“Український govtech – це блакитний океан зі звірами”. Як айтівці створюють IT-проєкти для держави і що їх мотивує — розповідає Роман Ланський
Strimco — один з небагатьох українських IT-стартапів зі сфери government tech — запрацював «на повну потужність». Рік тому його запустили Роман Ланський, який опікувався диджиталізацією Мінохорони здоров’я, і Володимир Чугай, досвідчений продакт- і проджект-менеджер.
DOU поговорив з Романом Ланським про те, як запускали стартап в умовах війни, про перші успішні кейси й український govtech.
«Моєю мрією було трансформувати систему реабілітації». Про мотивацію зміноутворень у державі
Мій шлях в українських реформах почався 2018 року з проєкту електронної системи охорони здоров’я eHealth. До цього кілька років працював у приватних проєктах — в «Укрсиббанку», на «Новій пошті», потім — в EPAM. Уже в EPAM я відчув потребу долучитися до зміноутворення в країні. Я був на Майдані, де отримав поранення. Це була сильна внутрішня мотивація. Але сумнівався, чи маю достатньо компетенцій для роботи на урядовому рівні. Думав, що займусь цим років у сорок.
Моєю мрією було трансформувати систему реабілітації, впровадивши AI для визначення груп інвалідності замість корумпованих МСЕК [медико-соціальна експертиза — ред.]. Я маю інвалідність з дитинства, і чудово знаю, як функціонує ця система. Проте мої активності не виходили за межі навчальних курсів і нетворкінгу з держслужбовцями. У 2017 році я потрапив у важке ДТП на мотоциклі, коли мені на зустрічну смугу вилетіло авто, якраз дорогою на форум з реабілітації. Після такого рідко виживають. Коли я прийшов до тями у реанімації, вирішив не відкладати свої прагнення.
Врешті мене загітували приєднатися до команди Міністерства охорони здоров’я як бізнес-аналітик. На той момент у МОЗ мене багато хто памʼятав як фанатика з концепцією реформи реабілітації, що має зекономити країні 20 млрд грн. Під час роботи я зрозумів, що побоювання щодо кваліфікації були радше психологічним бар’єром.
Коли я долучився до МОЗ, тодішня міністерка Уляна Супрун разом з один із колишніх координаторів напряму електронних закупівель в Мінекономіки (ProZorro) Юрієм Бугаєм якраз створювала проєктний офіс, що запускав eHealth. На жаль, проєктний офіс швидко припинив роботу, але я встиг глибше ознайомитися з проблематикою у сфері охорони здоров’я. Однією з таких була потреба перебудувати службу диспетчеризації, щоб швидка допомога вчасно приїжджала на виклики.
Реформа «екстренки» [екстрена медична допомога — ред.] стала першим великим проєктом, яким я власноруч керував. За півтора року ми створили в країні 25 цифрових диспетчерських служб, які охопили всі області. Обладнали «швидкі» трекерами і планшетами. Швидка допомога почала приїжджати вчасно, особливо на екстрені виклики на кшталт важких ДТП. У більшості великих міст час виклику «швидкої» зменшився до нормативних 10 хвилин на термінові виїзди, тоді як раніше лише одна розмова з диспетчером займала
Далі мене запросили спроєктувати «єМалятко» — це електронна послуга, де за однією заявкою можна отримати до 10 державних послуг, пов’язаних із народженням дитини, як-от реєстрація місця народження, призначення фінансової допомоги тощо. Раніше для цього треба було 11 разів відвідати державні органи та подати 37 документів. Система запрацювала у
Далі я долучився до реформи митниці, де відповідав за проєктування електронних систем. По суті, був продакт-менеджером цього напряму й радником голови митниці. На жаль, реформа митниці вийшла не надто вдалою, на відміну від реформи охорони здоров’я. Проте за час роботи в МОЗ і на митниці ми зібрали величезну команду айтівців, яку можна порівняти за розмірами та спроможностями з «Дією».
З колишньою очільницею МОЗ Уляною Супрун, 2019
«Ми дуже хотіли зберегти команду». Про те, як з’явилася ідея створити компанію
Після провалу реформи митниці я дуже хотів зберегти команду. На IT-ринку важко знайти людей, які готові пожертвувати комфортом і гарною зарплатою, щоб працювати в govtech. Ця сфера дуже турбулентна: один міністр змінюється на іншого, проєкт може стати непотрібним, втратити фінансування тощо. Хоча розуміння того, що ви створюєте електронні сервіси загальнонаціонального рівня, якими користуються мільйони українців, дуже драйвить.
Ідея створення власної govtech-компанії з’явилась наприкінці 2020 року, обговорювали це в колі близько 15 людей, переважно продукт-менеджерів, бізнес-аналітиків, UX-дизайнерів. На той час втретє після Уляни Супрун у МОЗ змінився міністр, і нас знову запросили просувати низку ІТ-проєктів — від створення системи для відстежування запасів донорської крові до цифровізації державних реєстрів.
Запускаючи один за одним нові сервіси, ми все ще сумнівалися, чи варто створювати окрему компанію. Все змінилося після початку повномасштабного вторгнення. З війною багато проєктів зупинилися, різко стали не на часі. Половина команди залишилася без фінансування. Це підштовхнуло нас діяти рішуче.
«Величезним викликом було знайти екстрене фінансування». Про запуск в умовах війни
Запуск компанії в умовах війни, з одного боку, відбувався складно, адже до цього майбутні члени команди перебували у різних проєктах, які фінансували міжнародні донори. Тривалість таких контрактів —
Для розуміння: коли міністерство та донор домовляються про фінансування якогось проєкту чи команди, цьому передує кілька місяців перемовин. Після того, як сторони «вдарили по руках» щодо обсягів фінансування, фіксування домовленостей займає від двох місяців до пів року. А коли у вас майже половина людей різко опинилась без роботи, цю проблему треба розв’язати за кілька тижнів або померти як команда. Крім того, частина людей з початком війни виїхала з Києва, частина мобілізувалась. Треба було не дати усім розбігтись просто від почуття невизначеності.
За моїми спостереженнями, 90% державних IT-проєктів фінансують міжнародні партнери, інвестиції планують на багато років вперед. Щойно минув перший шок після початку вторгнення росії, за місяць-два чимало ініціатив запрацювали без якогось значного урізання бюджетів. Щодо деяких проєктів бюджети навіть зросли, оскільки донори побачили нагальну потребу терміново допомагати.
Окремі речі виявилися надзвичайно важливими. Наприклад, створення Оперативного штабу крові, щоб відстежувати запаси крові у різних географічних точках і відправляти туди, де вона потрібна. Рішення про фінансування таких життєво та соціально важливих проєктів ухвалюють легко, інвестору не потрібно нічого пояснювати, він швидко знаходить гроші. Тому якщо IT-ринок і постраждав з початком війни, то явно не в державному секторі. У нас, навпаки, з’явилося багато роботи.
«Люди, які потрапляють у govtech, не хочуть повертатися у комерційний сектор». Про команду
Команда Strimco — це переважно люди, які керують розробкою. У нас немає класичних розробників. Щоб зрозуміти чому, варто зануритись у специфіку govtech. Уявімо абстрактне «Міністерство щастя та здоровʼя», яке раптом захотіло запустити 10 масштабних ІТ-проєктів. У нього буде цілий ІТ-директорат і, можливо, навіть відділ сисадмінів. Проте зазвичай ці люди не айтівці, а держслужбовці та юристи. Їхні завдання — писати «нормативку», «вибивати» гроші у Мінфіну, організовувати закупівлі та провадити інші бюрократичні процедури. У найкращому випадку вони формують політику диджиталізації.
Проте такому «МінЩастя» для запуску проєкту потрібен досвідчений Project Manager, бізнес-аналітики та глибоко технічні фахівці. А тепер уявіть СТО чи РМ, якому, крім того, що пропонують зарплату в тисячу доларів, ще просять заповнювати декларації про свої статки. 80% свого часу він писатиме накази та скликатиме робочі групи. Тому міністерство йде до донорів і просить їх найняти таких фахівців на міжнародний контракт.
Так формуються ІТ-офіси при відомствах, які керують розробкою та впроваджують продукти. Ці офіси безпосередньо не наймають розробників, а пишуть технічні вимоги й замовляють послуги розробки у підрядників. По-перше, тому що формувати команду розробки довго та дорого, по-друге, її потім майже неможливо взяти на баланс міністерства через бюрократію. Та й сама «прийомка» продукту в державі — це таке бюрократичне пекло, що часто триває довше за саму розробку.
За такою моделлю створюють
Власне з такого ІТ-офісу і сформувалась наша команда. Пізніше ми почали залучати надійних партнерів-розробників. Зараз маємо 30 людей з досвідом у реалізації державних продуктів, сервісів і реєстрів у сферах медицини, держзакупівель, оборони, культури, спорту, продовольства, дипломатії.
Наприклад, у нашій команді є співробітник, який керував проєктом зі створення COVID-сертифікатів, що підтягуються в «Дію» з Електронної системи охорони здоров’я, і впроваджував систему спільного транзиту (NCTS) на митниці. Він, до речі, має цікавий бекграунд: перейшов в IT з металургії, раніше був сталеваром. У перші місяці війни мобілізувався. Зараз дислокується у Києві, продовжує готувати круті проєкти для армії й працювати зі Strimco у вільний час.
Найцікавіше те, що люди, які потрапляють в govtech, настільки натхнені позитивним впливом своєї роботи, що потім не надто прагнуть повертатися у комерційний сектор. Наприклад, ти запустив генерацію електронних COVID-сертифікатів і бачиш, як усі довкола ним користуються. Або створив електронну систему реєстрації медвиробів, які ввозяться в Україну, і вони стали дешевшими, зникло вікно для корупції. Загалом за час війни від нас пішла тільки одна людина. А є співробітник, який двічі спробував піти в комерційні проєкти, але за кілька місяців знову повертався, і нині працює в Strimco.
«У мене був випадок, коли акти виконаних робіт мали пройти 50 узгоджень». Про виклики роботи в govtech
У держсекторі айтівець стикається з трьома найбільшими перепонами.
Перша — це бюрократія. Ви можете виграти тендер і лише за
Чи, наприклад, ви здали проєкт, замовника влаштовує розроблений софт, але для його затвердження міністерству треба зібрати робочу групу, яка формально розгляне та підпише всі акти. У мене був випадок, коли акти виконаних робіт мали пройти 50 узгоджень. Загалом від моменту завершення роботи до отримання за неї грошей може пройти два-три місяці.
Держслужбовці не розуміють цієї проблеми, для них тривалі узгодження — звична річ. Але для бізнесу проєктне планування у таких умовах важке. Це найбільша проблема, чому ІТ-компанії не хочуть працювати з державою. Навіть не через корупцію, якої, до речі, у державному ІТ вкрай мало.
Друга велика проблема — політична турбулентність. Виграти тендер на розробку програмного забезпечення на два мільйони доларів, робота над яким займе рік-півтора, не означає довести його до кінця — у міністерства може змінитися очільник, і йому цей проєкт виявиться не потрібним. У вас відразу зупиниться взаємодія із замовником, стейкхолдери почнуть ігнорувати зустрічі, не з’являтимуться на приймання робіт; міністерство припинить комунікацію і навіть не проінформує про згортання реформи.
Третя проблема — різний підхід і спосіб мислення у представників бізнесу та держави. Айтівець бачить своїм завданням зробити максимально зручний сервіс швидко і вписатися в бюджет. Держслужбовці ж переважно роблять усе, щоб уникнути відповідальності. Можна стикнутися з тим, що спроєктуєте крутий і зручний продукт, а замовник не захоче впроваджувати запропоновані вами інноваційні рішення, почне прискіпуватися до документації. У нас було чимало випадків, коли ми пишемо величезні технічні завдання на 500 сторінок, а після місяця вичиток його повертають із зауваженнями «Дописати вступ» і «Додати коми з крапками».
Тож не так важко знайти державного замовника та вигідний тендер, як зрозуміти, з ким варто працювати, а з ким ти тільки витратиш час, гроші та нерви.
«Ми запускаємо продукт за 3–4 місяці, тоді як інші команди робитимуть його рік». У чому перевага Strimco
Strimco — govtech-компанія, яка проєктує, створює і впроваджує ІТ-сервіси та електронні послуги. Ми можемо написати технічне завдання на ідею, запустити проєкт під ключ, нормативно супроводжувати ІТ-проєкти, розробку дизайн-систем. Невіддільною частиною я б назвав ІТ-консалтинг, від написання документів, як-то концепції центру цифрових компетенцій чи частини методики цифровізації е-послуг, до фандрайзингу.
З 2020 року в міністерствах та інших держорганах з’явилася нова посада — Chief Digital Transformation Officer (CDTO), або ж заступників з цифрової трансформації, рекрутингом і координацією роботи яких займається Мінцифри. Часто CDTO вмотивовано підходять до своєї роботи, знаходять фінансування для ідей і проєктів. Але на те, щоб зібрати команду, яка реалізує такий проєкт, піде пів року — рік. Далі ця команда зіткнеться з безліччю підводних каменів, адже навіть цифровізація простенького реєстру — це насправді 20% айтішної роботи, 30% бюрократичної і 50% впровадження розробки.
За час, доки збереться команда та зрозуміє, як працювати, CDTO можуть і звільнити.
Тут Strimco має неабияку перевагу. У нас сформована команда з досвідом запуску близько 50 державних IT-проєктів, від загальнонаціональних, на кшталт «є-Лікарняного», до більш спеціалізованих, як-от risk management система для митниці. Ми можемо запропонувати потужну експертизу та запустити якісний цифровий продукт за
На Форумі CDTO
«40% проєктів Strimco пов’язані з медициною». Про найцікавіші робочі кейси
У державі є не так багато людей, які вміють запускати електронні публічні сервіси. Можливо, кілька сотень, які передають свої знання у дуже тісному колі. Зараз Strimco допомагає донорському проєкту EU4Digital акумулювати і структурувати ці знання в таку собі вікіпедію. Це допоможе айтівцям бути максимально ефективними у державному сегменті й масштабувати цифровізацію державних послуг.
Також у нас є низка медичних проєктів. Найбільш важливий для мене — створення інформаційного простору крові. Як виявилося, в Україні немає навіть такої простої речі, як національний реєстр донорів. Ми не можемо відстежувати, кому і коли вливали кров від конкретного донора, ідентифікувати реципієнтів, якщо кров виявилася інфікованою. Майбутній проєкт має подбати про простежуваність крові від вени до вени.
Загалом 40% проєктів Strimco пов’язані з медициною, бо історично наша команда добре знає цей домен.
З інших цікавих проєктів — створення системи обліку музейних експонатів для Міністерства культури. Окупанти захоплюють українські музеї на окупованих територіях, спалюють архіви, переміщують експонати. Без паперових документів ми навіть не знаємо, що зберігається у музеї.
Ще напрям роботи — створення електронних реєстрів на базі low-code платформи Camunda, яку впровадило Мінцифри разом з Держспецзв’язку. Як на мене, одне з найсистемніших рішень, яке реалізовує міністерство.
Неважливо, для чого ви створюєте реєстр, принцип завжди однаковий. Всюди потрібна авторизація, базовий функціонал за типом управління користувачами тощо. Платформа здешевлює і пришвидшує реалізацію проєктів. Наприклад, ще в ІТ-офісі МОЗ ми запускали реєстр медвиробів на цій платформі, і його розробка тривала
Або проєкт «єРиба». Ми хотіли у нього зайти навіть через назву (усміхається). Це буде державна електронна система видачі дозвільних документів у рибній галузі та забезпечення простежуваності риби.
«Частина компаній паразитують на державних проєктах». Про доброчесних і недоброчесних вендорів і конкуренцію
У govtech насправді багато роботи. Плани Мінцифри — перевести 100% публічних послуг в онлайн. Одних лише реєстрів в Україні до трьох тисяч (насправді ніхто не знає точну кількість, бо поняття реєстру у законодавстві встановили не так давно). Є реєстри надзвичайно важливі й потрібні, як-от реєстр лікарських засобів. А є і такі, як реєстр цілителів. Попри все роботи з цифровізацією вистачає. А ще електронні послуги, державні дозволи та інші складні системи, їх теж треба зробити цифровими.
Боротьби за ринок у цьому сегменті немає, це блакитний океан. Частково дивний, частково непрозорий, частково у ньому плавають звірі. Але про конкуренцію я б зараз не говорив. Радше про доброчесних і недоброчесних вендорів, які будують цифрову державу.
На державному ІТ-ринку є компанії, які працюють давно. Це Kitsoft, яка зробила більшість державних сайтів у країні та є одним з основних розробників «Дії». Зараз Мінцифри має державне підприємство «Дія», яке адмініструє і розробляє сервіси, але до створення власної команди ці функції виконувала саме Kitsoft. Також є MK Consulting, які «виросли» з реформи ProZorro. Це приклади доброчесних вендорів. З такими ми часто партнеримося, віддаємо одне одному проєкти.
А частина компаній, навпаки, паразитують на державних проєктах. Серед них поширена так звана проблема вендорлоку, коли розробник не надає прозору документацію або іншим способом прив’язує себе до проєкту, щоб його не передали в роботу іншому вендору. Приклад — електронна система охорони здоров’я ЕСОЗ, яка написана унікальною мовою Elixir. В Україні фактично немає конкурентів для цього вендора. Їм можна не хвилюватися за жодний тендер.
Недобросовісні виконавці можуть сильно демпінгувати ціни на тендерах, зробити систему майже безплатно. Але реалізують це так, що потім від їхніх послуг ніхто не зможе відмовитися.
Таких токсичних компаній на ринку десяток-два. Їхня бізнес-модель передбачає наймання якомога більше джунів і пошук шляхів отримати від держави «нескінченний контракт». З ними у доброчесних вендорів виникає світоглядний конфлікт, адже останні прагнуть змінювати країну на краще.
Ми не хочемо розвиватися у велику компанію. Ймовірно, розширимося до 50 працівників у штаті. Як зону зростання Strimco обирає розвиток експертності, а не кількість виконаних проєктів. Зосередимося на якості роботи, навчанні людей, щоб реалізовувати якомога більш корисні рішення для держави.
Другим вектором розвитку стане вихід на міжнародний ринок. Всі наші найкращі проєкти відповідають міжнародним стандартам. Якщо ми вміємо робити класні проєкти для України — зможемо робити те саме і для інших держав.
