Про оплачуваний сабатікал, 4-денку та інші бенефіти — «Копінги та допінги» #3
Які бенефіти пропонують фахівцям після п’яти років роботи, чи повертаються люди після сабатікалу і що є аб’юзом довіри? Ці та інші питання ми обговорили з Олексієм Орапом, засновником YouScan, у третьому випуску шоу «Копінги та допінги». Найцікавіше з розмови читайте у скороченій текстовій версії матеріалу.
Про найбільші стреси для менеджера
На засновника лягає вся відповідальність. З іншого боку — ухвалювати рішення теж йому. Це — такий собі trade-off.
Для мене як фаундера дуже стресовим є фандрейзинг, а ще — управління людьми. Я reluctant manager.
Утім тепер я значно менше нервуюся через роботу: війна змінила уявлення про те, що таке справжній стрес. До того ж компанія нині на такій стадії розвитку, що я можу багато делегувати без шкоди для результату. Деякі проблеми приймаю як є і вірю, що команда успішно їх розв’яже.
Про бенефіти в YouScan: оплачуваний сабатікал і чотириденний робочий тиждень
Ми хочемо втримати класних людей, тому пропонуємо команді різні бенефіти. Наприклад, ті, хто пропрацював п’ять років, мають право піти на повністю оплачуваний двомісячний сабатікал (детальніше про це — в блозі).
У людини, яка довгий час працює в одному місці, виникають думки: чи розвиваюся я тут? Мені продовжувати чи зайнятися чимось іншим? Тому для багатьох сабатікал — це нагода відпочити та переосмислити базові речі. І люди повертаються.
Улітку ми впроваджуємо чотириденний робочий тиждень, і такий формат теж прив’язаний до довіри.
«Об’єктивних метрик, щоб з’ясувати ефективність цієї практики, немає»
Утім ми регулярно міряємо eNPS-показник (рівень задоволеності команди). І в нашій компанії він сягає 80% — це дуже багато.
Продажі за такого формату не просідають. Чотири дні команда сфокусовано працює над продуктом, а три дні — відпочиває. Один колега розповідав: «Я не брав відпустки, бо взагалі не почуваюся втомленим — трьох вихідних на тиждень цілком вистачає для повноцінного відпочинку».
Про право на помилку та аб’юз довіри
П’ять років тому ми сформулювали принципи нашої робочої культури, і передусім у їхній основі лежить довіра. Ніхто не хоче працювати з фахівцями, яких треба мікроменеджити. Ми всі воліємо мати справу з дорослими людьми, які прагнуть добре виконати свою роботу — і яким можна довіряти.
Довіра в компанії будується на відвертості. Коли ти можеш сказати людині про її і свої помилки, коли робочі дискусії спрямовані суто на вирішення проблеми, а не на тебе як на особистість.
Звідси випливає ще один принцип — право на помилку. Ми хочемо, щоб люди пробували щось нове, не чекаючи схвалень, і вчилися на помилках. І це теж про довіру.
Утім, якщо ті самі помилки повторюються раз за разом і жодних висновків людина не робить, це вже аб’юз довіри.
«Право на помилку — це більше про сміливість наважитися на ризик»
Наприклад, якісно попрацювати та врешті зрозуміти, що напрямок неправильний. Або об’єктивно помилитися, але зробити висновки — і поділитися ними з командою, щоб кожен в організації засвоїв урок.
