“Український IT-ринок якісний, але дорогий і важкий у наймі фахівців”. Президент AMC Bridge Ігор Цинман про скорочення та роботу компанії під час війни
Ігор Цинман — президент і співзасновник компанії AMC Bridge. У 1992 році він переїхав до США, за вісім років у Штатах доріс від розробника до CTO та створив свою компанію. Ми поговорили з Ігорем про формат роботи офісів в Україні, бенч, чому довелося скоротити 15% співробітників в AMC Bridge і які перспективи українського IT.
AMC Bridge — глобальна сервісна ІТ-компанія, що спеціалізується на розробці ПЗ для таких галузей, як інженерія, виробництво та будівництво. На сьогодні представлена п’ятьма центрами розробки в Україні, а також офісами в Польщі, Індії та Узбекистані. Загалом у компанії працює майже 700 фахівців.
«Коли приходите на першу „американську“ роботу, закордонний досвід нікого не цікавить»
— На LinkedIn вказана дата вашої першої роботи як розробника — 1992 рік у Parametric Technology Corporation. А вже у 2000-му — позиція CTO в Landmark Technology Partners і President в AMC Bridge...
Насправді програмуванням я почав займатися на п’ять років раніше, ще в колишньому Радянському Союзі. Але для американського ринку це не мало великого значення, тому в LinkedIn таких даних немає. Усе починалося так: після закінчення аспірантури з фізики я не знайшов роботи за фахом, і волею долі мене взяли на посаду, пов’язану з програмуванням. Це називалося «наукове програмування», тому що ми займалися не «побутовими» програмами, а виробничо-науковими: системами з моделювання руху підземних вод, забруднення, створення прогнозів (як поводитиметься система залежно від того, як закачувати й відкачувати воду, яке забруднення де трапиться тощо). Було доволі цікаво.
— Виходить, що 1992 року ви вже переїхали до США?
Фактично через п’ять днів після розпаду Радянського Союзу. Звісно, так просто збіглося. Сама підготовка відбувалася заздалегідь. На кордоні зі Штатами прикордонник узяв мій радянський паспорт, глянув на нього й сказав: «А що це за країна? Такої країни більше немає». Звичайно, я злякався, що він мене зупинить... Але той розсміявся, віддав паспорт і мовив: «Проходь».
— Уявляю, як стресово це було! І все-таки як воно — пройти шлях від розробника до співзасновника й президента компанії за такий короткий час?
У кожного цей шлях свій. Не думаю, що мій аж такий швидкий. В Америці буває всяке. Мені в якомусь сенсі щастило, адже я потрапив у галузь, яка вже почала стрімко розвиватися.
Попит на фахівців був великий, особливо з досвідом. Ті п’ять років, які я програмував ще в Україні, згодом дуже допомогли. Звісно, коли приходите на першу «американську» роботу, показуєте свій закордонний досвід — він нікого не цікавить: якщо вас беруть, то програмістом-початківцем. Але якщо ви вже попрацювали у США, то все змінюється. На наступному місці вважатимуть, що ви не просто два роки пропрацювали у Штатах, а два роки плюс ті, що були раніше. Тож на другу роботу мене брали не молодим програмістом, а із сімома-вісьмома роками стажу. І це вже інша ситуація.
Мені постійно хотілося чогось іншого, тому майже за 10 років я змінив чимало робіт. Та й час був інший. Програмісти в Україні мене розуміють: із середини
У
— Читала, що ваша роль у залученні перших клієнтів була важливою...
Так, оскільки я попрацював уже в кількох компаніях, то встиг зав’язати особисті зв’язки. Через них нам вдалося укласти перші договори. Типова історія, нічого унікального. Потім це вже питання якості роботи: добре працюєте, з вами приємно мати справу — вас рекомендують. Люди, з якими ви знайомі, ідуть з одних компаній, переходять в інші, створюють нові — і вас залучають. Так спочатку ми й працювали — через реферування від однієї точки до іншої, від однієї компанії до іншої.
«Я не стану хвалитися й говорити, що ми були готові, були провидцями»
— Цікаво порівняти, наскільки зросла компанія за трохи більше ніж 20 років. Скільки було співробітників і офісів у AMC Bridge до 2022 року, до початку повномасштабної війни?
Трохи більш як 750 осіб. П’ять офісів розробки в Україні та один у Польщі, але він був здебільшого орієнтований на продажі. У
— Багато компаній уже ділилося досвідом, чи готувалися вони до можливого повномасштабного вторгнення. Як було у вас? І якими стали ваші перші кроки в лютому 2022 року?
Я не стану хвалитися й говорити, що ми були готові, були великими провидцями... Чесно кажучи, сподівалися на краще. У нас, ясна річ, були напрацювання, які називаються contingency plan. Але повномасштабна війна — це щось зовсім особливе.
Найбільше постраждав наш сумський офіс: багато колег мусили релокуватися, адже деякі населені пункти Сумської області опинилися в окупації. Дніпровський офіс — трохи менше. У перші тижні повномасштабної війни ми закликали людей евакуюватися, допомагали з цим. Було багато локальних заходів — від закупівлі продовольства й облаштування офісів, у яких люди могли переночувати, коли їхали зі сходу на захід, до комунікації з місцевими адміністраціями, щоб дізнатися, які є безпечні шляхи тощо. Ми реагували з огляду на ситуацію.
На щастя, дуже допоміг попередній досвід з COVID-19. Тому що під час пандемії нам довелося все винести у «хмару», мінімізувати залежність від фізичного офісу — з 2020 року компанія практично працювала віддалено. Така інфраструктура виявилася критично важливою для відновлення працездатності після 24 лютого
Конференція D3D, яку щорічно проводила компанія. Дніпро, 2019 р.
«Офіційно жодних мораторіїв ми не оголошували, але на ділі перший рік нікого не звільняли»
— У деяких IT-компаніях був мораторій на звільнення співробітників у перші місяці, в інших, навпаки, довелося скорочувати штат. Як справи йшли у вас?
Офіційно жодних мораторіїв ми не оголошували. Але по суті, так, перший рік нікого не звільняли. Ті вимушені кроки, які ми зробили в другому кварталі 2023 року, починаючи з квітня, були очевидні раніше, але ми тягнули до останнього, поки бюджет це дозволяв. Та якоїсь миті нам довелося відпустити частину колег, що, звісно, було дуже важким, але необхідним рішенням. В іншому разі компанія не вижила б.
— Яке відсоткове співвідношення людей, яких довелося звільнити у квітні?
Нам довелося скоротити приблизно 15% співробітників (за інформацією DOU, компанія налічувала орієнтовно 770 співробітників — ред.).
Вплив інфляції недооцінюють
— Якими були основні причини, чинники, з якими пов’язані звільнення — повномасштабна війна чи світова рецесія загалом?
Війна, звісно, вплинула. Проте 2022 рік ми закінчили доволі позитивно, навіть зросли. Взагалі я б виділив три основні чинники. Перший — глобально економічний, очікування рецесії. І насправді в світовій IT-галузі вона сталася. Google, Microsoft, Amazon, Facebook скоротили свої штати. Але це верхівка айсберга. Іноді важлива навіть не сама рецесія, а її очікування і невизначеність, коли ринок завмирає, «думає»: «Ну, буде рецесія чи не буде? Починати проєкт чи не починати? Вкладати туди чи ні? А може, зачекаємо? Подумаємо ще зо три місяці». Таким чином сповільнюються інвестиції, researching development, який є основним розділом бюджету для таких компаній, як наша. Відповідно, відбувається відкат, закінчується тим, що наші проєкти або відкладаються, або урізаються, або зовсім припиняються.
Наступний фактор — це інфляція. Після моїх розмов з колегами можу зробити висновок, що її вплив недооцінюють. А саме інфляція призвела до переоцінки, переорієнтації інвестиційних потоків, зокрема до охолодження ринку стартапів, які є важливою частиною клієнтів. Це дуже динамічний маркет, що швидко реагує на все. Тож ми одразу побачили переорієнтацію від «Нумо! Захоплюймо більше ринку!» до «А де наш профіт? Покажіть нам список платоспроможних клієнтів!» тощо.
Щодо України, то важливим фактором є не тільки війна, а й розуміння, що війна не закінчиться швидко. У 2022 році багато хто думав, що вона скоро закінчиться: «ось три місяці, і все», «ось п’ять...», «ось сім...». До початку
«З кандидатами стало легше розмовляти, оскільки ринок трохи охолов»
— Яка ситуація з бенчем за ці півтора року, наскільки він збільшився?
Дуже сильно. Тож так, до квітня ми зрозуміли, що нам доведеться попрощатися з людьми: не бачили ні можливості надати їм роботу в найближчому майбутньому, ні тримати їх далі в резерві.
— Для деяких компаній бенч під час повномасштабної війни став рекордним за весь період їхнього існування. У вас так само?
Було так само до скорочення у квітні. Тепер — ні.
— Що відбувалося за цей час з наймом у компанії?
Це дві несумісні речі: коли ви скорочуєте, то, як правило, не наймаєте. Звичайно, буває, людина сама йде або переїжджає, її треба замінити — у такому разі незначний локальний найм відбувається. Цілеспрямований рекрутмент було зупинено. Ми сподіваємося на повернення до динамічного стану ринку — і тоді, очевидно, процес відновиться, щойно нам знадобляться фахівці, яких у нас немає.
Але, як я вже казав, у нас є бенч — його використаємо насамперед. Нині в резерві перебувають ті фахівці, які будуть необхідні, коли сповільнення зупиниться та почнеться пожвавлення ринку (може, воно вже й почалося, але поки що вкрай несуттєво). Тому що, коли клієнти приходять і просять проєкти, звісно ж, легше їх починати з підготовленими співробітниками.
За останні півтора року ми зрозуміли, що потрібно прискорити глобальну стратегію. Польський офіс було відкрито наприкінці
— Нехай і локальний, але все-таки найм триває. Чи відчули ви якісні зміни у контексті кандидатів в Україні, враховуючи кількість нових людей на ринку?
Мені здається, з кандидатами стало легше розмовляти, оскільки ринок трохи охолов. Люди відгукуються, приходять на інтерв’ю. Адже ми всі чудово пам’ятаємо ті золоті для програміста часи, коли половина фахівців просто не з’являлися на співбесіду, бо до цього часу або вже знайшли роботу, або на колишньому місці отримали достатнє підвищення зарплати, щоб не шукати нове місце. Нині ситуація інша. Про якість мені важко судити, я трошки віддалений від цих процесів, усе ж більше опікуюся бізнес-розробкою та продажем. Але, судячи зі звітів, розмовляти з людьми стало легше.
На сьогодні ми не бачимо бенефітів від вступу до Дія City
— Що думаєте про гіг-контракти та чи пробували впроваджувати цю форму співпраці?
Якщо йдеться про Дія City, то поки що не пробували. Коли цей простір з’явився, ми створили робочу групу, яка вивчила ситуацію і продовжує її моніторити. На сьогодні ми не бачимо бенефітів від вступу до спецрежиму. Тому далі спостерігаємо, аналізуємо.
«Припускаю, що повного повернення до офісів не відбудеться»
— У ваших офісах в Індії та Узбекистані тільки місцеві співробітники чи є і з України?
Там тільки місцеві. У Польщі ж переважно співробітники, які виїхали з України через повномасштабну війну.
— Яка ситуація з українськими офісами, у якому форматі вони працюють тепер?
Вони всі відкриті. Звісно ж, фізична площа скоротилася ще під час епідемії COVID-19. Нині офіси функціонують у гібридному режимі. Туди можна прийти, попрацювати, попити чаю з печивом, якщо є таке бажання або потреба.
Крім того, офіси — гарантія безперервної роботи під час блекаутів. Вони обладнані всім необхідним, щоб працювати автономно і проєкти не провисали. Адже це одне із занепокоєнь, які озвучують клієнти. Вони так само хочуть працювати з нами, але, певна річ, з огляду на новини з України мають побоювання: чи можна буде отримати консультацію, зробити нову інсталяцію проєкту тощо. Тож ми, з одного боку, зміцнюємо матеріальну базу локацій для тих, хто живе неподалік. А з іншого — додаємо на проєкти людей з інших офісів, щоб було кому підстрахувати в разі форс-мажорів.
— Чи не плануєте ви повернення до офлайн-роботи в західній частині України? Якщо так, то за яких умов?
Спостерігаючи за досвідом американського ІТ-ринку (про європейський мені сказати важко), припускаю, що повного повернення до офісів не відбудеться. На сьогодні 50% офісних приміщень у США пустують. Люди ходять туди максимум двічі-тричі на тиждень, а іноді й на місяць. Усе залежить від посади, зв’язків з командою, самої компанії.
Робота з офісу має свої переваги та недоліки. Думаю, еволюційним шляхом знайдеться золота середина. Наразі в нас немає планів щодо повного відновлення можливостей офісів, які були перед пандемією. Я був у всіх наших локаціях у 2020 році, а нещодавно відвідав офіси у Вроцлаві, Дніпрі, Хмельницькому, Чернівцях, Львові та поспілкувався онлайн з колегами з Сумщини. Тепер це дуже компактні, насичені технікою приміщення. І все одно площі, які є сьогодні, не використовуються на повну.
— Офіси в інших країнах працюють у такому ж форматі?
У Польщі — так. В Індії та Узбекистані свої особливості. Зокрема, в Індії люди, які живуть не у великих населених пунктах, де ми відрили офіси, здебільшого готові релокуватися і працювати з офісу. Можливо, це пов’язано з тим, чи є умови для ремоуту. Загалом ми уже знаємо, що робота онлайн, як з офісу, може бути і продуктивною, і непродуктивною — усе залежить від того, як її організувати. Ми доволі гнучкі й готові реагувати на умови ринку та його запити.
Зустріч із командою в Чернівцях, жовтень 2023 р.
«У такій ситуації, як у нас, люди проявляють ще більшу делікатність»
— Чи багато серед ваших клієнтів тих, кому корпоративна політика не дозволяла продовжувати працювати в Україні? Як вирішували це питання?
Не можу сказати, чи це корпоративна політика. Але в нас є клієнти, які після початку повномасштабної війни, умовно кажучи, зажадали перевезти людей з України. Заявили, що інакше вони будуть змушені їх скоротити. Такі ультиматуми робили не з умовою «до завтра», а зі встановленням терміну, припустімо, три або шість місяців. Те, що ми зуміли зробити, зробили, а що не зуміли — втратили. На жаль, так сталося з одним із великих клієнтів: ми втратили чимало позицій, бо їхня рада директорів сказала, що ризики, пов’язані з веденням бізнесу в зоні війни, переважують бенефіти від роботи з нами. Але це не масово.
Масове радше те, про що я говорив раніше: побоювання і прохання надавати бекап, запасні варіанти на випадок погіршення ситуації або, наприклад, блекауту.
Іноді клієнти згодні обміняти ризики на ціну
— Наскільки складніше «продавати» українські команди новим клієнтам?
Складніше. Загалом клієнти — люди виховані, у вічі нічого не говорять. Але, судячи з наших цифр, відсоток успіху нижчий, тобто укладати нові контракти стало складніше. І я частково пояснюю це ризиками, пов’язаними із ситуацією в Україні. Це не 100%, не можна розуміти так, що «дверцята зачинилися — і все». Особливо в нашому випадку. У нас спеціалізований сервіс, нас знають і люблять. Проте бізнес має свої інтереси і розглядає ризики. І я підозрюю, що деякі з тих контрактів, які ми програли, у мирний час ми б виграли.
Іноді клієнти згодні обміняти ризики на ціну. Тобто «якби не було ризиків, то у вас одна ціна, а оскільки ризики у вас є, то ціна має бути нижчою, щоб ми могли перед бордом або executives пояснити своє бажання працювати з вами». Такі факти не просто квантифікувати, бо причини відмови рідко називають прямо. Зазвичай формулюють так: «Дякую, ми вирішили подумати». А в такій делікатній ситуації, як склалася в нас, люди розуміють, що це важке рішення для всіх, тож проявляють ще більшу делікатність.
— Чи були нові клієнти, які приходили спеціально для того, щоб підтримати Україну?
Були випадки, коли під час обговорення виявлялося, що наші співробітники в Україні, і ми отримували сильну емоційну підтримку. Безумовно, всі люди, з якими ми працюємо, підтримують українську боротьбу, вони, так би мовити, на правильному боці. Але є (і тут нічого не можна вдіяти) інтереси бізнесу: великі корпорації не хочуть, не можуть ризикувати, а маленькі — тим більше. Припустимо, якщо в стартапу зірветься виробництво продукту, то він фактично може прогоріти. Тож так, є люди, які підтримують. Але більшість виявляють обережність. І тут їх важко звинувачувати.
«Не змальовуватиму ситуацію дуже обнадійливо — вона ще серйозна, але значно краща, ніж була»
— Ви вже трохи говорили про це, але чи можете розповісти докладніше, яким був 2022 рік для AMC Bridge за бізнес-показниками? Який поточний рік?
2022 рік ми закінчили зі зростанням. Хоча певні тривожні дзвіночки, що ситуація може погіршитися, вже надходили. У нас була доволі велика частка проєктів, які закривалися або які ми втрачали. Але, можливо, за інерцією до четвертого кварталу 2022 року кількість нових проєктів перевищувала кількість тих, що закривалися. Це було
Безумовно, потрібно згадати і погіршення загальної геополітичної ситуації — війну в Ізраїлі. Ізраїль — це високотехнологічна країна, у якій багато стартапів; маємо там кількох клієнтів. З огляду на те, що останні два роки глобальні процеси впливали на всіх, це не можна не враховувати.
— Можливо, є ще ключові моменти, які відбулися в компанії за час повномасштабної війни?
Війна війною, але компанія має певні стратегічні цілі — наш орієнтир. Звичайно, тактика їх досягнення змінюється. За останні два роки ми суттєво розширили географію клієнтів, відкрили сейлз-офіси у Європі та Азії. Якщо ще кілька років тому 99% наших доходів ішло з Америки, то зараз уже 25% — з Європи та Азії.
Ми заглиблюємося в construction tech — технології, які використовують у будівництві. Це така велика неорана галузь, яка відстає технологічно від виробництва та інженерної справи, особливо в плані диджиталізації, автоматизації. Утім зараз цей напрям бурхливо розвивається. Тож ми намагаємося потрапити сюди через стартапи й колишніх клієнтів, які перейшли в construction tech.
«80% донатів нашої компанії — від співробітників»
— На вашу думку, як почувається українська частина команди останні півтора року?
Нещодавно я повернувся з України, де проїхався майже всіма нашими офісами, поспілкувався з частиною команди. Бойовий і загалом позитивний настрій людей надихає. Вони готові працювати, адаптувалися до ситуації. Безумовно, є хвилювання, невизначеність, яка продовжує тиснути. Ми всі сподіваємося на те, що війна закінчиться перемогою України, але ось коли вона закінчиться — питання, як і раніше, дуже серйозне. Ніхто цього не знає.
Сподіваюся, ми виправдаємо надії команди в тому, що стосується нових проєктів і замовників. Все інше — це вже не в наших силах. Будемо реагувати відповідно до ситуації. Зі свого боку, під час зустрічей я намагався пояснити, що, як і чому ми робимо, щоб у нас було однакове розуміння руху компанії, її стратегічних завдань, тактичних рішень, змін. Цей діалог, мені здається, був важливий і для менеджменту, що перебуває за межами України та відповідальний за стратегічний розвиток бізнесу, і для української команди, яка становить кістяк компанії. І так буде ще багато років.
— Частина української команди виїхала. Але більшість залишається в Україні?
Так, близько 90% фізично в Україні. А з тими, хто виїхав, але фактично залишається в українській команді, — 97%.
— Чи є серед ваших співробітників ті, що служать у ЗСУ?
Так, звісно. Вони продовжують отримувати фінансову підтримку, місця, на яких вони працюють, зарезервували. Ясна річ, не в прямому сенсі. На самих позиціях на проєкті хтось наразі працює, але коли ці фахівці демобілізуються, то зможуть повернутися до роботи. Двоє колег уже повернулися: один працює, а другому поки що не дозволяє стан здоров’я.
— На сайті компанії є інформація про підтримку українських військових. Можете коротко розповісти про це?
Після повномасштабного вторгнення в компанії запрацював внутрішній волонтерський канал. Тут усі колеги мають змогу оголосити збір для рідних і друзів, підрозділів чи організацій, яким довіряють. Компанія на постійній основі фінансово долучається до ініціатив і зборів, які надходять від співробітників. Запити можуть стосуватися цивільних і військових потреб, допомоги медзакладам тощо. Більшість запитів колег
Особливо вражає і надихає рівень індивідуальної допомоги від людей. AMC Bridge бере участь як компанія, але 80% наших донатів — від самих співробітників. З доходів компанії ми виділяємо гроші на різні проєкти. Є невелика координаційна рада, яка вирішує, куди і як ці кошти витратити. Загальна сума пожертвувань — понад $1,5 мільйона.
— Чи тестували або чи плануєте тестувати бронювання фахівців в Україні?
Ні, не тестували. Для цього, здається, потрібно долучитися до Дія City, а ми, як я вже казав, цього не робили, тому просто не маємо такої можливості.
«Питання виходу з українського ринку взагалі не стоїть — про це навіть смішно говорити»
— Чи змінився вектор розвитку компанії?
Ні. Наша стратегічна мета — стати консультаційною компанією та суттєво зменшити частку чистого аутсорсу, з якого ми починали. Тобто вийти на рівень, коли ми вирішуємо бізнес-проблеми клієнтів технічними знаннями. У цьому напрямку вже є певні успіхи — диверсифікували клієнтську базу. Ми зараз дедалі більше обслуговуємо не тільки технологічні компанії, а й будівельні, промислові. Виходимо на приблизне співвідношення 50 на 50.
— Зараз найм в Україні зупинено. Але чи збираєтеся ви розширюватися в майбутньому?
Звичайно. На жаль, важко будувати плани далі ніж на три-чотири місяці. Будували-будували — і тут ХАМАС влаштував середньовічну різанину. На жаль, час такий, що «чорні лебеді» зграями літають і приземляються коли завгодно і де завгодно.
Не думаю, що до Нового року щось зміниться. Ми продовжуватимемо працювати як працювали. У нас є бенч, через який ми можемо швидко закривати вимоги клієнтів. Щойно побачимо зростання і зменшення бенчу, безумовно, відновимо рекрутмент — і насамперед в Україні.
Я б хотів ще раз підкреслити, що українська команда — основа AMC Bridge. Була, є і буде, гадаю, ще довгі роки, попри те, що ми намагатимемося розширюватися й проводити диверсифікацію, що потрібно для успішного розвитку бізнесу. Питання виходу з українського ринку взагалі не стоїть — про це навіть смішно говорити.
В Україні не так багато молодих людей було і є, тому зростання ринку обмежене
— Як ви вважаєте, які перспективи розвитку в українського IT?
Українське ІТ зарекомендувало себе як ринок дуже якісного сервісу з висококваліфікованими фахівцями. Треба «постаратися», щоб сильно погіршити цю репутацію.
Водночас останніми роками український IT-ринок здобув і іншу репутацію — як доволі насичений, дорогий порівняно з іншими локаціями. Особливо на противагу Індії, В’єтнаму, Малайзії, де є безліч людей, які теж хочуть заробляти цією працею. Тим паче, що рівень освіти зростає. Тож український ринок дуже якісний, але й доволі дорогий і важкий у плані найму людей. Швидко створити велику команду в Україні складно, бо конкуренція велика, ціну треба заплатити високу.
Зараз ще накладаються певні чинники, зокрема хайп навколо ШІ й того, що ці технології можуть зробити у сфері програмування. Цілком можливо, що прості роботи будуть автоматизовані. Тому я вважаю, що перспектива українського ринку — це все-таки спеціалізація. Потрібно знаходити ніші, в яких унікальні знання та вміння будуть оцінені. А на ринку, умовно кажучи, відносно простого програмування Україні буде важко конкурувати. І це об’єктивна тенденція, незалежно від війни. Демографічна, якщо бажаєте. В Україні не так багато молодих людей було і є, тому зростання ринку обмежене. Дотримуюся такої думки вже кілька років.
