Новий продукт Київстару, місхайринги інженерів і чому складно найняти продактів. Інтервʼю з Мішею Нестором
Міша Нестор — директор з розробки диджитал-продуктів у телеком-гіганті «Київстар» і водночас Chief Product Officer у Kyivstar.Tech, ІТ-компанії, яка відокремилася від «Київстару» 2022 року та обʼєднала понад 600 фахівців.
В інтерв’ю Міша поділився, який ШІ-продукт тестуватимуть у «Київстарі» уже навесні, скільки продукт потребує інвестицій, що думає про розробку української LLM і чому з інженерами найменше місхайрингів. Також поговорили про спеціалістів з «підрядницьким» майндсетом і труднощі найму на українському продуктовому ринку.
«Попри мільярди доларів вкладень, задум Facebook повторити WeChat не вдався». Про можливість будувати суперап
— Розкажіть про Kyivstar.Tech сьогодні: скільки людей у команді, яка ситуація з бронюванням та наймом?
У нас 606 співробітників. 126 колег заброньовано, семеро — у війську. З першого дня повномасштабної війни й упродовж майже трьох років ми зберігали повну зарплату мобілізованим фахівцям. Нині є часткова компенсація, також допомагаємо адресно.
Ми наймаємо, запускаємо нові команди. Немає жодних скорочень, регулярно переглядаємо зарплати. І далі займаємося продуктовою розробкою для «Київстару» та підтримуємо сервіси звʼязку в Україні. Звісно, те, що сьогодні робить технічна дирекція, — під обстрілами піднімають базові станції, тягнуть волокно, щоб у прифронтових регіонах був зв’язок, — це космос. Тому ми щодня дуже добре відчуваємо ситуацію навколо. Телеком, мабуть, технологічно найскладніший бізнес. З 20+ мільйонами користувачів роботи сьогодні дуже багато.
— Після того як «Київстар» придбав Helsi, а нещодавно подав заявку на купівлю Uklon, з’явилися думки про те, що, можливо, ви будуватимете super app. Чи плануєте взяти приклад з WeChat?
У нас уже є екосистема. Продукт «Мій Київстар», у якого дуже багато користувачів, прив’язаний до core-бізнесу. Це основна масштабна точка контакту з компанією. Є «Київстар ТБ» — один з двох найбільших ТБ і контент-стримінгових продуктів разом з Megogo в Україні. Маємо Helsi, лідера у своєму сегменті. Можливо, буде ще щось. Тобто це окремі компанії, які займаються своїм бізнесом, або окремі продукти, які таким чином розвиваються.
— За якими критеріями ви обираєте сторонні продукти, які можуть стати частиною «Київстару»?
В ідеалі це лідери у своїх нішах, які мають цікавий для нас масштаб і синергії, зрілі команди. Точно не стартапи.
— А які ще ніші можуть вас зацікавити?
Нас цікавлять усі ніші, де є масовий користувач, де є наші абоненти.
— Чи не маєте наміру об’єднати створені й придбані продукти?
Є два підходи до побудови екосистеми. Це як у мобільних застосунках є всього дві стратегії — бандлінг і анбандлінг.
Бандлінг — це коли все заливають в один застосунок. Таке рішення має плюси, тому що вам набагато легше робити крос-сейли, давати трайли. За цим принципом побудований WeChat, але, на жаль, досі ніхто цей застосунок не повторив.
Я спілкувався з фахівцем команди Facebook Messenger. Вони працювали над проєктом з назвою Facebook M, під який зібрали окрему команду, інвестували багато грошей. Вони намагалися повторити WeChat, щоб у продукті були оплати, робили пілоти на інших ринках, зокрема в Латинській Америці. Попри те, що компанія вклала мільярди доларів, задум їй не вдався. Тому це складне завдання.
Раніше в продактів, особливо у великих ентерпрайзах, справді була така мантра із суперапом. Але не вийшло. Це не означає, що по-іншому не працює. Ми знаємо гарні приклади з Азії, зокрема Південної Кореї, де розробляють застосунки з використанням лідогенерації: є блок з базовою функціональністю, а звідти користувач може перейти в інший продукт.
Інший варіант — робити екосистему, коли є окремі продукти, але об’єднані, наприклад, спільним входом. Як у Google чи Apple, коли вам не потрібно мати різні Apple ID для телефона, годинника тощо.
Ми вивчаємо і тестуємо різні варіанти, але не маємо фінального рішення, як це буде працювати.
— А до чого схиляєтесь?
Точно до того, що це буде одна екосистема. Технічна реалізація — вторинна. Звісно, перед нами стоїть завдання придумати, як це все об’єднати й водночас зберегти легкість користування всіма продуктами. Можливо, зробимо спільний кабінет. Є багато варіантів. Публічно не буду озвучувати road map, але ми не приховуємо, що маємо на меті створити екосистему і просуваємося в цьому напрямі.
— Торік ви озвучували амбіцію про вищу частку продуктів, які не пов’язані з телекомом і «Київстаром». Яка ситуація нині?
Стратегія та сама: нарощувати частку клієнтів і доходу, які будуть не пов’язані з «Київстаром». І більше рухатися у власне продукти. По суті, наша експертиза складається з двох великих частин.
Перша — схожа на традиційне IT. Йдеться про впровадження, сапорт, розробку складних систем, як-от білінги, high-load системи, які потрібні будь-якому бізнесу зі схожим навантаженням. Але це більше про solution selling, ентерпрайз-рішення.
За другу частину експертизи відповідаю я. Це — продуктова розробка, продуктові підходи, команди, які працюють у «скрамі», спринтах, з діскавері, з тестами. Ми обвішані метриками, своїми воронками. І цю експертизу хочемо масштабувати назовні, але фокусуючись на розробці продуктів.
— Що, наприклад, хотіли б масштабувати назовні?
Нині ми готуємо перезапуск сапорт-бота. Тобто є чатбот, спілкування з яким передує розмові з живою людиною в чаті. Зазвичай ми всі намагаємося проскочити цей етап. Раніше (і це стосується будь-якої компанії) ця технологія була дуже недосконала. Сьогодні ж завдяки генеративному ШІ це кардинально змінюється, він може нормально розпізнавати те, що людина пише. Згадаймо, як ми спілкуємося з ChatGPT. Технології всього кілька років, це суперсвіжа історія, хоч може здаватися, що користуємося нею давно.
Рішення на базі генеративного ШІ дешевшають
Тепер можна на хорошому рівні розпізнавати природну мову, зрозуміти намір (intent recognition), чого хоче людина, — і метчити це з портфоліо продуктів, послугами, даними із FAQ чи бази знань. І не просто давати нормальну відповідь, а й розв’язати проблему користувача тут і зараз. Наприклад, чатбот зможе під’єднати чи змінити тариф, під’єднати роумінг, вказати залишки на рахунку. Ми маємо повне портфоліо відносин абонента з «Київстаром», що і є основою розробки.
Чатботом займається продуктова команда з 10 людей. Сюди входять продакт-менеджер, аналітики, розробники, тестувальники. Окремо працюють девопси: вони закривають усі інфраструктурні питання, щоб команда могла зосередитися на продукті. Це повністю інхаус-рішення, яке не використовує жодних вендорських технологій, крім великих лінгвістичних моделей. Зрозуміло, що компанії в Україні не витрачають $10–20 млрд, як OpenAI, щоб зробити власні LLM.
Загалом моделі OpenAI стають мультимодальними. Це означає, що вони можуть оперувати текстом, зображенням чи мовою. Вони розуміють, коли ми з ними говоримо, і будуть нам відповідати голосом. По суті, уже є клас IVR-систем, які автоматизують підтримку та найчастіші кейси, у яких користувач може впоратися сам і не висіти на лінії колцентру. Думаю, ці системи будуть працювати з голосом і через чатботи заміняти людей.
Ми спілкуємося про це з Microsoft, ключовим партнером OpenAI, які впроваджують величезну кількість подібних рішень по всьому світу.
Це вже не абстракція, а великий тренд
Плюс я думаю, що ніхто з нас не любить висіти на гарячій лінії чи дзвонити кудись, щоб розв’язати питання, особливо якщо ти міленіал [усміхається].
Тому це еволюція. А оскільки в нас найбільша клієнтська база в Україні, ми можемо все відтестувати, налагодити й далі масштабувати. Першу версію продукту плануємо тестувати в проді вже цієї весни. А до кінця року сподіваємося почати продавати його іншим бізнесам — як продукт, який круто працює з українською мовою, який уміє інтегруватися з будь-якими бекендами, який можна вшити в сайт, у мобільний застосунок, у месенджери чи будь-які інші платформи, де ми спілкуємося з компаніями.
— У Мінцифри оголосили, що хочуть запустити державну LLM, щоб у «Дії» був ШІ-помічник. Наскільки можливо й доцільно будувати власну LLM? Які ви бачите ключові переваги й ризики?
Це можливо. Так роблять деякі країни, особливо з мовами поза романо-германською сімʼєю. Бо з останніми проблем у тренуванні моделей не виникає, враховуючи схожість мов і кількість контенту та інформації англійською.
Теоретично власна LLM дасть краще розпізнання та генерування відповідей локальною мовою, але ніяк не вплине на здатність моделі «міркувати» і вирішувати завдання. Це вже залежить від архітектури, а не обсягу тренувальних даних. Крім того, наявність власної LLM не вирішує прикладних завдань, де все ще потрібно будувати конкретні рішення на її основі. При цьому потенційно спілкування українською буде приємнішим і «натуральнішим» з локальною моделлю.
«Створити нормальну, не „колгоспну“ продуктову розробку складно». Про інвестиції
— Скільки інвестицій потребує така розробка, як ваш чатбот? Чи не простіше іншим великим бізнесам створити власний продукт?
Більшість бізнесів не розробляє свої ІТ-системи чи будь-які техпродукти. Ну і, звісно, це дорого. Створення коробки з певним набором функціональності має умовну фіксовану вартість. Можемо навіть разом порахувати, щоб я не розголошував конфіденційні дані. Нам потрібно 10 людей, які в середньому коштують $3 тисячі. Це $30 тисяч на місяць без податків, якщо ви штатний працівник. А разом з ними вийде грубо $45 тисяч.
Щоб зробити повноцінне рішення, закладемо щонайменше рік — це $500 тисяч. Далі його необхідно сапортити. При цьому фахівців треба наймати, забезпечити їм комп’ютерами, інтернетом; вони звільняються, хворіють, приходять з контроферами. Тобто ними треба опікуватися, вони всі творчі, їм потрібно побудувати продакшн, пайплайни, CI/CD. Тож тобі доведеться приткнути в команду девопсів, купувати сервери.
Загалом це нелегко. Як каже мій шеф, якби це була простіша робота, на нашому місці сиділи б дурніші люди й заробляли б наші гроші. Тобто створити нормальну, не «колгоспну» продуктову розробку складно. Це потребує серйозної експертизи та інвестицій. Йдеться про сотні тисяч або навіть мільйони доларів для масштабованих промислових рішень, які постійно розвиваються і стабільно працюють. Одноразовий бот, звісно, можна зібрати дешевше — на колінці, але це не підійде для підтримки великого бізнесу.
«Київстар» — це масштабна компанія, тому розробка чатбота для нас вигідна. Ми дуже швидко окуповуємо інвестиції. Для нас будь-які 0,5 % покращення взаємодії зі споживачами (B2C, B2B чи в продажах) виливаються в суттєві суми.
Це economy of scale, рішення починає працювати, коли в тебе є масштаб
Тому для малого, середнього та й часто навіть великого бізнесу такі розробки дорогі, нерентабельні, а іноді й неможливі.
Наприклад, у mono є не зовсім профільний продукт — рішення з оплатою в закладах харчування за QR-кодом. Кожна піцерія не буде розробляти щось окреме. При цьому це базовий продукт, на ринку є інші рішення, але чомусь власники закладів не беруть варіант з інтернету, не роздруковують на принтері QR-коди. Бо в них є виконавець, який їм усе закриває. Це зручно, можна пофіксити будь-які проблеми, тому що в банку за це відповідає окрема команда.
Так само у «Київстарі» є десятки команд, які опікуються своїми продуктами. Вендорські системи, великі коробки, на яких часто працюють ентерпрайзи, не дуже зручні. Ми лишаємо там частину бекенду і робимо фронтенд. Як, умовно кажучи, mono — це фронтенд над «Універсал Банком».
Наша продуктова команда робить повністю весь софт для працівників магазинів «Київстару», яких є близько 500 своїх і тисячі партнерських. Завдяки цьому співробітники телекому мають інтерфейси, через які можуть з будь-чим допомогти клієнту. Ще п’ять років тому такого не існувало. І це цілком продуктова розробка, яка масштабується.
«Не хотіли бути схожим на внутрішнього підрядника, до якого приходять і кажуть, що робити». Про те, як будували команду
— Скільки у вас команд? І скільки з них займаються новими продуктами, які ще не зарелізили?
У нас 20 продуктових команд. З них дві розробляють продукти, які ще не вийшли в паблік. Це свіжі команди, які з’явилися в другій половині 2024 року.
Коли я прийшов у «Київстар»
Далі почали будувати все з нуля, але з продуктовим підходом
Тобто з думкою не просто диджиталізувати ритейл і переробити рішення. А збудувати організацію з процесами, де люди й команди, які цим займаються, усвідомлюють відповідальність і думають метриками, воронками, користувачами, гривнями, під’єднаними послугами з огляду на вплив і розвиток.
Щоб це не було схоже на внутрішнього підрядника, до якого приходять і кажуть, що робити. Де маркетингом і фінансами займаються окремі департаменти. Де є лише делівері. Ентерпрайзи часто припускаються цієї помилки й стикаються з наслідками, бо так не працює.
У цієї внутрішньої продуктової команди з’являється ментальність аутсорсу.
Коли хтось із «великої команди» приходить і каже: «Наступного місяця робите таке-то». І ви починаєте тижнями перекидатися імейлами з уточненнями й погодженнями.
Я знаю продактів з великих українських компаній, які не мають уявлення про свої метрики: з ними не діляться інформацією. Вони не розуміють, скільки заробляє їхній продукт. Найбільше я прагнув позбутися цього підрядницького підходу.
Плюс нам було важливо, щоб люди з традиційного телеком-бізнесу, які мають топову експертизу, починали активніше залучатися в продуктову історію. Тому що стейкхолдери — це частина команди. Ми разом плануємо, маємо спільний road map. Якщо щось змінюється, вони дивляться на цифри й командно ухвалюють рішення щодо потрібних змін.
Суто розробкою в Kyivstar.Tech займаються 250 людей. Щоб людям було цікаво, ми проводимо хакатони на рівні всієї групи компаній «Київстар». Долучитися може будь-який співробітник, не лише з технологічного відділу. Люди приходять з ідеями, а ми їх фінансуємо. Наприклад, зараз є один продукт, який на стадії proof of concept, що тестується прямо як у стартап-інкубаторі. Над ним працюють фахівці з різних департаментів. І якщо все буде добре, ми перетворимо це на повноцінний продукт, яким буде опікуватися окрема команда.
«У телекомі понад 90% фіч працюють відповідно до наших очікувань»
— Яка частка продуктів у вас не пов’язана з телекомом?
До 10%. Хочеться більше.
— А як виглядає стратегія, щоб збільшити показник? До якої цифри хочете дійти?
Конкретно не казатиму, бо це внутрішня комерційна історія, але ми хочемо суттєво збільшити відсоток. Рухомих частин багато, але лімітів у нас немає. Якщо через п’ять років ми побачимо, що 10% прибутку «Київстару» — заслуга Kyivstar.Tech, це стане хорошим результатом. Може, буде 50% — наразі невідомо. Але точно буде велика команда, яка працюватиме з «Київстаром» для «Київстару», і завжди будуть інші продуктові команди.
— Чи ставить керівництво «Київстару» вимоги, що ви маєте зробити стільки-то продуктів за рік?
Ні. Є очікування, як у будь-якій компанії, діє наглядова рада, борд. Ми синхронізуємося, що реально і в якому горизонті, а далі менеджери разом зі своїми командами це втілюють. Але в будь-якій продуктовій розробці є такий показник, як відсоток успішних випущених фіч. Наприклад, у Netflix таких до 35%. А це топова компанія з топовими продуктовими процесами у світі.
— А який відсоток успішних випущених фіч у вас?
Якщо брати телеком, тут простіше, ми у своєму бізнесі дуже добре орієнтуємося. Маємо величезний масив даних. Коли робимо self-service застосунок, аналізуємо всі звернення в колцентр, знаємо до частки відсотка, по що приходять люди. І ранжуємо ці юзкейси. Беремося за найбільші, які, наприклад, можуть закрити 70% усіх труднощів клієнта. Ми в цьому впевнені, бо провели дослідження, і це великий живий бізнес. У телеком-рішеннях понад 90% фіч працюють відповідно до наших очікувань. Тому робити продукти для «Київстару» і суперцікаво — бо ти не у вакуумі, як стартап, — і досить легко.
Коли ми починаємо відходити вбік, стає набагато складніше. Щось запускаємо, дивимося: «Ага, тут adoption не такий, як би хотілося. Що можна ще робити? Поговорімо з цими клієнтами». Це такий звичайний продуктовий процес з інтерв’ю, тестами, безліччю метрик.
Тобто в телекомі є речі, які ми забираємо як готові рішення — наприклад, нове портфоліо тарифів. Коли ж говоримо про іншу функціональність, потрібно робити все з нуля, докладати більше зусиль на стадії діскавері, де ми прототипуємо, робимо інтервʼю, випускаємо обмежені релізи перед масштабуванням.
«У Kyivstar.Tech половина команди займається традиційним ІТ». Про особливості роботи команди
— Чи мають топові розробники бажання йти в телеком?
Однозначно. Для частини фахівців, що хотіли б більше працювати в традиційному ІТ, це шанс працювати зі складними високонавантаженими системами, відомими світовими вендорами, мати цю експертизу. І в Kyivstar.Tech половина команди займається традиційним ІТ.
Для тих, хто орієнтований на продуктову розробку і більш гнучкий Agile-формат зі спринтами та експериментами, є Digital-команда, де ми працюємо в продуктовому підході.
Інколи кандидати плутаються у цих напрямах, хочуть потрапити до мене в продукт, а потрапляють у традиційне IT, і навпаки. Тут різні вимоги, тому що є важкі вендори, детальні, попередньо складені ТЗ, вимоги. По-іншому не може бути.
Бо йдеться про гроші десятків мільйонів клієнтів
Також спеціалісти цінують можливість працювати в українській компанії для українських користувачів. Це пряма користь для людей, можливість швидко отримати зворотний звʼязок від друзів і родичів.
— Але є цікаві виклики для просунутих фахівців?
В інженерній частині в нас максимально автоматизована робота. Мануальних тестувальників немає — все тестується кодом. Поставка на прод відбувається за п’ять хвилин. Немає довгих процесів, погоджень. Для багатьох це суперважливо. З моїх спостережень, люди більше приходять через культуру, процеси — це те, що вони порівнюють у компаніях. Зрозуміло, що і зарплати мають бути конкурентними. Водночас працівникам також важливо, наскільки їм дають свободу, менторять, чи є цікаві технічні виклики.
Для багатьох інженерів, особливо тих, хто приходить з аутсорсу, продуктові процеси — це нове. Наприклад, у мене не лише менеджери отримують бонуси за виконання продуктових показників, а всі — розробники, тестувальники. Люди мають перейматися тим, як фіча, зроблена два релізи тому, поводиться в продакшені, чи послуговуються нею користувачі. Звучить очевидно, але в Україні, за моїми спостереженнями, у значній частині продуктових компаній, команд такого немає.
Мовляв, є беклог, усі пішли писати код, поки не прилетіло наступне завдання. Ніхто людям не розповідає, що з кодом відбувається потім. У цьому сенсі «Київстар» продавати на ринку праці легше, оскільки тут половина населення — користувачі, і фідбек надходить постійно.
Ми не беремо людей з ментальністю «я працюю до обіду, скажіть, скільки рядків коду написати».
«Складно маскувати байдуже ставлення, коли „я роблю своє, а що робите ви, мені нецікаво“». Про найм
— А як відсіяти кандидатів, які не підходять, на самому початку? Можна ж сказати, що ти гориш роботою, результатами...
Це може здивувати, але з інженерами найменше місхайрингів, тому що вони дуже прямі. Бувало, на співбесіді відразу казали: «Я інженер, мені байдуже, які там у вас користувачі — хай з цим піджаки-менеджери розбираються». Все гаразд, це їхня життєва позиція, але нам не по дорозі.
Коли я наймаю продактів, то завжди запитую про процеси. Ставлю дуже прості питання на кшталт «як ви працювали над фічею від ідеї до релізу?». Хтось починає цитувати книжку, що завжди відчутно. А хтось розповідає. Тоді уточнюю: а як ви вирішували, яку з трьох важливих фіч робити першою? Хто брав у цьому участь? Перерахуйте людей, їхні позиції. Це було у відкритій кімнаті чи в переговорці?
Якщо людина обманювала — а на співбесідах це трапляється часто, — вона розгублюється, бо не готова до таких запитань. І це помітно. На команду з 250 фахівців у нас 1% плинності. За всю історію ми найняли невдало, мабуть, чотирьох-п’ятьох людей. 70% людей ми відсіюємо за технічними навичками.
Фахівці не дотягують до вказаного ними ж рівня. Нерідко трапляється, що людина написала в резюме масу всього, а після 10 хвилин співбесіди з техлідом уже не має про що говорити, бо насправді бракує знань.
Близько 30% кандидатів ми відсіюємо за культурою: розуміємо, що людина не наша
Складно маскувати байдуже ставлення, коли «я роблю своє, а що робите ви, мені нецікаво».
Ба більше, це дуже просто виявити ще й тому, що часто фахівець працював у середовищі, де це вважали нормою. Ті, хто був зайнятий в аутсорсі, нерідко стають цинічними. Оскільки через свою природу (тут продають години, а в продуктах треба заробляти гроші) до тебе ставляться як до того, що треба «перепродати», людині доводиться захищатися. І вона сприймає таке ставлення до себе за норму й транслює іншим.
Якщо спеціаліст провів у цьому середовищі п’ять-сім років, це починає ставати частиною його особистості. І викорінити її складно. Це як водій, який їде на червоне світло по пішохідному переходу. Тут не потрібен глибокий аналіз і психологічні тести. Людина бачить червоне світло, бачить пішоходів і готова цим знехтувати, щоб стати через 10 метрів за іншою машиною перед наступним світлофором. Що цей водій виграв? Незрозуміло. І нехай він топовий водій чи професійний гонщик, проте негарна людина.
Тут так само: можна віртуозно писати код чи навіть бути геніальним інженером, але без уміння працювати в команді який у цьому сенс? Бо працювати в команді доведеться, ще й довго. Не над проєктом, який завтра закінчиться. Продукти не закінчуються, якщо з ними все добре.
Ще червоним прапорцем для мене є теорія, коли людина починає говорити фразами з блогу чи книжки. Або якщо продакт працював лише в делівері-частині й ніколи не торкався метрик. Це може бути ідеальний проджект, але, щоб він став продакт-менеджером, його доведеться багато чого навчати, а в нас корабель уже летить.
Це дві абсолютно різні професії. І ми наймаємо продактів, а не проджектів.
«Ті, хто займається проєктами, не думають про користувачів». Про різницю під проджектами і продактами
— Ймовірно, буває, що продакт-менеджер має майндсет проджекта. Як ви одразу це розумієте?
Перше та основне — продакт-менеджер думає метриками, юзером, і це відразу видно. Бо ті, хто займається проєктами, не думають про користувачів: їм потрібно зробити «звідси до сюди», відповідно до вимог, вписатися в таймінги, ресурси, в певну якість. Для проджекта якість — це коли фіча працює так, як було описано. Для продакта ж — що вона продає, є конверсії. Може, щось було якісно зроблено, але не те, що треба. То ось проджекту все одно, що якісно зроблено не те, — він свою роботу виконав.
«Вотерфольний» майндсет складно ламається
У продукті неможливо зробити всі потрібні фічі, бо світ змінюється, технології йдуть уперед, продукт розвивається, у користувачів з’являються нові потреби. Тому ти починаєш думати по-іншому — бізнесом. Наші продакти придумають фічі не з наміром «о, прикольно було б зробити такий розділ чи таку кнопку», а із запитанням «що нам дасть плюс мільйон користувачів?». Проєктні менеджери так не думають, тому що у них немає схожих завдань. Вони мають скоуп, таймінг і ресурси.
На жаль, більшість продакт-менеджерів у країні ніколи не торкалися маркетингу, лише делівері. Тому ідеального продакта дуже складно найняти на ринку. Їх практично немає або вони дуже дорогі.
Бо має бути і делівері, і розуміння — маркетингових воронок, метрик та взаємодії з командою. Необхідний стейкхолдер-менеджмент, бо треба ще зі всіх боків це відстрілювати. Продакт-менеджер — це складна професія, але, як на мене, найцікавіша.
— Ви не раз розповідали, що в команду берете лише мідлів і сеньйорів. Чому саме цей підхід, ніколи не було на думці виростити під себе фахівця?
Якщо людина дуже талановита і готова вриватися, то ми її розглянемо. Але що таке «виростити фахівця»? Це означає, що хтось має взяти це на себе і відволіктися від своїх безпосередніх завдань, як-от роботи над беклогом команди. У нас дуже багато планів, тому наразі не можемо на цьому концентруватися. Можливо, пізніше це зміниться.
«Ми далеко не на тому етапі, коли ніхто не знає, як робити продукти». Про ситуацію на ринку
— Як ви оцінюєте ситуацію з українським продуктовим ринком? Чи розвинений він у нас?
Скажу в розрізі двох важливих координат — масштабу і якості. Щодо першого, продуктів на ринку точно мало. А от якість роботи беззаперечна., бо інакше команди не виживають. Споживач голосує гривнею. Коли в тебе є бізнес-замовник, ти можеш посадити його в мітинг-рум, напоїти кавою чи віскі й запевнити, що все буде добре і варто розробити певне рішення. І навіть бонуси за це отримати. Хоча, може, це рішення — не те, що треба користувачам. А в продукті користувачі або платять, або не платять, або переходять до конкурента.
Тому погані продукти зазвичай помирають
Плюс треба не забувати, що є класні, відомі продуктові компанії, які працюють на інші ринки, при цьому команди в Україні. MacPaw, Ridddle, продукти Genesis, що мають продуктові підходи, вміють працювати з трафіком, з інфлюенсерами, іміджем. І вони — частина нашого ринку.
— А які тут виклики? Звісно, у «Київстару» багато користувачів і за них не доводиться боротися...
Так, ми все-таки сидимо в гігієнічному сегменті. Обійтися без зв’язку складно. Але загалом розвиток продуктів прив’язаний до стану економіки. Що більше грошей у країні, що заможніші люди, то більше вони готові витрачати.
Коли в людей є більше можливостей витрачати, вони стають перебірливішими, хочуть кращої якості. Компанії починають дужче старатися, конкурувати за тебе, бо на ринку є багато грошей. Тоді підтягуються інвестори.
У нас є гравці, справді геніальні компанії, які змогли зробити на дуже конкурентному ринку унікальні продукти. Передусім це Rozetka, mono, «Нова пошта». Багатьох рішень, які mono розробили сім років тому, досі немає в головних банках. Наприклад, банальний миттєвий P2P-переказ, до якого всі звикли, але який потребує серйозної роботи на бекенді. Щодо «Розетки», то величезні офлайн-ритейли колись дивились на ці «онлайни» як на щось скороминуще. Як-от Nokia дивилась на iPhone [усміхається]. І ось їхній сервіс з класною доставкою свого часу показав, як можна.
Сьогодні ми далеко не на тому етапі, коли ніхто не знає, як робити продукти. Тобто люди є, все інше пов’язане з економікою, з готовністю користувачів платити за послуги.
— Що робити, щоб в Україні ставало більше успішних, відомих у світі продуктових компаній, як Grammarly? На інших же ринках гроші є.
Grammarly — це відносно українська компанія, вона насичена українськими талантами, але з самого початку працює на глобальному ринку. Щоб мати R&D-офіси в Україні, нічого особливо робити не потрібно, їх і так багато.У нас дуже талановиті інженери, ми вміємо будувати процеси й робити софт. Основний виклик — це бізнес-складова: здатність сформулювати ідею, відтестувати та масштабувати її на глобальному ринку, знайти фінансування. Це дуже й дуже непросто.
