — перенасыщенностью вводной информации.

Я могла бы избежать этой ошибки, если бы тогда осознавала, что британцы другие и для них характерен другой тип аргументации. Если для нас привычен подход «вначале принципы» (вначале теория, вначале предыстория), то для них — «вначале практика» (например, метод бизнес-кейсов, когда вначале предоставляют описание реальной ситуации, бизнес-проблемы и ее решения, а затем — общие выводы).

Вначале принципы	Вначале практика
1) описание темы; 2) описание общих принципов и вводных; 3) описание проблемы, которую решаем; 4) наиболее очевидные потенциальные возражения, плюсы и минусы; 5) выводы, результат и само предложение.	1) описание темы; 2) ваше предложение; 3) обоснования, принципы и использованные методики;4) наиболее очевидные потенциальные возражения, плюсы и минусы; 5) выводы.

В следующий раз свое предложение заказчикам я уже оформляла, использовав подход «вначале практика». Такой ход помог мне добиться внимания и нужного результата. Возможно, сработала не только правильная аргументация, но и другие факторы, и мы получили зеленый свет на автоматизацию в рамках нашего проекта.

Не повторяйте моей ошибки, не стройте ваши доклады исходя из того, как вы привыкли. Продумывайте структуру презентации заранее, базируясь на анализе ценностей и специфике культур слушателей. Делаете доклад британцам или американцам? Сразу же переходите к делу и придерживайтесь сути вопроса. Делаете доклад словакам, испанцам или украинцам? Можете потратить больше времени на определение параметров и объяснение предпосылок, перед тем как переходить к выводам.

Прозрение четвертое, или Интересуйтесь окружающими

Раньше на моих предыдущих местах работы я часто слышала много негатива по поводу индийских коллег. Согласна, что не самые хорошие специалисты нам встречаются чаще, чем эксперты. Хотя из личного опыта могу вспомнить несколько имен отличных разработчиков, сильных тестировщиков и классного архитектора. Как по мне, специалистов из Индии объединяет вовсе не «индийский код», а то, как они держатся друг друга, стоят горой за своего коллегу-соотечественника. В некоторых культурах доверие к вам как к специалисту и как к представителю компании строится через более личные отношения, через совместные обеды, общие интересы, общих знакомых. Индия именно такая страна, как и Колумбия (но в меньшей мере). В украинской культуре отношения и знакомства тоже нередко влияют на рабочий процесс.

Ниже на рисунке представлена шкала с культурами, в которых профессиональное доверие строится либо на основе выполненных задач, либо через личные отношения:

Лучше всего инвестировать время в налаживание отношений, вне зависимости от ориентирования культуры. Гораздо быстрее и с большей вероятностью простят ошибки человеку, с которым установлен эмоциональный контакт. Пока вы не наладите связь с представителями культуры с правой части шкалы: Словакии, Колумбии, Украины, Индии (доверие через отношение), вы не получите релевантной информации. Например, индийские коллеги могут уверять, что все окей, даже если проект горит синим пламенем.

Раньше при созвоне с коллегами из других стран я всегда пыталась максимально эффективно использовать время разговора, тогда как они стремились поговорить о чем-то отвлеченном. Мне пришлось перебарывать себя и учиться искусству small talk. Чем больше культура ориентирована на отношения, тем длиннее разговор о погоде. Если вы рветесь в бой и игнорируете эту часть разговора, рискуете прослыть грубым, что может иметь неблагоприятные последствия для вашего дальнейшего сотрудничества.

Прозрение пятое, или «Маньяна»

Мой брат последние три года живет в Германии. В середине зимы он получил письмо из школы сына с приглашением на школьное собрание в ноябре (!), в котором уже указаны дата, время и день недели. Для нас странно звать на встречу за 10 месяцев, а немцы планируют заранее, приходят вовремя и придерживаются расписания. Именно Германия размещается левее всех на шкале планирования, стремясь больше всех к структурным, далеко идущим планам.

До сих пор помню, как негодовала, когда от испанских коллег слышала «маньяна» в ответ на запросы сроков по их части задачи. «Маньяна» могла продолжаться неделями. Сейчас я понимаю, что в некоторых случаях «маньяна» — способ отказать или уйти от конкретики. В этом случае правильная аргументация и убеждение могут помочь. В других случаях «маньяна» — это прокрастинация, и с ней уже можно работать, проговаривая дедлайны и точки контроля.

Испания, как и Колумбия с Индией, находятся правее нас на шкале пунктуальности. И если у нас (а тем более у англичан или немцев) опоздание на встречу будет воспринято негативно, колумбийцам это покажется всего лишь небольшой задержкой.

Мне кажется, что среди моих далеких предков были немцы (хотя это не так), потому что для меня опоздания неприемлемы. С другой стороны, я учусь быть более гибкой в планировании своего времени и подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства и приоритеты.

Еще 20 лет назад психолог Роберт Левин в книге «География времени» заметил, что в некоторых культурах время измеряется в пятиминутных интервалах, тогда как в других люди практически не пользуются часами, планируя свой день на основе «событийного времени» (перед обедом, после восхода солнца или «когда коровы придут домой»). Конечно же, ваши коллеги из Индии пользуются часами или своими гаджетами, но отношение ко времени у них другое, что в свою очередь влияет на подготовку к совещаниям, на выполнение задач в срок и иногда приводит к опозданиям.

Прозрение последнее, или Наши отличия в рамках одной страны

Мы смотрим на мир через призму своей культуры и опыта, поэтому нам трудно представить, как протекают процессы в других странах. Только когда вы осознаете, что же типично в вашей культуре, у вас появится основа для понимания других культур и их особенностей. Если отметить положение Ужгорода, Киева и Винницы на шкалах, рассмотренных выше, и соединить линиями точки на всех шкалах, то получим следующую диаграмму:

Исходя из рисунка видно, что Киев и Винница близки друг к другу, тогда как Ужгород практически всегда попадает на противоположные части шкал. Именно такое расположение на шкалах показывает невидимые линии разделения команд на «мы» и «они», а значит, области, которые требуют дополнительного внимания.

Выводы

Если вы стали членом мультикультурной команды, не спешите раздражаться, когда другие делают что-то не то или не так. Узнайте о культуре ваших коллег, их традициях и убеждениях. Важно понимать, что все мы разные, и видеть в этом плюсы: вы можете смотреть на проблемы под разным углом и видеть более полную картину, дополнять сильные стороны друг друга и прикрывать слабые. Проанализируйте их отношение ко времени: быть вовремя в Германии — это быть за 5 минут до встречи, а в Индии приемлемо опоздать на 5 минут. Обсудите и примите совместный свод правил для вашего дальнейшего сотрудничества. Не жалейте времени, потраченного на узнавание. Ваше внимание, заинтересованность и желание узнать коллег из других культур вернется вам сторицей и поможет работать более эффективно.

Конечно, все описанное выше — не универсальная таблетка. Наше окружение, воспитание и обычаи, несомненно, влияют на нас. Хотелось бы иметь простую и понятную инструкцию, как работать с представителями каждой из культур, но... Если я вижу, как мы с моим братом отличаемся друг от друга, хоть и выросли вместе, закончили один и тот же университет, факультет, то как я могу считать, что к двум моим коллегам из Болгарии применим единый подход в коммуникации?