Нояб. 12

«Водій не чекає за рогом, поки замовлення подорожчає». СЕО Uklon про трансформації в компанії та конкуренцію на ринку

Через пів року після того, як «Київстар» придбав Uklon, DOU поспілкувався із СЕО компанії Сергієм Гришковим. Ми обговорили, що змінилося в Uklon за цей час, які нові завдання та виклики постали, а також чи стикнулася компанія з репутаційними ризиками після укладення угоди. Публікуємо текстову версію розмови.

«У нас немає прямих конкурентів — цей сегмент закриваємо тільки ми». Про послуги доставки та райдхейлінгу

Uklon будує ринок, якого досі не існувало, тому в нас немає прямих конкурентів. Ми цікаві бізнесам з невеликим кур’єрським штатом, який у пікові години потрібно підсилювати. У нас зрозуміла пропозиція. Можемо доставляти за місто, чого не роблять конкуренти. Нашими послугами користуються ресторани, які мають великий середній чек і не дуже широку мережу присутності по місту. Це сегмент, який закриваємо тільки ми, — завдяки цьому й нарощуємо свої позиції.

Доставка — напрям з багатьма викликами та водночас хорошим зростанням (кращим, ніж у райдхейлінгу). Працюємо в кількох напрямах.

По-перше, це B2C — коли одна фізична особа відправляє посилку іншій. А окрім того, працюємо з B2B, маємо інтеграції з ресторанними ПЗ та різними бізнесами. Але зараз у нас досить обмежений total addressable market: чек доставки дорогий, а дистанція і швидкість суттєві. Отож плануємо розширити перелік продуктів та попрацювати з чеком доставки, щоб розблокувати більше інвестиційних можливостей для цього проєкту.

Щодо райдхейлінгу, то можна почути, що Uklon водієцентричний. Проте ми однаково уважно працюємо з як із водіями, так і з пасажирами.

Водій, з вини якого замовлення не відбулося, отримає штраф. Але водночас ми стимулюємо і пасажирів триматися певних рамок, як-от виходити вчасно, а не затримуватися на 10–15 хвилин. Адже йдеться про заробіток водія, який розраховуємо з огляду на відстань здійснених поїздок (грн/км).

Тому хочемо створити паритетні умови, які дають максимально якісний, зрозумілий сервіс для двох сторін — і при цьому досягти найвищого рівня клієнтського сервісу. Наприклад, еNPS-показник серед пасажирів Uklon сягає 89%, і між водіїв він теж зростає.

Щомісяця Uklon виконує понад 12 млн пасажирських перевезень на місяць

Непорозуміння чи незадоволення типові для такого формату, і цим челенджем займається цілий відділ клієнтського сервісу.

Існує ще один міф, мовляв, якщо не підвищити вартість поїздки, водій її не підтвердить. Однак якщо ви бачите віконечко з відповідною пропозицією, це означає, що на цю мить немає водія, готового виконати замовлення за таку суму.

У конкурентів і справді спершу відбувається конект водія та пасажира, а тоді починаються торги. В Uklon, де більш як 100 тисяч активних водіїв, усе працює не так: якщо пасажир підвищує ціну, його замовлення потрапляє в систему з новими змінними, до того ж у водіїв стоять певні фільтри. Таким чином одне і те ж замовлення не прийде до того самого водія, тому ні, він не чекає десь за рогом, поки воно подорожчає.

Наше завдання — запропонувати мінімально можливу ціну, за яку водій погодиться на поїздку. І коли ми радимо підвищити ціну, це значить, що ми початково неправильно її розрахували. Таке віконечко з’являється менш як у 10% від загальної кількості замовлень, однак навіть такий невеликий відсоток є для нас call to action, щоб постійно покращувати прайсинг.

«Плануємо переобладнати 10–15 автівок для людей з ампутаціями». Про конкурентність Uklon на ринку таксі та зміни в клієнтській і водійській базах

Частку Uklon у загальному ринку українського райдхейлінгу складно визначити. Ми дивимося на міста нашої присутності як на окремі ринки. Десь першість належить Uklon, а десь нашим конкурентам — на таких регіонах і фокусуємося.

Загалом ми входимо до лідерів на ринку таксі, демонструємо зростання. За показниками revenue зростаємо в регіоні мінімум на 30% рік до року, тобто є позитивна динаміка. Але в нашому домені продовжує точитися жорстка, здорова конкуренція — вона і породжує якість. Uklon став тим, ким є, тільки завдяки конкуренції зі світовими гравцями.

Ринок таксі загалом зростає, хоч і повільно: в кількості поїздок і трохи більше — в їхній вартості. Ми працюємо у 27 містах України, і майже всюди схожа ситуація. Візьмімо Київ: багато людей виїхало, але приїхало теж немало. Переїзд людей із прифронтових зон у певному обсязі перекриває відплив клієнтів. Бачимо нарощення західних міст. Відплив за кордон перекривається еміграцією людей із прифронтових зон у великі міста. Це — нова клієнтська база.

І в цьому контексті ми виконуємо важливу соціальну місію — амортизації безробіття

Адже чимало людей, які переїжджають, утратили роботу й починають працювати в нашому сервісі. Зі 100 тисяч водіїв 30 тисяч виконують 5–10 замовлень на тиждень — і отримують за це, відповідно, 5–8 тисяч гривень. Тобто для них це не про стале робоче місце. Наш місячний churn rate становить 13% — це не критична ситуація. Навпаки, ми радо даємо людині тимчасовий підробіток.

Великої проблеми з нарощенням водійської бази немає. У нас постійний потік: залучаємо 7–10 тисяч нових водіїв на місяць. До того ж ми пропонуємо для них різні програми мотивації: винагороди, івенти тощо.

Зокрема, ми долучаємо до сервісу ветеранів. Нині тестуємо різні гіпотези в цьому напрямі — наприклад, плануємо переобладнати 10–15 автівок для людей з ампутаціями. Це частина їхньої соціалізації й адаптації — і водночас бізнесовий імпакт для компанії. Продукт дотаційний, але ми працюємо з різними бізнесами, з якими сходимося ідейно. Плануємо і далі розвивати CSR-напрям, адже станом на початок 2025 року в Україні налічувалося більш як два мільйони людей з інвалідністю, і це число постійно зростає.

«Запуск незалежних end-to-end команд — це потреба сучасного бізнесу». Про трансформацію технічних команд

На сьогодні в Uklon працює близько 800 фахівців, а якщо говорити про технічні команди, то 250 (плюс постійно триває набір).

У нас є дві вертикалі: першу очолює CPO Роман Петрик (продуктовий стек), другу — CTO Олександр Чумак (технічний стек). І в цій структурі продуктові команди організовані горизонтально: вони об’єднують Product Owners, бізнес-аналітиків, дизайнерів, розробників, техлідів, DevOps-інженерів, Engineering-менеджерів тощо.

Раніше ми говорили про 12 продуктових команд, але зараз вони трансформуються і до кінця року їх стане 15–16

Є декілька моделей, за якими формуються команди. Наприклад, першим таким кейсом у нас стала end-to-end команда розробки з delivery — вона повністю відповідає за всі продукти й сервіси цього напряму.

Якщо йдеться про команди райдхейлінгів, то вони закріплені за внутрішніми продуктами. У нас мікросервісна архітектура. Наприклад, фінансова команда відповідає за сервіс інтеграції з платіжними провайдерами, сервіс нарахування промокодів, сервіс бонусів для водіїв тощо. Core-команда займається розподілом замовлень, статичним ціноутворенням та іншими сервісами. І кожна команда відповідає за набір сервісів відповідно до контексту.

Зараз перед нами стоїть виклик запустити незалежні end-to-end команди для райдхейлінгу, щоб будь-які команди робили будь-які завдання — це потреба сучасного бізнесу.

Наша мета — створити культуру, у якій продукт буде розвиватися швидше, ніж у конкурентів. Мені здається, найважче — пояснити кожному фахівцеві, як він особисто впливає на стратегічні цілі компанії. Не лише розробник чи маркетолог, а і юрист, фінансист і бухгалтер. І коли з’являється це розуміння, нічого пояснювати більше не потрібно — людина відчуває власну користь і результат.

«Нас ніхто ні в чому не обмежує — тільки підсилює». Про репутаційні ризики через угоду з «Київстаром» і незалежність процесів

Після угоди з «Київстаром» жоден топменеджер не покинув Uklon. У нас змінився стратегічний інвестор, але компанія залишилася незалежною. Ми маємо велику зрозумілу автономію в межах нашого бюджету. Звісно, погодження нового фінансового періоду змінилося, але можливості з погляду інвестування і розвитку залишилися. Нас ніхто ні в чому не обмежує — тільки підсилює.

Ба більше, відпливу не сталося не тільки серед менеджменту, а й на всіх позиціях. Думаю, ми правильно все прокомунікували на кожному рівні: у момент угоди, після угоди, під час трансформаційних процесів. І тепер умотивовано рухаємося далі.

«Київстар» — це українська компанія, яка працює на українському ринку. Вона є частиною холдингу Veon, що давно торгується на фондовій біржі. Ця компанія не має мажоритарного власника, але в неї є багато інвесторів — як фізичних, так і юридичних осіб. І в структурі «Київстару» немає жодного елементу управління, впливу чи отримання дивідендів, які б мали російське коріння. Ми це неодноразово проговорювали на різних рівнях. Зокрема, на цьому наголошував і сам менеджмент «Київстару».

Деякі процеси трансформувалися після угоди. Наприклад, є наглядова рада, куди ми виносимо питання стратегічного погодження інвестиційних проєктів, бюджетів тощо. Раз на два місяці я формую адженду, що нам потрібно для розвитку бізнесу, і зустрічаюся з наглядовою радою. Наприклад, зараз триває процес погодження бюджетів на наступний рік. Опісля немає жодного контролю за використанням бюджету, який ми затвердили.

Що ще змінилося?

Комплаєнс-політики і процедури розширилися, стали жорсткішими

Окрім того, з’явилося багато кросфункціональних команд, які працюють над пошуком синергії — і це великий плюс. Наприклад, у нас є команда, яка працює над двома ключовими метриками: як за допомогою анонімізованих даних покращити ретеншн користувачів Uklon або зменшити custom requisition cost. Тому це, навпаки, суперчелендж, який може дати нам сталу точку зростання, бо це про конкурентну перевагу, якої немає в інших гравців. Те, що не можуть повторити конкуренти, — найцінніше.

Ми перестали бути класичним стартапом, але певні його елементи збереглися. Компанія продовжує працювати умовно без кабінетів, з data-driven & data-informed підходом, коли менеджмент спускає не задачі, а цілі, і кожен має право голосу.

У зв’язку зі зміною стратегічного інвестора Uklon увійшов до великого міжнародного холдингу. Декілька тижнів тому ми як частина цього холдингу вийшли на американську фондову біржу. Це передбачає багато процедур та різних процесів, яким ми маємо відповідати. Однак ця бюрократія усуває або зменшує деякі ризики, з якими стикається класичний стартап.

Це — про системність. Тепер нам потрібно її вибудувати й знайти модель скейлінгу. Я вважаю, це дасть компанії можливість зробити ще більший крок уперед.

Після підписання угоди з «Київстаром» наше бачення не змінилося, але інвестиційних можливостей стало суттєво більше. Uklon має гарну динаміку: відколи шість років тому я прийшов у компанію, її оцінка зросла з $20 млн до $160 млн. Те, що продукт такого масштабу можна повністю будувати в Україні та ще й у період війни, мотивує і вражає.

«Важливо не вбити ініціативність». Про те, як мотивувати команду й вирощувати лідерів

Лідерство — це про самостійність ухвалення рішень. Якщо не довіряти людині й позбавити її цієї самостійності, у ній згасає лідерство — незалежно від посади.

Практично весь C-level компанії сформований зі співробітників Uklon — їм були готові довіряти. Довіра і мотивація відчиняють двері для зростання для людини з крутими хард- і софт-скілами. І, звісно, потрібне просування з боку компанії. Бо якщо фахівець залишатиметься на місці, то не відчуватиме мотивації.

У нашій команді все будується на довірі, однак це не означає відсутність контролю. Ми даємо фахівцям карт-бланш — можливість самостійно ухвалювати рішення. Бувало таке, що я розумів безперспективність пропозиції, але все одно давав можливість її втілити: помилка обходилася недорого, а для фахівця ставала цінним досвідом і кроком уперед. Важливо не вбити ініціативність.

Команду потрібно мотивувати. По-перше, дати кожній людині зрозуміти, що вона робить щось важливе для компанії. По-друге, забезпечити їй чіткий development plan, регулярну оцінку зростання та перегляд винагороди. Раз на рік ми влаштовуємо performance і salary review для всіх позицій. Для джунів — раз на пів року. Коли фахівець переріс поточну позицію, радимо зони зростання — це має бути відкрита розмова. А якщо він досягає амбітних цілей, продовжуємо мотивувати, щоб усі розуміли: окрім похвали, працівник отримає кращу винагороду.

У нас є короткострокова мотиваційна програма: якщо досягаємо забюджетованого фінансового результату, співробітники отримують бонус. А ще ми розробляємо довгострокову програму, яку плануємо впровадити наступного року. Розглядаємо декілька концептів: щось на кшталт аукціонної програми або salary-based мотиваційна трирічна програма, яка теж зав’язана на цілі.

«ШІ — це про ефективність, а не хайп». Про функції ML-моделей у внутрішніх процесах компанії

Ми вже давно використовуємо штучний інтелект. У Data & Research є підрозділ, який займається рішеннями щодо запуску різних ML-моделей, проводить багато тестувань.

Я люблю дивитися на ШІ з погляду результату, як і на решту інструментів. Наприклад, наш контакт-центр отримує близько 400 тисяч звернень на місяць. З них 250 тисяч — це дзвінки. Оператори на них відповідають, відтак наша ML-модель аналізує розмови й робить summary, щоб зафіксувати проблеми користувачів. Таким чином жоден дзвінок не залишається без уваги.

Це важливо для нашого продукту, тому що ми єдині серед конкурентів маємо живий контакт-центр — це наша конкурентна перевага і джерело гіпотез для тестування.

Окрім того, ML-модель аналізує, з яких місць люди найчастіше їдуть, де немає скасувань, і пропонує точку для відправлення автомобіля. Це дало змогу збільшити конверсію з 72% до 78%. А ще ШІ збирає дані для нашого сервісу заторів.

Тобто основне завдання — контриб’ютити в стратегічні цілі компанії, а не впроваджувати ШІ заради хайпу. Це гарний сучасний інструмент, який допомагає автоматизовувати процеси та шукати зони зростання.

ШІ — це майбутнє, тому що це про ефективність. Але потрібна правильна стратегія і розвиток цього напряму.