О плохих и хороших PM’ах

[Об авторе: Дима Малеев — в прошлом .NET Developer, сейчас пишет на JS. С 2014 года — директор Lviv Code School]

Давайте сразу к делу — хороших PM’ов мало. Их практически нет. За 10 лет, которые я в IT, на пальцах одной руки можно пересчитать PM’ов, с которыми я бы хотел попасть на еще один проект. Попасть к хорошему PM’у на проект — как найти подкову от мамонта. Сразу думаешь: «Нифига себе, так бывает?! Ах вот оно как может быть!». Это как найти женщину, которая хороша собой, вкусно готовит, может прекрасно поддержать беседу на практически любую тему и после которой на Сашу Грей смотришь как на выпускницу швейного техникума. Просто джекпот.

Как отличить хорошего PM’а от плохого? Мне очень трудно судить, потому как я даже домашнего кота менеджить не могу. Потому весь последующий материал — это не знание каких-то технических и методологических книг, а скорее наблюдение, горький опыт и потребительское отношение к PM’у.

Плохой PM

Чтобы понять, что значит хороший PM, просто спросите программиста — что же делает менеджер на его проекте. Поверьте, в 80% ответов вы не услышите ничего, кроме: «Пишет письма, иногда с заказчиком говорит».

Что должен делать PM на проекте — это мало кто скажет. А вот требований не лезть в техническую часть проекта будет вагон и маленькая тележка. Большинство менеджеров в нашей индустрии — бывшие технари. И полбеды, если PM пришел из тестировщиков — там хотя бы приучивают к дисциплине, написанию документации и собиранию данных с последующей генераций отчета. Намного хуже, если PM пришел из программирования. Программисты — люди достаточно безалаберные: забывают обновлять отчеты, трекать баги, оставлять комментарии в коде и еще кучу вещей, которые напрямую не связанны с программированием. Вот и приходит такой программист с новой лейбочкой — «менеджер проекта».

А огромная часть обязанностей PM’а — это наведение порядка в команде и слежение за ним. Чудес не бывает, потому программист-PM будет забывает высылать отчеты, записывать, о чем говорят на многочисленных митингах, следить за выполнением самого проекта. Зато когда проект близиться ко дну, он любит приходить в команду со словами: «Да я ж PM, и даже я понимаю, что это техническое решение — не верное. А ну, мальчишка, отодвинься, ща батя покажет как мы кодили лет 5 назад!» И медленно, но уверенно, размеренными нажатиями пальцев по клавиатуре начинает загонять последний гвоздь в гроб проекта. Парадокс в том, что самый крутой PM, из всех с которыми мне приходилось работать, — как раз выходец из программистов.

Работа над ошибками

Если вы видите хорошо выглядящего, отдохнувшего PM’а, который с оптимизмом смотрит в будущее и мило шутит — скорее всего, это провал.

Наша индустрия прощает очень многое людям, которые в ней работают. Особенно PM’ам. Суть проста:
— Провалил проект;
— Послушал, как его обкладывает письками руководство, руководство руководства и клиент;
— Скрылся за статистикой того, что 90% проектов в IT — провальные;
— Подбили итоги, определили, что программисты не допрограмировали, тестировщики не дотестировали, и вообще оценка проекта в самом начале была неправильная. А PM что? Ну да — не доследил, в следующем проекте буду умнее;
— Сделав выводы, PM всем говорит, что стал сильнее. И вообще ошибаться в нашей индустрии — это даже почетно. Потому как это знания, а знания — это опыт, а опыт не пропьешь;
— Начинаем следующий проект, делая вид, что помним былые шишки.

Что удивительно, после громких провалов такие PM’ы часто еще и тренинги читают — о том, как провалить проект и какие знания из этого можно почерпнуть. И вроде бы все отлично — из проигрышной ситуации люди пытаются получить как можно больше выгоды. Но согласитесь, очень странно, когда на конференцию приходит спикер и рассказывает, как он провалил последние 3-4 проекта и какие уроки из этого вынес.

Утопить и вытащить

Одна из самых нелогичных ситуация в IT — это когда PM, о котором разработчики говорят, что с ним работать не возможно, внезапно добивается невиданных высот. Представьте ситуацию: есть проект, за которым не досмотрели. Докатился до дна. Пришел PM, начал кодить и даже выкопал небольшую ямку на дне. Менеджмент начинает разбор полетов, команда пашет на износ. Молитвами, матами и скотчем выкатывает проект в продакшен. Завершили — и слава Богу. В результате: у клиента осадочек остался, команда утомленная и все друг друга не любят, PM собирает уроки, которые, возможно, когда-то, да и начнет учитывать.

Как это выглядит со стороны высшего меджмента: критический проект, менеджер собрал волю в кулак, впрягся с командой и вытянул проект на гору славы. Какой же молодец! Все верно — если на проекте все тихо и спокойно, то люди работают, заказчик доволен, менеджер отлично выполняет свою работу. Про этот проект и людей никто не вспоминает на митинге, бонусов там нет, тишина да спокойствие. Проект-невидимка. Мы не замечаем того, что хорошо работает. А вот если проект колбасит, как курс доллара, — туда обращены все взоры. Про людей на проекте говорят, бонусы выплачивают, менеджера держат и на него даже немножко молятся, чтоб он не ушел куда—нибудь.

Понимаете? Чтоб показать что ты отличный менеджер — надо в начале проект утопить, а потом напрячь всех, чтоб проект выплыл.

Хороший PM

Кто ж тогда хороший PM? Когда-то я услышал фразу: «PM — это человек, который бегает команде за водкой». Фраза дурная, но отлично показывает то, чего хочет команда от PM’а. Главное в работе менеджера — не мешать работать. И не давать никому другому мешать работать.

Человек в компании — это ресурс. Даже позиция есть — ресурсный менеджер, вроде как с картошкой, но с людьми. Такой себе Лукашенко комнатного масштаба. Потому работа менеджера напоминает жизнь в коммунальной квартире. Прозевал, и у тебя уже пельмешков с кастрюли попробовали. Не заметил, не уследил — а твоего программиста уже забрали на другой проект, просто посмотреть, а вдруг чем поможет. Вот и работаешь в окружении, где сотрудников всем не хватает, и даже самого хворного могут утащить в лес. Есть еще клиент, который по поводу и без повода собирает митинги и в течении двух часов пытается выяснить, почему заданий на два часа в день меньше делается.

Вот и тратит основное время на работе хороший менеджер на то, чтобы решить вопросы, которые можно решить самостоятельно, без команды. Конечно, никто не убирал из обязанностей менеджера отчеты, графики и танцы с огнями перед клиентом. Но все же, основное различие плохого PM’а от хорошего — это то, что он часть команды, а не ее владелец. Плохой PM видит себя каким—то барином, которому дали несколько крепостных, и теперь он решает, что люду смертному делать. Хороший PM понимает, что без команды — он не нужен.

А самое главное, что делает хороший PM: пытается объяснить человеку, который всего лишь винтик в компании, что компания любит и ценит именно его. Не за то, что компания на нем деньги зарабатывает, а за то, что он клевый. Все знают, что PM сейчас врет, но это как Шварцнеггер в фильме «Прадивая ложь».

Хороших PM’ов мало. А плохие — плавучие. Еще и тренинги читают. Тьфу!