Як утримати спеціаліста, який хоче звільнитися — дії HR та менеджменту
Привіт, Я Лідія Рудєва. У сфері HR загалом працюю понад 7 років. У цій статті спробую показати, що не все втрачено, якщо ваш співробітник хоче звільнитися. Є прийоми, за допомогою яких можна з’ясувати істинну проблему, яка виникла в людини, та вирішити її без звільнення.
За час моєї роботи в Hubber вдалося втримати 14 спеціалістів, використовуючи способи, про які йдеться нижче.
«Мені потрібно з тобою поговорити»
Часто це початок доволі звичної розмови про бажання співробітника піти у відпустку, ініціювати перегляд матеріальної компенсації або уточнити опції для додаткового навчання. Або і просто розмови про вихідні, концерт чи авіаквитки, відхоплені в останній момент.
Однак часто саме з подібного звернення починається розмова про бажання звільнитися. У тих, хто вже таке чув, хоч-не-хоч, а щось стискається всередині із сподіванням, що це все-таки розмова про вихідні та подорожі. Якщо ж ні, то вдихаємо глибше чи видихаємо інтенсивніше (кому що краще допомагає) і починаємо працювати.
Якщо ми відкидаємо варіант недобросовісної компанії, де був обман, невиконані зобов’язання та незаконне використання чужої праці, то очевидно, що співробітника не влаштовує щось конкретне. Оплата, нецікавий проект, відсутність своєчасного зворотного зв’язку від менеджменту, відсутність розуміння власної ефективності тощо.
Частина людей, які вирішують піти з компанії, не називають справжню причину через страх, сором, відчуття неможливості вирішити питання. Наприклад, коли ми робимо офер кандидату, а він чи вона говорять: «Дякую, але я не готовий/ва його прийняти», — то абсолютно звичним та закономірним буде запитання: «Будемо вдячні за зворотний зв’язок. Що вас зупиняє? Чому вирішили відмовитися?». І тут розгортається безмежне поле варіантів та відповідей, а значить, і можливих варіантів дій:
Ситуації з кандидатом, який відхиляє офер, та співробітником, який повідомляє про звільнення, не однакові. Однак алгоритм дій схожий.
Незадоволеність матеріальною компенсацією
Саме про неї говорять найчастіше як про причину звільнення. Що ми можемо зробити?
- Ще раз переглянути актуальні зарплати на ринку та здійснити корегування в рамках компанії.
- Переглянути систему оцінки ефективності діяльності співробітників. Ідеально було б долучити до розробки оновленої системи і самих співробітників.
- Зробити прозорою залежність зарплати від результатів роботи компанії/команди/співробітника (залежить від ситуації в конкретній компанії).
В моєму досвіді близько 50% запитів про звільнення тим чи іншим чином стосуються грошей (у різних спеціалістів цей відсоток різний). У 8% випадків питання вирішувалося лише проясненням залежності зарплати від результатів. У 10% цього було недостатньо, але вдавалося утримати співробітників, спільно переглянувши систему мотивації, врахувавши інтереси усіх. Решту запитів можна було задовольнити саме підвищенням. Вдасться чи не вдасться позитивно вирішити питання, залежить від готовності компанії збільшувати не загальний бюджет, а бюджет на конкретного спеціаліста.
Втрата інтересу до самого змісту роботи
Нецікавий проект, незрозумілий продукт, нудні задачі — також популярні причини звільнення. Тут ми можемо принаймні прояснити бачення бізнесу щодо продукту. Часто цього може бути достатньо для того, щоб надихнутися, віднайти сенс та продовжити професійне життя. Якщо реалії компанії це передбачають, то також можлива міграція в інший проект, організація доступу до задач, які викликають інтерес у співробітника, можливість певну кількість годин на тиждень присвячувати проекту, який драйвить.
В Hubber ми використовували так звані «креативні user story», щоб вирішити пріоритетні задачі бізнесу і дати співробітникам проявити креативність. Так, щоб зменшити кількість відписок від наших розсилок в системі, команда запропонувала ідею разом з контентом використовувати персонажа — песика рассел тер’єра на ім’я Хаббі. Кількість відписок за перший же місяць зменшилася.
Песик Хаббі в розсилці
Відсутність зворотного зв’язку
Співробітники часто йдуть з компанії не лише через те, що вони не розуміють, що означає бути ефективним в конкретній компанії (хоча через це також). Але й тому, що перебувають в інформаційному вакуумі. Відсутній зворотний зв’язок про якість їхньої роботи, задоволеність результатами, про знання, вміння та досвід, які треба здобути. Що ж робити?
- Визначити хоча б базові критерії ефективності. Якщо це складно зробити одразу для кожної конкретної позиції/ролі, то можна почати з критеріїв на рівні компанії.
- Розвивати культуру зворотного зв’язку на рівні процесів, а краще корпоративної культури. Це може означати, що перед вами виникне додаткове завдання — навчити співробітників, які мають надавати зворотний зв’язок, робити це. Адже було б помилкою вважати, що це вроджена навичка.
У мене була ситуація, коли співробітниця пішла на співбесіду в іншу компанію лише для того, щоб одержати оцінку своїх професійних якостей та зрозуміти свою професійну цінність. Усе завершилось добре. Ми поговорили потім і з’ясували, що їй справді бракувало зворотного зв’язку: «Ось це ти робиш феєрично класно. А ось на це зверни увагу, треба покращити». Вона одержала фідбек, залишилася в команді, а компанію змусила попрацювати над системою надання зворотного зв’язку.
Немає відчуття команди, підтримки зі сторони менеджменту
Звісно, це достатньо глибинні питання, але й на них можна впливати.
Наприклад, розуміти важливість комунікації зі співробітниками. При цьому комунікація — двосторонній процес. У ньому важливо не лише озвучувати співробітникам актуальну інформацію про компанію, місію, плани та перспективи, але й запитувати, слухати, що вони думають, які у них ідеї, чого хочуть та до яких процесів готові долучатися особисто.
Особливо цінними є зустрічі з бізнес-team. Це зустрічі, які проводяться для окремих команд або для співробітників усієї компанії, де менеджмент близько години відверто відповідає на запитання співробітників. Наприклад: «Коли ми переїдемо в новий офіс?», «Коли ми виходимо на новий ринок?», «Яким, у вашому розумінні, має бути ідеальний співробітник компанії?» і т. д.
Зустріч з бізнес-team
Дати можливість створення команд в рамках компанії, її продуктів чи проектів, які можуть стосуватися клієнтів або життя в самій компанії, її соціальної активності. Наприклад, команда-гільдія UI/UX дизайну. Або команда з формування бренду роботодавця — HR, рекрутери, scrum master, розробники, менеджери з продажів і всі, хто відчуває бажання розповідати про компанію як найкраще місце для розвитку кар’єри.
Відобразити в мотиваційній системі важливість саме командної роботи, а командність — на рівні цінностей компанії.
Додати в систему підготовки менеджерів курс з розвитку управлінських навичок та якостей. Вміння працювати з командою, керувати її ефективністю, вирішувати конфлікти — це ціла наука, яка потребує освоєння. А якщо компанія ще й надає перевагу підготовці внутрішніх спеціалістів на роль менеджерів, а не пошуку їх на ринку, то тим паче.
Відсутність кар’єрних можливостей
Потреба розвитку — не є потребою виживання, але це в жодному разі не означає, що нею потрібно нехтувати. Частина людей хоче звільнитися саме через неї. У цьому випадку ми можемо:
- Перш ніж говорити безпосередньо про кар’єрне зростання, з’ясувати та визначити можливості додаткового навчання, яке може підвищити вже наявні вміння (або здобути нові).
- Звернути увагу на існуючу систему виявлення талантів в компанії та оцінити її ефективність. Можливо, вона не дає можливості своєчасно виявляти «тих самих»?
- Забезпечити опцію кар’єрного консультування для розвитку, адже своєчасні професійні рекомендації можуть стати тим самим необхідним, що відкриє можливості для співробітника та вбереже компанію від втрати.
Якщо говорити про приклади з життя компанії без вертикальної ієрархії, а отже без можливостей стати керівником, то це зовсім не означає, що в таких організаціях люди не хочуть розвиватися. Але це буде горизонтальний розвиток — в рамках актуальної експертизи або переходу на іншу позицію, якщо є такі амбіції. В Hubber однією з умов переходу на іншу позицію є якісне виконання обов’язків на актуальній позиції. «Хочеш стати маркетологом? Давай рухатися згідно з планом розвитку. Однак зараз ти менеджер з продажів, тому не збавляй темп!».
Звісно, це не вичерпний перелік можливих варіантів дій і тим паче причин для звільнення, які ви можете почути. Дуже важливо лишатися в контакті, чути запити співробітника та бути креативним у виборі подальших кроків.
Бажання взяти перерву в роботі
Є імовірність, що ви зустрінетесь із зовсім іншою мотивацією до звільнення. Вона буде не про щось конкретне (зарплату, бажання вищої посади, прагнення потрапити в іншу команду), а звучатиме доволі загально:
Втома, вигорання. Це може бути наслідком тривалої роботи на максимальній потужності, постійної високої персональної відповідальності, недостатнього позитивного зворотного зв’язку чи відсутності визнання персональних заслуг. Йдеться про ситуації, коли вихідні чи відпустки більше не допомагають.
Бажання розібратися в особистому житті. Нарешті дописати наукову роботу, потреба бути поруч з кимось із близьких, бажання отримати додаткову освіту.
Бажання зустрітися з собою. Необхідність переосмислити свої цінності, бажання вирушити у мандрівку. Людина ставить собі запитання: «Що хочу робити, чим хочу займатися далі? Хто я? Чого я хочу тепер?». Я часто стикалася із такими темами під час One to One. Їх вдавалося вирішувати тривалішою відпусткою та контактами психотерапевта, однак досвід колег говорить про те, що цього не завжди достатньо.
Здається, що людину з такою мотивацією до звільнення дуже складно чимось втримати, адже вона виснажена, життя очікує від неї рішень, а внутрішні питання потребують відповідей. Однак для цього є саббатікал. Це пауза в роботі, легальний стоп, узгоджений компанією, перерва тривалістю до одного року, що має якусь особливу, значну для людини мету. Вона може наповнювати цей час практиками, зустрічами з друзями, подорожами, написанням книги тощо.
Навіщо це компанії? Це можливість дати цінному спеціалісту саме те, чого він потребує, а не тимчасові штучні замінники. Задовольнивши справжню потребу, співробітник може повернутися та привнести в компанію щось нове та цінне, попри експертизу, яка в нього вже є.
Не чула, що саббатікал впроваджують українські IT-компанії, але багато іноземних компаній використовують цю практику.
І якщо все-таки прощання
Коли ми говоримо про важливість утримати співробітника, слід зазначити і вміння відпускати та прощатися екологічно. Тут буде корисним не лише законодавство, у якому прописано, як це має відбуватися, але й правила компанії, які роблять процес зрозумілим та безпечним. А також традиції: тихе й спокійне прощання, гучна вечірка, прощальні подарунки, командні обіймання тощо.
Важливо пам’ятати, що іноді саме прощання є найкращим способом перебування в контакті. Коли ми чуємо людину, її потреби, шукаємо альтернативи її рішенню і при цьому ставимося з повагою до її вибору. Коли ми не трактуємо її вибір як образу на адресу компанії, а розуміємо, що життя кожного потребує індивідуальних рішень, то маємо шанс зберегти контакт та тепло цих професійних відносин.
І якщо вам, як запеклому вояці за персонал, герою, який не здається до останнього, складно навіть допустити таку можливість, знайте — якщо вчасно та по-доброму відпустити спеціаліста, то іноді він... повертається.
