Структура сознания и лучшие практики организационного дизайна

[Об авторе: Михаил Завилейский — Organisational architect в DataArt. До прихода в компанию 10 лет работал программистом и менеджером].

Эта статья написана по мотивам моего недавнего выступления, на которое меня во многом вдохновила книга «Thinking, Fast and Slow» (на русском выходила под названием «Думай медленно... решай быстро»). Написана она психологом по образованию, лауреатом Нобелевской премии по экономике Даниэлем Канеманом, и посвящена работе нашего мозга, разума или сознания. Базируется книга на исследованиях, которые как раз и принесли ее автору Нобелевскую премию. Их главный вывод — большую часть времени за нас думает некая автоматическая интуитивная система. «Thinking, Fast and Slow» описывает и то, каким образом можно скорректировать себя, принимая решения на основе рационального размышления. Книга стала бестселлером еще в 2011 году и породила множество пересказов и компиляций — надо сказать, тоже достаточно полезных, поскольку в них описываются и другие психологические эксперименты, подтверждающие выводы Канемана. Я же предлагаю рассмотреть его теорию применительно к важнейшим аспектам жизни любой компании.

Что такое организация

Поскольку речь в статье пойдет об организационном развитии, начнем с того, что я понимаю под словом «организация». Я бы определил ее как группу людей, которые пытаются перейти из одного места в другое. Организация всегда движется вперед, по крайней мере, во времени — и пока у нас есть время, мы можем выбирать направление движения. Представим это в виде фазового пространства. У нас есть множество параметров: измеримых и неизмеримых, осязаемых и неосязаемых, которые нашу организацию описывают. Иногда мы их изменяем, иногда они меняются сами по себе — в этом случае мы можем не знать, что именно происходит с нашей организацией в данный момент. Но, если выписать все эти координаты, они опишут область в пространстве, в которой мы находимся, перемещаясь при этом в другую область. Нас несет течение времени, но мы можем предпринимать определенные действия для того, чтобы оказаться в той фазовой области, которая нам нравится больше. Что делает организация для управления этим движением? Вначале, если это небольшая группа людей, они могут просто договориться и определить направление вместе. Или же на этапе старта все могут ждать, что начальник единолично укажет, куда следует двигаться. Но по мере роста группы понять направление общего движения становится все сложнее.

Иногда мы делаем то, что нам хочется. А бывает, что можем потерпеть и воздержаться от этого, если видим в таком терпении смысл. Организация производит стратегии, цели, задачи, культуру. Все это большое пространство смыслов, которое бытует в организации, и определяет поведение людей.

Далее организация пытается координировать действия своих членов, потому что иначе эффективность будет очень низкой, и люди, примкнувшие к ней, сочтут разумным присоединиться к какой-то другой, лучше скоординированной организации. Мы что-то делаем вместе, пытаясь достичь своей цели, но, если способы наших действий окажутся несовместимыми, мы будем ссориться, зависать в воздухе и не будем никуда двигаться. Координация обеспечивает меньшее рассеивание энергии внутри организации.

Организация пытается управлять ресурсами, и как раз эта часть ее деятельности более или менее поддается научному менеджменту. Также организация принимает решения. Что это значит? Предположим, я написал на доске четыре пункта, мы все проголосовали, одобрив мое предложение. Кто принял решение? Мы вместе? Нет, его принял я, поскольку поставил на голосование предложения, которые мне нравятся, и сформировал повестку. Участники голосования всего лишь думают, что участвуют в этом процессе. Правда и тот, кто создает повестку, не осознает, что на его решение еще раньше повлияли многие люди, собственные семейные обстоятельства, или, может быть, удачный или неудачный завтрак.

Надо понимать, что время остановить невозможно и среда постоянно изменяется. При этом часть людей видит мир в виде статичной карты, им кажется, что все застывает, когда они отворачиваются, а осмысленное движение начинается, только если они прикладывают руку к происходящему. Люди с таким восприятием неэффективны как менеджеры, потому что им постоянно нужно сверяться с реальностью для того, чтобы корректировать свою картину мира. Есть и те, у кого голова населена активными агентами, она представляет мир как множество действующих в своих интересах и конкурирующих людей, т.е. рассматривает его в динамике. Невозможно предсказать действия каждого человека, но важно даже само допущение того, что все вокруг развивается, не дожидаясь нас. Взаимодействие со средой — это единственный источник информации, и, если этот процесс отлажен плохо, мы ничего о среде не узнаем, а значит и наша организация будет развиваться и изменяться в неправильном направлении.

Подходящей для описания жизни организации метафорой мне кажется рафтинг. Рафт несет по реке, он может перевернуться, все, стараясь этого не допустить, принимают решения и координируют действия. Могут они поехать поперек реки? В принципе могут, но это будет неэффективно. Что будет, если конструкция все же опрокинется? Большинство участников движения надеются, что не погибнут и даже смогут перезапустить процесс. К счастью, если организация оказывается банкротом, сотрудников и правда не убивают. Поэтому мы можем рисковать, хотя последствия неудачи могут быть неприятными. Но главное, рафт — не катер в безбрежном океане, нас уже несет течением. Поэтому мы не можем просто ткнуть в точку на карте и объявить, что хотим попасть в нее, мы должны понять, к чему в принципе стремимся, и сверить свои планы с картой русла реки и силой ее течения.

Две системы

Теперь вернемся к упомянутой книге «Thinking, Fast and Slow», которая многое в нашем контексте объясняет. О двойственном устройстве нашей головы часто рассуждают на разных лекциях и бизнес-презентациях: кто-то называет это интуицией и рациональным мышлением, кто-то лимбическим мозгом и неокортексом, вообще терминов для того и другого хватает. Мне нравится позиция Канемана: отказаться от хитрых словосочетаний и называть их просто — «Система 1» и «Система 2». Неоригинально, конечно, зато практично.

Система 1 никогда не спит, она как раз и отвечает за сновидения, интуитивные решения, управляет нашим рефлекторным и инстинктивным поведением. Это быстрая часть нашего бытия, постоянная электрическая активность мозга, генерирующая большую часть того, о чем мы рассуждаем. Система 2 — это кусочек мозга, который отвечает за рациональное мышление. Кусочек слабенький, медленный и ленивый.

Первая система отвечает за распознавание изображений — способность, по которой продвинутые компьютеры пока только приблизились к человеку. Притом, что наша вторая система считает хуже любого калькулятора: перемножение двух двузначных чисел почти блокирует нашу способность быстро ходить, настолько слабой и малоэффективной оказывается наша Система 2. Она ленива, поэтому мы предпочитаем не думать, если можем этого избежать.

Система 1 учится на коротких циклах: приложив руку к горячему чайнику, тут же привыкаешь его опасаться. Если через год скажутся последствия прогулки по радиоактивной поляне, первая система одно с другим не свяжет. Система 2 умеет учиться и на длинных циклах, но иногда придумывает их сама, например, приобретая суеверие.

Но самое интересное, что Система 1 содержит, помимо моделей мира — того, чему мы научились самостоятельно — также и генетическую память. Например, как оказалось, человек больше других звуков боится рыка ягуара — на это в экспериментальных условиях указывают рост числа сердечных сокращений, реакция зрачка и т.д. Это, видимо, связано с тем, что ягуары были главными охотниками на обезьян, с которыми люди когда-то вместе развивались. Нормально, что мы научились бояться чего-то, но это означает, что в определенных ситуациях в нас будут работать генетическая память и подсознательный страх.

Система 2 ничего подобного не содержит, но она способна программировать Систему 1, причем делать это очень эффективно. Все наверняка видели ролик, в котором на переднем плане игроки передают друг другу мяч, а на заднем проходит обезьяна. Те, кто исправно считают передачи, обезьяны не видят. Потому что по заказу Системы 2, которой приходится вести подсчет, Система 1 включает фильтрацию. То же самое происходит, когда мы в любой ситуации приходим к важному и умному решению. Первую пришедшую в голову идею, которая нам показалась хорошей, Системе 2 критиковать трудно — она просто требует от Системы 1 подтверждения удачи. И та отфильтровывает все, что противоречит нашей гипотезе, и подгоняет факты, которые ее поддерживают. Так мы с необычайной легкостью по одиночному событию приходим к систематической теории вместо того, чтобы применять статистический подход. Это работает и с негативным опытом. Кто, наступив на грабли, проверит еще пару раз, не выйдет ли из этого чего-нибудь хорошего? А стоило бы, ведь без статистического подтверждения удар в лоб ни о чем не говорит.

Но самое интересное в том, что Система 2 контролирует нашу речь. Система 1 тоже обслуживает процесс говорения, поэтому и случаются так называемые оговорки по Фрейду. Но именно Система 2 очень близка к процессу коммуникации, поэтому наш коммуникационный канал, построенный на речи, работает очень эффективно — он создал цивилизации. Но все слышали, что через другие модальности мы получаем информации намного больше, чем через слова. Приходит кандидат, говорит какие-то правильные слова, а мы ему не верим. Например, у него глазки бегают, а в детстве нам рассказали, что человек с бегающими глазками — преступник. И все интервью, которое он прошел блестяще, вдруг теряют свое значение. Такие проблемы возникают из-за того, что Система 1 принимает за нас массу решений, а Система 2 включается, только если мы сделали сознательное усилие для ее использования. Собственно, достаточно толстая книга Канемана в основном и состоит из примеров, призванных убедить нас в необходимости разумного использования Системы 2. Нельзя заставить ее работать постоянно, на это не хватит никаких человеческих сил, но, чем чаще вы к ней прибегаете, тем больше толку.

Вопросы стратегии

Теперь поговорим о некоторых задачах из области стратегии, будь то стратегия отдельного проекта или построения карьеры в компании, разберемся с тем, как непросто быть лидерами в сложной среде, и о том, что делать с тупиками и ловушками.

Что такое стратегия? Стратегия — представление о той области фазового пространства, куда мы хотим попасть, и о том, что для этого нужно делать, в самом широком смысле. Мы движемся извилистой траекторией, и путей, способных привести нас к намеченной цели, огромное количество. Есть среди них и заведомо негодные, причем они бывают двух типов.

К первому относятся тупики — когда мы по дороге понимаем, что не придем туда, куда нужно. При этом можем двигаться в абсолютном согласии с нашими внутренними процессами, просто в сторону от цели. Как раз в этом нет ничего особенно страшного — главное вовремя понять, что впереди тупик, и пойти обратно, не расстраиваясь оттого, что заблудились. А вот если компания в пути потратила все свои деньги и ей нечем платить зарплату сотрудникам, тупик оборачивается ловушкой, которые всегда связаны с большими рисками. Если вернуться к метафоре рафтинга, попасть в ловушку можно, перевернувшись перед водопадом. Нужно помнить, что бывают ситуации, способные поставить крест на самом существовании нашей организации, лишив нас возможности чего-либо достичь. И любая компания должна фокусироваться на том, чтобы избегать ловушек, применяя для этого описанную Систему 2. Тупики же неизбежны, а значит, думать о них можно значительно меньше.

Обратимся к инструментам бизнес-планирования. Они представляют собой подпорки для Системы 2, т. е. просто не дают нам забывать ее включать, заставляют тренировать ее. Наверняка многим знакомы традиционные инструменты бизнес-планирования: SWOT — распределение по квадратам по принципу плохое-хорошее, потенциала и угрозы и т. д. Диаграмму Ганта многие тоже видели. Все они хороши тем, что позволяют для решения задачи использовать Систему 2. Однако если их использовать неправильно, Система 1 с легкостью подменит те вопросы, которые вам на самом деле нужно исследовать, чтобы, например, определить конкурентную программу компании, более простыми. Тогда вместо того, чтобы действительно подумать о возможностях и угрозах для нашего бизнеса, мы заполним все нужные квадраты правильными словами и получим красивую картинку. Далее на основании этого зыбкого фундамента сделаем далеко идущие выводы, потому что выводы делать мы все любим, а погружаться в суть вещей и пытаться анализировать мир нам тяжело.

Существуют альтернативные, латеральные — по определению Эдварда де Боно — способы бизнес-планирования. Они разрывают наши подсознательные шаблоны, заставляя меньше думать о красивом оформлении и отвергать первые пришедшие в голову идеи. Это могут быть известные «Шесть шляп», за счет которых мы интенсивно и разными способами программируем свою Систему 1, чтобы увидеть общую картину с разных сторон. Еще в древней Персии была традиция обсуждать важнейшие вопросы дважды: в трезвом и пьяном состояниях — это позволяло взглянуть на проблему под разными углами.

Хороший механизм — сценарный анализ, который можно применить, например, при разработке стратегии развития компании или отдельного проекта. Для этого нужно вспомнить, какие события в прошлом оказали влияние на наши планы и не позволили нам добиться желаемого: кризисы, уход из компании-партнера важного для нас сотрудника, банкротство клиента, чья-то болезнь и т. д. Каждый пример выписываем на отдельную бумажку, а, составляя план, время от времени вытаскиваем по паре таких бумажек в случайном порядке. И, представив, что неприятность произошла на определенном этапе, анализируем свои возможные действия. Это вынуждает пройти к цели по нескольким траекториям, а не цепляться за первый же написанный нами план, который мы, конечно, сразу начинаем нежно любить. Самая большая проблема с планами в том, что движение согласно им мы воспринимаем как нечто хорошее, а отклонение — как что-то однозначно плохое. Хотя непонятно, откуда в процессе работы берется такая уверенность, что выбранный вначале план близок к идеальному. Сценарный анализ как раз и помогает отойти от этого шаблона.

Еще одна методика, рекомендованная Канеманом, — прижизненный эпикриз. Например, мы решили выпустить на рынок шикарный продукт. Нам кажется, что это отличная идея, которая позволит нам всем заработать много денег. Давайте предположим, что наш проект закончился катастрофой, и подумаем, почему это могло случиться. Попробуем придумать историю, которая привела нас в нежелательную точку — это и будет попыткой разорвать шаблон. Приятно мечтать о будущем величии, но заставив себя оценить негативный сценарий, мы можем найти важные аспекты, детали и уязвимые места в начальном плане, о которых следовало подумать еще до старта.

Другой полезный инструмент — альтернативные стратегии, которые принципиально отличаются от стратегий конкурентных. Мы знаем стратегии Портера, стратегии лидерства, перечисленные в любой книжке по конкурентному анализу. Их объединяет то, что все они взаимоисключающие, ведь вы не можете одновременно экономить деньги, внедрять инновации и достигать каждой группы потребителей с равной эффективностью. Конкурентные стратегии требуют от вас сделать выбор. Альтернативные модели говорят: хорошо, мы сделали выбор, а теперь давайте посмотрим на нашу бизнес-модель различными способами одновременно.

Допустим, чем занимается аутсорсинговая компания? Это можно сформулировать совершенно по-разному, например: мы воплощаем мечты клиентов в жизнь, мы соединяем клиентов с заказчиками и забираем за это половину денег, просто выполняем указания клиентов для того, чтобы прокормить свои семьи. На мой взгляд, важно не выбрать одну из возможных стратегий и мыслить о себе в ее рамках — это может быть хорошо для внутрикорпоративной пиар-компании, но не для планирования — важно удерживать в голове все эти ракурсы.

Организационные шаблоны

Организационные шаблоны делятся на традиционные и симбергические. Слово «симбергический» пришло от Ицхака Адизеса, соединившего слова «синергия» и «симбиоз». Мне это очень нравится, потому что синергия — это то, о чем мы все мечтаем — создавать вместе нечто большее. А симбиоз значит, что мы друг без друга просто не можем. Вот в DataArt симбиоз оказался тем, что удерживало ядро компании на протяжении длительного времени. Не было выдающихся людей, которые были бы одинаково хороши во всем, и мы, иногда раздражая друг друга, оставались друг другу нужны. Когда есть доверие, понимание и взаимная благодарность, появляются шансы, что такой симбиоз возникнет. К сожалению, эти детали теряются в традиционных системах организационного построения.

Пример традиционного организационного шаблона — MBO, Management By Objectives, в рамках которого устанавливаются цели, делаются регулярные ревью и т.д. Когда-то наши предки выяснили, что наличие иерархии позволяет эффективнее взаимодействовать. И мы теперь при наличии амбиций пытаемся занять в ней более высокую позицию, хотя если это у нас получается, обычно подлаживаемся под существующий порядок. Как почти любые живые существа, люди генерируют агрессию, которую нужно куда-то направлять. Плохая иерархия поддерживается перенаправлением агрессии сверху вниз. Более развитые системы не хотят встраиваться в такую примитивную схему — энергия сублимируется, возникают новые иерархии. И MBO, бывает, помогает, когда в организации все устраивается благополучно, но чаще этот шаблон воплощается в классических ритуалах подчинения. Кто-то кому-то постоянно докладывает о том, что собирается делать, потом о том, что ему удалось, и ждет оценки. При этом в большинстве компаний, занятых в сервисах по разработке софта, большого смысла в такой модели не находится. Хотя бы потому, что цели, установленные год назад, успевают устареть.

Заменой Management By Objective может быть консенсус, в рамках которого мы прежде всего договариваемся, что находимся на одной стороне. Консенсус, по сравнению с постановкой целей и дальнейшей ретроспективой, хорош тем, что основные эмоции тратятся еще до начала активной деятельности. Все поругались, выдохлись, поговорили, пришли к соглашению и пошли вперед. Инструмент сильный, однако под воздействием неудачного консенсуса можно действовать непродуктивно на протяжении долгого времени. Трудно достигнутое решение живуче, даже если оно оказалось неудачным. Именно поэтому консенсус, которого достигли усталые или, например, голодные люди, оказывается неэффективным.

Симбергический шаблон предполагает сбалансированную сеть, где по функциональным цепочкам перенаправляется та же агрессия и ресурсы, при этом все координируют друг друга. Традиционные системы подразумевают наличие BDM — Business Decision Makers — лиц, принимающих решения. В симбергической системе ту же функцию могут выполнять координационные группы, которые с меньшей долей вероятности принимают плохие решения, если не изматывают сами себя.

Интересно посмотреть и на понятия «целеполагание» и «нормирование». Допустим, мы ставим цель в следующем году увеличить наш доход в два раза. Но если случился кризис (кто же его ждал?), обойдемся и цифрой поскромнее. О чем же мы договорились на самом деле? Просто о том, чтобы максимально увеличить доход. Компания должна быть очень структурированной, а ее процессы должны быть очень четко организованы в виде повторяющихся циклов, чтобы можно было измерить отдачу каждого человека, а количественное планирование имело значение. В типичной профессиональной компании, выполняющей большое количество проектов, люди успевают поменять свой уровень квалификации в течение каждого из них, и построить хорошее измерение просто не на чем. Поэтому гораздо интереснее мерить, что именно в данный момент происходит с компанией — все ли идет хорошо в целом. Если нет, нужно думать, как исправить систему. А существование исключительно в рамках цифр, меняющихся раз в год, может быть очень расточительным — так можно полгода двигаться в никуда вплоть до следующего проведения измерений.

Ролевая модель — традиционный шаблон, согласно которому, в типичной команде, например, должен быть один менеджер проекта, от трех до семи разработчиков, три QA, Scrum Master и сбалансированное представление о том, кто есть кто в Scrum-команде. Ролевая модель неплоха, но в ней часто как-то исподволь возникает спор, кто в конечном итоге главный. Зонные модели говорят о наличии какого-то количества зон активности, которые должны быть покрыты командой. При этом в одной команде я могу быть QA, а в другой PM, и зависит это только от того, есть ли в проекте человек, способный сделать что-то лучше меня. Т.е. зонный подход ориентирован на твою ситуативную нужность и не сбивает никого на самоидентификацию.

Обучение — само по себе очень хорошо, но только если мы четко знаем, чему нужно учить людей. Если же область, в которой сотрудникам требуются знания, оказалась cutting edge для организации, чем-то абсолютно новым, важным оказывается научение, то есть возможность научиться. Для этого люди должны получать доступ к новой непрепарированной информации и фидбэк непосредственно от клиента, а не от внутреннего менеджера. Последний, общаясь с заказчиком, может думать: «Сейчас я приду и расскажу команде, в чем они виноваты на этот раз». Такой разрыв научение перечеркивает, потому что люди научаться всего лишь подстраиваться под проджект-менеджера, который в данном случае совершенно не нужен. По этой причине мы не работаем с агентствами в качестве клиентов. Агентства обычно ставят своих управленцев, для которых единственный способ сохранить контроль над ситуацией — становиться посредине коммуникативных цепочек, разрывая их.

Еще один традиционный способ — награда за результат. Но откуда мы знаем, явился ли положительный результат следствием усилий или счастливого стечения обстоятельств? На материале одного конкретного проекта выяснить это невозможно. И если мы будем благодарить людей прежде всего за вложенные силы и ценить лояльность, толку может быть больше.

Самый простой способ стандартизации процессов — назначить одного начальника. Если он будет не слишком продвинутым, у него в голове будет четкое представление, что такое хорошо, которое и станет стандартом организации. Он скоординирует всех и заставит их действовать так, как ему кажется правильным, но этот способ крайне примитивен. И если задача, стоящая перед организацией, слишком сложна для одного человека, без взаимной подстройки не обойтись. Классический вариант по Генри Минцбергу — кто главней на съемочной площадке: молодой режиссер или кинозвезда? Формально — режиссер, но у исполнителя главной роли по этому поводу может быть другое мнение. И если они не научатся mutual adjustments, результата не будет. Именно взаимная подстройка, а не стандартизация, позволяет собрать в одном месте многих талантливых людей.

Возвращаясь к планированию, уточним, что любой эксперимент — достойная часть общего плана. Не стоит зацикливаться на том, что все должно идти именно так, как вы придумали и расписали в самом начале. Эксперимент не бывает неудачным — если мы узнали, что определенным способом нужный софт написать невозможно, эксперимент таким образом все равно закончился успехом.

Управление эмоциями

Кто не сталкивался с проблемой раздражения по отношению к коллегам по работе? Однажды меня очень долго расспрашивали, как справиться с человеком, который сживает со свету, щелкая ручкой. Я ввел в поисковой системе «clicking pen» и увидел, что 90% изображений посвящены страшному раздражению по этому поводу. Я никогда на такие вещи не обращал внимания, но тут вдруг понял, что почти все ненавидят эту привычку. Почему же мы вообще начинаем раздражаться? Ведь даже самые лучшие собеседники, которым я доверяю и в порядочности и интеллектуальных возможностях которых не сомневаюсь, иногда раздражают. За долгие годы в менеджменте я сделал по этому поводу определенные выводы.

Ужасный факт, но все люди накапливают агрессию, как я уже упоминал ранее. Причем с разной скоростью, поэтому в замкнутых коллективах часто возникают ссоры. Агрессию необходимо куда-то девать: мы можем ее сублимировать или разбрасывать, но мы должны понимать, что не рождены быть счастливыми, довольными, добрыми и веселыми. Мы рождены справляться со своими недостатками, поскольку с самого начала имеем дело со множеством электромеханических и химических проблем в собственном мозгу, в силу чего унаследованные от далеких предков механизмы толкают нас вперед. Агрессия — главное топливо, которое заставляет нас соревноваться, достигать чего-то и не успокаиваться. Но топливо это — токсично.

К эмоциональным проблемам относятся ментальная легкость и аффект. В эйфории, когда все хорошо, самые дурацкие решения принимаются на ура. Аффект означает высокую концентрацию определенной эмоции или непреодолимое влечение к чему-то. Эти состояние сами по себе проблема, находясь в них, решать сколько-нибудь сложную задачу невозможно.

Играет роль и обычная физиология. Канеман описывает работу судей в апелляционном суде в Израиле — они рассматривают дела о досрочном освобождении. У них есть определенная норма, скажем, одобрить 25% поданных заявлений на УДО, значит, по умолчанию, 75% они возвращают обратно. У судей — три перерыва на еду, и почти все положительные решения происходит после одного из них. Потому что отпустить преступника на свободу — всегда риск, ведь пока он в тюрьме, никто не скажет, что решение суда было неэффективным. А толерантность к рискам зависит от уровня глюкозы в крови, хотя сам судья и думает, что анализирует обстоятельства конкретного дела. Это ужасный, но подтвержденный статистикой факт. А сколько людей в компании следит, чтобы все участники совещания были сытыми и довольными, чтобы они хорошо выспались, прежде чем начать решать важную проблему? Да никто не следит.

Мы также должны понимать, что несогласие — двигатель принятия правильного решения. Если есть несогласие, можно разобраться, что в предложенном варианте может не устраивать. Но обсуждение может превращаться в соревнование, где кому-то очень важно показать, что он доминантная особь и не любит противоречия. При этом начинают проявляться эмоции, а аргументы становятся все более тонкими и безупречными. Но как только атмосфера накаляется, обсуждение перестает быть эффективным, потому что его связь с проблемой как таковой теряется — совещание можно заканчивать.

В борьбе с раздражением могут помочь время, еда или алкоголь, правда, последний переводит в другое непродуктивное состояние, поэтому с его помощью можно справиться с одной проблемой, но принимать решение под его воздействием точно не стоит. Кому-то помогает медитация, мне — как раз идея программирования Системы 1. Она может отфильтровать почти все: любые звуки и внешние воздействия. Во время службы на флоте я умел спать стоя, уткнувшись носом в плафон, в котором горел яркий свет. Потому что в трюме, где я находился, было сыро и холодно, а лампа грела и помогала сохранять вертикальное положение, не прикасаясь к железу вокруг. Если кто-то раздражает вас щелканьем ручкой, считайте, что этот человек — ваш персональный тренер по программированию Системы 1 на фильтрацию.

Привычная боль

Нерастраченная агрессия превращается в ворчание и мелкие склоки или выливается в большие конфликты. Ворчание будет всегда — это даже хорошо, потому что рассеивает лишнюю энергию внутри компании. Это и есть привычная боль, к которой всего лишь нужно привыкнуть. Кто-то будет оставлять грязную чашку на столе, кто-то — просто ставить грязную посуду в раковину. Мне почему-то кажется, что чашку за собой нужно мыть, но я не нашел этой идее ни одного серьезного подтверждения. И те, кто чашки не моет, могут мне вполне справедливо возразить, что таким образом создают рабочее место и работают на развитие экономики. А я эту маленькую боль переживу — в конце концов, если мы боли не чувствуем, с нами точно что-то не в порядке.

Очень интересная вещь — рефрейминг усугубления. Однажды приходит ко мне команда, и все хором говорят: «Этот коллега нас достал». Ожидают, что как мудрый руководитель я предложу поискать в нем хорошее, но вместо этого я отвечаю: «Все, я его увольняю. Прошлая команда его выгнала, вы его выгоняете, зачем его держать». И все тут же начинают возражать: «Подожди-подожди. Может быть, не надо так сразу...» Тут я превзошел коллег по подаче. Они пришли со мной спорить, и результат мог бы быть точно таким же: мы бы поворчали, рассосали раздражение, но потратили бы на это час, а не пять минут. Но точка отсчета сместилась. В книге Канемана много написано про количественный эффект привязки: если вам назвать какое-то число, а потом предложить интуитивно решить задачу, это число будет влиять на вас, абсолютно независимо от того, какие вводные цифры вам даны. Эмоциональная привязка работает по тому же принципу.

Иди туда, не знаю куда

Многие сталкивались с ситуацией, когда у заказчика нет конкретных требований, но при этом вам все же нужно написать софт, который решит его проблемы. На уровне компании я давно для себя сделал вывод: возможно, мы этих требований просто не знаем. Когда требований действительно нет? Когда не существует и самого процесса, а мы пытаемся придумать его параллельно с созданием софта, или хуже того, предполагается, что процесс мы изобретем уже под написанный нами софт. Еще один вариант — стартап и визионарий, который видит что-то в грядущем и раздражается, услышав вопросы о деталях: «Ребята, уж это вы сами додумаете». Это не значит, что история безнадежна: люди, живущие в далеком будущем, если у них есть деньги, тоже имеют право на воплощение своей мечты. Но мы должны знать, что требований у них и вправду нет.

Все оборачивается катастрофой, когда мы требований попросту не знаем. В этом случае можно наблюдать два типа поведения. Во-первых, реализацию стратегии «пока не началось»: люди придумают процесс, придумают требования, будут как можно дольше тянуть, разрабатывать программное обеспечение, не показывая его никому снаружи. Этот романтический период в жизни проекта продолжается до встречи с реальными бизнес-пользователями, а самый страшный способ продлить его — попытаться построить универсальную систему, способную делать все что угодно. Чаще всего эта платформа будет замедлять операционную систему, содержать баги и не приносить никакой пользы. Проще всего показать то, что вряд ли будет работать, как можно раньше, вернув заказчика на землю. Это, собственно, второй вариант — стратегия управляемого кризиса, кратчайший способ спрямить пути. Чаще всего ситуация разрыва с требованиями возникает, когда IT-отдел клиента оказывается склонным к фантазиям, и при этом учит нас. Так можно вместе сделать продукт, который окажется провальным, в этом случае все будут сваливать вину друг на друга. Поэтому пусть уж бизнес-пользователь поскорее придет в ужас, даже если нужно будет вернуть ему деньги за работу. Но другого способа вылезти из подобной ситуации я не знаю.

Даже управляемый кризис — это неприятно, мы выпадаем из своего рафта в холодную воду, а этого не любит никто. Но здесь нам нужно выбрать фактор для последующей оптимизации. Главное, мы хотим показать себя мудрыми, поэтому необходимо сообщить партнерам о том, что нами идентифицирован кризис. И когда они испугаются, объяснить, что разработали стратегию исправления ситуации. Клюнуть на предложение команды, которая клянется отбить инвестиции, очень легко. Второе, это использование эффекта привязки — мы должны сбить точку отсчета. Т.е. сейчас, спровоцировав кризис, мы точно потеряем деньги, потраченные за месяц. Но, затянув процесс, мы потеряем полугодовой, а то и годовой бюджет. И если потеря месячного бюджета ничего толком не изменит для компании, потеря годового может серьезно сказаться на ее кредитоспособности. Поэтому вашу стратегию легко продать, если, конечно, вы выступаете активной стороной, которая знает, что делает. Вариант почти беспроигрышный, если вы сформулируете все возможные исходы ваших действий, превратите процесс в эксперимент, отчитаетесь о результатах, расскажете о следующем смелом шаге и будете формировать себе все более солидную репутацию.

Могу с уверенностью сказать, что считать деньги умеют очень и очень немногие. Я видел в жизни множество людей, которые не зарабатывают ни копейки, но имеют мощную репутацию больших экспертов. Их зачастую очень трудно призвать к ответу, потому что у них всегда есть объяснение: «Конечно, все мои проекты оборачивались потерями, но посмотри, что я делал. Ведь проекты я брал самые ужасные и сэкономил компании кучу денег! Если бы я действовал иначе, мы бы потеряли в десять раз больше. Поэтому лучше заплати мне премию». Это неприятно признавать, но при оптимизации важнее оказывается не попытка написать хороший код, а забота о собственной репутации.

Иногда, когда приходится делать неизвестно что, помогает пофигизм. Команды, которые умеют «не брать в голову», часто называют индусскими, но их и в Восточной Европе не меньше, чем в Индии, потому что они прекрасно выживают в условиях кризиса. И у меня есть подозрение, что некоторые клиенты специально не рассказывают сначала, что именно им нужно. Это что-то вроде обряда инициации — «догадайся сам»!

Работаем все лучше, а нам все хуже

В таком состоянии периодически оказываются все. Обычно корни проблемы в том, что мы исходим из организации наших собственных процессов вместо приспособления к внешней среде. К сожалению, когда мы пытаемся сделать нечто умозрительно, обращаем внимание на внутреннюю согласованность системы, на то, насколько она непротиворечиво и логически правильно выстроена, базируется ли на правильной теории. Если да, система нам нравится. Но иногда именно некрасивые, но соответствующие жизни модели дают результат. Поэтому при каждом нашем действии мы должны понимать, какому конкретному человеку это нужно, а если назвать его мы не можем — элемент стоит признать лишним. Почти всегда можно обнаружить вещи, которые ты продолжаешь делать по инерции — периодически можно найти целые процессы, которые когда-то запустили, а потом ни у кого руки не доходили разобраться в том, что они давно устарели.

Еще одна проблема с улучшением процессов — использование знаменитого цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act): запланировали, сделали, проверили и скорректировали. Идея в принципе правильная, но зачастую, обращаясь к ней, мы идем от частного к общему. Для того, чтобы цикл работал, в большинстве случаев надо прокрутить его несколько раз. Но мы при каждой неудаче делаем масштабные изменения, при каждой удачной попытке отливаем в бронзе успешный паттерн. А процессы в нашей области стохастические, изменчивые, подверженные множеству обстоятельств. Разные люди, разные клиенты, разные типы софта, разные уровни сложности — и одна единственная попытка не может быть источником надежной информации.

Не все так очевидно и с системой поощрения и мотивации. Как уже говорилось ранее, награждать за результат опасно. В книге Канемана описана интересная проблема, которая называется редукцией, или регрессией к среднему. Военные инструкторы по высшему пилотажу говорят, что, когда человека хвалят за классную попытку, следующая оказывается менее успешной. А когда ругают за плохую, он показывает лучший результат. Почему? Потому что сделать лучше плохой попытки легко, а выдающаяся почти наверняка явилась результатом стечения обстоятельств, и следующая будет хуже нее. Система 1 видит только итоги короткого цикла, поэтому хвалить именно за усилия и усердие — основы педагогики. А конкретные знания приходят и уходят — они лишь небольшая часть успеха.

Еще одна важная проблема — неправильное использование теорий ограничений. Все начитались книг «Цель» и «Цель-2», но, когда в компании разбирается какое-то главное ограничение, нужно понимать, куда после этого хлынет поток, который оно сдерживало. Дамба мешает течению реки, но, если ее разобрать, она просто смоет город. Большинство людей интуитивно стараются держать баланс, но часто компании, выходя на новые рынки труда или новые партнерства, переживают резкие изменения ограничений в узких местах. А ведь многие ограничения в текущей системе достойны уважения и защиты, хотя искусственно строить новые, конечно, не стоит.

Стабильность как признак мастерства

Слово «sustainability» в нашей компании в последнее время стало самым любимым, поскольку говорит оно, как жить в балансе с экосистемой. Лучше всего учитывать в работе все заинтересованные группы, это обеспечивает стабильность, а значит сокращает возможную нервотрепку. Всегда быть чемпионами — сложная судьба в силу регрессии к среднему, ведь если сейчас все получается очень уж хорошо, дальше будет хуже. Были такие книжки «От хорошего к великому», где описывались компании, порвавшие конкурентов в группе сравнения. Прошло 15 лет, и компании в контрольной группе перемешались с теми, о которых эти книги были написаны — исследование оказалось бесполезным. Все потому, что те, которые были хороши, скатывались вниз, а те, кому раньше не везло, ловили свою удачу. Науки здесь в итоге не нашлось.

Как оставаться sustainable? Есть классические ценности, о которых многие писали лучше меня: уважение, доверие друг к другу — нужно идти на взаимные уступки и помогать компании эволюционировать. Мы постоянно должны помнить о mindfulness и стремиться к полной осознанности каждого из своих действий: необходимо постоянно подключать Систему 2 к процессу принятия любого решения. Ведь многие люди, управляющие даже очень большим бизнесом, в благополучные периоды сидят, затаив дыхание и боясь спугнуть фортуну. Вот это совершенно бессмысленно — как рассчитывать разбогатеть, играя в рулетку.

На пороге катастрофы

Представьте ситуацию, где катастрофа неминуема. Вы видите, что заказанный софт работать не будет, клиент не заплатит, и лично вам предстоит отчитываться за этот крах перед начальством. Что нужно делать? Экспериментировать — хорошая идея, в итоге можно остаться довольным хотя бы самим собой. Пофигизм — тоже неплохой вариант, мы ведь помним, что нас, кажется, не убьют. Можно ли извлечь пользу из катастрофического проекта для себя лично? Что мы можем укрепить на выходе из самого безнадежного проекта? Репутацию. 300 Спартанцев, например, укрепили — о них до сих пор вспоминают. Я не знаю ни одной страны, которая бы не делала из своих поражений великих побед. Историю пишут не победители, а выжившие. Кто выиграл Бородинское сражение? Для французов это великая победа, для русских — героическая ничья. И сколько я бы ни путешествовал, например, по Польше или Германии, везде найдутся места, связанные с эпическими поражениями и их героями, которых воспевают потомки.

Когда катастрофа неизбежна, большинство из нас старается избежать ассоциаций с этой историей, быть тише воды и ниже травы. На конференции, где рассказывают о неудачах, очень трудно собрать докладчиков, зато среди слушателей они оказываются самыми популярными. На самом деле, люди, которые не стесняются рассказывать о поражениях, выглядят битыми, стреляными, их любят начальники, которые верят, что эти ребята больше не ошибутся. Разумеется, они все равно ошибаться будут, но при этом смогут оставаться такими же бодрыми и вдохновляющими.

Еще очень важно сразу привлекать внимание к проблемам, чтобы все смирились с тем, что дела в проекте пойдут плохо. Но, если при этом мужественно сохранять лицо, вам будут сочувствовать, вас будут уважать, перед вами будут чувствовать себя виноватыми, вам откроют новые двери. Интересно, что я редко наблюдаю такое, казалось бы, рациональное поведение в реальной жизни. Хотя ситуация неминуемой катастрофы проста, и мы уже перечислили, что делать — да что угодно, результат все равно один. Это страшно интересно, страшно весело, но большинство почему-то мучительно барахтается, страдает от стресса и мучается давлением. Но здесь, как почти во всех парадоксальных ситуациях, достаточно включить ту самую Систему 2 и посмотреть на процесс рационально.