Єгор Анчишкін (Viewdle, Zakaz.ua) презентував свій новий стартап з роботизації складів. Ми поговорили з ним про цей проєкт, стартап-тренди і виклики для українського ІТ
Єгора Анчишкіна називають «серійним підприємцем». Його першу компанію Viewdle придбала Google у
З 2020 року Єгор займається стартапом Instock, який пов’язаний з роботизацією складів. У травні
Ми поспілкувалися з Єгором про створення Instock, його технологічну складову, роботу українських офісів під час повномасштабної війни та «моду» у світі стартапів. Також підприємець поділився думками щодо рецесивних процесів у сфері технологій і перспектив українського IT-ринку.
Про новий стартап і ринок: «Зараз немає жодних повністю роботизованих систем»
— Розкажіть докладно про проєкт, яким наразі займаєтесь. Яку проблему вирішує Instock?
Instock розробляє та продає системи для автоматизованого збирання замовлень. Їх встановлюють у службових приміщеннях магазинів або на складах. По суті, це велика сортувальна машина, в середині якої є пластикові ящики, а в ящиках — ваші товари. Клас систем називається Goods-to-Person (GTP), або зараз ще кажуть Bin-to-person (це стратегія підготовки замовлення, за якої продукти доставляються безпосередньо оператору за допомогою автоматизованих систем — ред.).
Збиральники стоять стаціонарно і, можливо, роблять кілька кроків вправо-вліво. А роботи підвозять товар на робочі станції. Відповідно завдання людини полягає в перекладанні товару з ящика, який є джерелом, до ящика або пакета, призначеного для відправлення замовлення фінальному клієнту. Це система для обслуговування е-сommerce різних сегментів, зокрема general merchandise — загального, широкого класу товарів або упакованих харчових продуктів.
— Тобто передбачено, що є людина, оператор. Чи не було ідеї створити повністю роботизовані системи?
Безумовно! Але, дивіться, нині немає жодних повністю роботизованих систем. Навіть якщо ви роботизуєте повністю збирання замовлення, включно з рукою робота, яка бере одиниці товару і перекладає, то там все одно будуть люди, адже поки що не існує таких «рук», які б могли переносити надійно 100% типів товарів.
Питання тільки в кількості залучених людей. І ви можете порахувати, наскільки зросла продуктивність від застосування тієї чи іншої системи в масштабі повного процесу. Тож клієнти дивляться на це крізь призму підвищення ефективності та зменшення витрат.
Наприклад, якщо ви стоїте і вам нікуди не треба бігати, ви тільки перекладаєте товари з одного контейнера в інший, то можете таких операцій зробити дуже багато —
Наш локальний оптимум —
— Читала, що Північна Америка — це той самий ринок, де ви б хотіли закріпитися. Чому саме там?
Автоматизовані системи використовують передусім там, де вартість людської праці є високою. Наприклад, наш клієнт має співробітників на складі, і якщо порахувати всі витрати (страховки, відрахування у пенсійні фонди тощо) і поділити на кількість годин, за яку він платить, вийде мінімум 22 долари за годину людської праці. Це не мало. Тому всім завжди хочеться підвищити продуктивність, щоб за ці 22 долари людина плюс роботи зробили більше.
Про виклики індустрії: «Коли хтось обіцяє розв’язати проблему роботоруки, то одразу до себе привертає велику увагу»
— Пам’ятаю, у нашому інтерв’ю два роки тому ви говорили: «Стартапи відрізняються один від одного, географія різна. Можливо, з підходом, який працює в Кремнієвій долині, ви нічого не зробите в Україні, а з підходом, який працює в Європі, нічого не зробите в Сполучених Штатах. З часом змінюється і мода». Яка мода зараз? Чи рухаєтеся ви з її урахуванням?
Радше можна говорити не про моду, а про гарячі теми, де стається технологічний прорив. Або спливає якась тема і її сприймають, ніби там стався прорив. Відповідно вона стає «гарячою». Далеко не треба ходити — нині це Generative AI: купа угод і людей, які щось намагаються створити.
У нашій індустрії автоматизації всього ланцюга постачання теж є такі теми. Є дуже складна, але популярна річ — збирання одиниць товару, коли у вас роботизована рука бере конкретний товар і кладе його в кошик. У цей напрям вкладено уже сотні мільйонів доларів, безліч компаній сумлінно працюють над цим багато років.
Можна розібрати рівні упакування, логістичні ланцюги. У нас є перший (верхній) рівень — морський контейнер, у якому товар возять на великі відстані. Всередині нього — палети (другий рівень). У них зазвичай якісь коробки, з яких товар часто перекладають на складі у пластикові ящики (третій рівень). А там уже лежать індивідуальні штучки, які продають у магазинах (найнижчий четвертий рівень).
Що відбувалося в останній час з цими рівнями? Спочатку був певний прорив, коли на першому і другому рівнях провели стандартизацію. Це зайняло десятиріччя. Узгодження стандартів морських контейнерів і палет дало великий буст міжнародній економіці загалом, тому що процеси стали ефективнішими.
А тепер йде фаза автоматизації. Майже повністю автоматизовані відомі великі порти — Роттердам, Гамбург, Шеньчжень. Багато років люди працюють над автоматичними завантажувачами (fork-lift), які возять палети автономно. Ми возимо ящики на складі, сортуємо їх. А є вищезгадані роботоруки, які перекладають з місця на місце одиниці товару.
Ви маєте розуміти, що кожного разу, коли йдете вниз по цій піраміді, всього стає у 20 разів більше. Тобто в один контейнер влізає, наприклад, 30 палет, на кожну палету влізає
Якщо в Америці, наприклад, супермаркети продають на 800 мільярдів доларів у рік, а одна річ у середньому коштує 2,50 долара. Виходить, у вас 320 мільярдів актів «взяти щось і покласти кудись» на рік. Це неймовірна кількість операцій. І зараз майже всі вони робляться руками. Тому що нижчий рівень, то більший масштаб проблеми. І відповідно то більше грошей вливають у вирішення. Коли хтось обіцяє розв’язати проблему роботоруки, то одразу до себе привертає велику увагу. Звісно, якщо ця обіцянка справді чогось варта.
«Інколи ви дивитесь, що електричний самокат продають в інтернет-магазині за
— Ви вказували, що менше ніж 20% складів і менше ніж 1% магазинів мають роботів. Ваша цільова аудиторія — не всі інші 80% складів і 99% магазинів, а якісь конкретні?
Так. По-перше, зрозуміло, що компанії перебувають на різних фазах життєвого циклу: хтось збирається вдосконалювати свою систему цього року, хтось — через три. По-друге, ми спеціалізуємося на інсталяціях, які не дуже великі для ринку автоматизації e-commerce — від 2 до 10 тисяч ящиків. Це наш сегмент, ми маємо в ньому абсолютно принципові переваги над іншими.
— Так, в іншому інтерв’ю ви вказали, що можете реалізовувати ті сценарії, на які ваші конкуренти неспроможні. У чому ваша конкурентна перевага?
Якщо дивитися на питання очима клієнта, який оперує на складі, де треба організувати збирання замовлень, то є два ключових параметри — щільність того, як товар зберігається, і пропускна здатність, тобто скільки замовлень ви можете збирати на годину. Наша система виглядає як конструктор.
Ми можемо зібрати таку конфігурацію, яка підходить під клієнта та його вимоги за щільністю і пропускною здатністю. Плюс у ній буде закладена можливість розширення в майбутньому. Але це не буде так, що за зростання треба одразу платити. Ми можемо добудовувати систему в міру того, як клієнт буде зростати. Гнучкість, здатність надати той спектр комбінацій, який потрібний, у нас значно більший, ніж у наших конкурентів. Наприклад, у них дуже щільна система, але недостатньо пропускної здатності. Або дуже велика пропускна здатність, але там має бути мінімум 20 тисяч ящиків. А от у сегменті між 2 та 10 тисячами ящиків (фактично це системи, які займають від 150 до 500 квадратних метрів) наша перевага в тому, що ми можемо надати клієнту саме те, що йому потрібно і за більш вигідну ціну.
— Читала, що ваші роботи не мають бути складнішими, ніж роботи-пилососи, бачила, що вони їздять по стелі... Завдяки чому все-таки досягається ця конкурентна перевага?
Коли ми починали створювати наш стартап, це була розробка «з чистого листа». Ми не були зв’язані старими підходами та напрацюваннями. Тож закладали в архітектуру такі принципи, які дали змогу зрештою мати і гнучкість, і меншу вартість реалізації системи. У нас всього один тип робота. Якщо в системі, наприклад, 40 роботів, то вони всі однакові. І кожний робот може виконувати будь-яку функцію в будь-якому місці системи. Відповідно, коли у вас один універсальний робот, це впливає на економіку, тому що ваше виробництво ефективніше. Якщо ви виробляєте, грубо кажучи, одну модель автомобіля, у вас один процес, один набір запчастин, ви швидше доходите до масового виробництва. І це, мабуть, одна з найважливіших речей (якщо не брати до уваги архітектуру самого робота), яка впливає на вартість.
Інколи ви дивитесь, що той самий електричний самокат продають в інтернет-магазині за
Відповідно наше завдання — дійти до масового, конвеєрного виробництва. Ми не будуємо багато моделей, а прагнемо виробляти роботів якомога дешевше та продавати їх або здавати в оренду за якомога меншу ціну, таким чином створивши широку платформу з клієнтів. І вже на її базі допродавати різні цікаві сервіси, які будуть суто в програмному забезпеченні. Це така довгострокова стратегія.
Ви можете це бачити у різних компаніях. Наприклад, Google робить так, щоб було багато виробників телефонів, але не хоче сам виробляти їх. Він хоче бути операційною системою, щоб на цих телефонах був встановлений Android. Тобто є hardware-платформа, ви можете її по-різному контролювати, але ви зацікавлені в тому, щоб передусім контролювати софт, який на неї встановлений.
Про технічну складову: «Є така негарна звичка, що „залізо“ хочуть контролювати сисадміни клієнта. Для багатьох автоматизованих систем це безглуздя»
— Як у вас реалізована технологічна складова?
Я можу доволі багато розказати про наш стек. У нас кінематика, робот з чотирма колесами, так званими hub wheel, у яких Brushless мотор всередині. Такі ж колеса використовують в електросамокатах, я недарма їх згадав. Ці деталі ми не виробляємо, а лише купуємо готові. Звісно, всередині системи є магнітний блок. Магніти рухаються дуже швидко, щоб утримувати силу притискання робота до поверхні.
Наприклад, я хочу, щоб робот притискався до стелі з вагою 50 кілограмів. Відповідно магніти будуть наближатися до поверхні металічної стелі так, щоб притискання було таке, як ми попросили. Магніти постійно рухаються, і можемо мати неідеальну стелю. Це теж здешевлює систему, бо ми не вимагаємо абсолютно точного, мікронного виконання елементів стелажної частини — це прості листи металу, які порізані за допомогою лазеру. Систему можуть збирати люди без особливої підготовки. У відео можна побачити, як робот хапає ящики зверху.
Усередині роботів у нас кілька комп’ютерів на базі Raspberry Pi Compute Module — це відома система для маленьких комп’ютерів. Ми працювали, щоб дійти до індустріальної якості, забезпечити їй у комбінації з софтом надійність. Наприклад, не більше як один збій на 250 км пробігу робота. Деякі нижні частини нашого софту — там, де мікроконтролери і управління рухом — написані на С++, а зверху все зроблено на Go. Роботи спілкуються між собою через Wi-Fi, а один з інсталяції спілкується з нашим cloud-бекендом. Нам не потрібні жодні сервери на сайті клієнта, тільки інтернет.
— Ви згадали, що клієнти можуть купувати і брати в оренду вашу систему. Чи правильно я зрозуміла, що є два варіанти?
Так, для стелажної частини та середовища пропонуємо два варіанти, а роботів ми поки що тільки здаємо в оренду.
— Чому так?
Це пов’язано з тим, що сьогодні не всі клієнти вміють поділяти фінансову складову договору з операційним контролем. Ми продаємо робота, фактично комп’ютер на колесах, але управляти всередині цим комп’ютером, його підтримувати можемо тільки ми. І робимо це віддалено після інсталяції.
Наші адміни, девопси постійно моніторять, дивляться на те, щоб усе працювало добре. Часто, коли ви продаєте комп’ютер і клієнт ставить його на свій баланс, є така негарна звичка, що «залізо» мають контролювати сисадміни клієнта. У нашому випадку і багатьох інших автоматизованих системах це безглуздя. Оскільки зовнішні сисадміни не можуть нічого з цим «залізом» зробити всередині. Тільки ми вміємо та маємо оновлювати ПЗ робота. Ми не хочемо, щоб клієнт це робив, і насправді клієнт не хоче цього робити. Тому виходить так: ми не проти продати робота, але керувати ним і підтримувати його все одно мають наші фахівці. Так що поки нам легше просто зробити привабливу ціну на оренду.
— Яка ваша роль у компанії, ви займаєтеся всіма напрямами чи є якісь окремі?
Я займаюся бізнес-частиною, тобто продуктом і продажами, клієнтами. Мої партнери-співзасновники — більше технічною частиною.
— Тільки цього місяця Instock вийшов зі стелс-режиму. Можете розповісти, чому був обраний саме шлях розвитку стартапу без публічної активності?
Це пов’язано передусім з тим, що не хочеться давати обіцянки, бо не знаєш, як будеш прогресувати в часі. Коли ви починаєте розвивати настільки інноваційну систему, то не розумієте, скільки займе доведення її до належного рівня надійності, якості: півтора чи два роки? Дуже багато компаній не оголошують жодних дат, термінів, щоб не брати на себе зобов’язання. Адже вам завжди можуть дорікнути: «От ви казали, що за рік це зробите». Ринок автоматизації складів на самому початку свого розвитку. Ми розробляли систему
— Ви почали роботу над стартапом у 2020-му. Чи можете тепер розповісти, які основні етапи були за ці роки?
Коли ми розпочали, треба було довести собі, що підхід, який ми обрали, має право на життя і тут немає жодних складних досліджень, які вимагають довгих строків виконання. Якби вони були, ми б за це не бралися. Тож перший рік у нас зайняло підтвердження того, що тут все абсолютно реально зробити у відносно стислі терміни.
Далі було дві великі ітерації, друга генерація робота. Ми виготовили понад 10 роботів, тестували їх, виявили деякі фундаментальні недоліки. У третій генерації робота ми покращили все настільки, що тепер це може бути система продакшн-рівня. Паралельно з цим спілкувалися з потенційними клієнтами. З 2021 року ми також піднімали венчурний раунд фінансування. Гроші отримали в січні 2022 року, якраз вчасно.
Про офіси й початок війни: «25 лютого поїхав на кордон зустрічати батьків співробітників компанії, їхніх дружин, дітей»
— Коли ви створили українські офіси й чому саме у Києві та Рівному?
У 2020 році. У нас п’ять співзасновників, і троє з них в Україні: два в Києві, а один у Рівному. Тому це вплинуло і на розташування офісів.
— Чим саме займаються офіси в Україні?
Офіс в Рівному займається mechanical engineering, фактично розробкою механіки та мехатроніки — там, де електричні частини працюють разом з механічними. Офіс у Києві опікується софтом, інтеграцією, тестами. Ми прискорили створення офісу у Словаччині. І з березня 2022 року у Братиславі теж є розробники. Там же у нас тепер лінія виробництва — усі компоненти з’їжджаються в Братиславу, де ми збираємо і тестуємо роботів.
— Скільки загалом людей у команді?
Сьогодні 32 людини. З них декілька на парт-таймі.
Київська команда
— Інвестиції вдало прийшли до вас у січні 2022 року, але ж були, напевно, труднощі, з якими ви стикалися?
Ви розумієте, словом «труднощі» це не описати. Ми всі пережили глибокий шок. 24 лютого 2022 року я зустрів у Братиславі, дивився трансляцію засідання Ради безпеки ООН, коли Дещиця сказав: «Моя доповідь вже неактуальна, тому що 10 хвилин тому росія почала повномасштабне вторгнення в Україну».
— Пам’ятаю, що ваші батьки, рідні, друзі в Україні. Початок повномасштабної війни — що це означало особисто для вас?
Як і для всіх. Батьки в Києві, сестра на той момент мешкала у Львові (зараз теж там мешкає — виїжджала, але повернулася). У компанії 20 людей у Києві та Рівному. Думаю, ми нічим не відрізняємося від інших. Я приїхав у Братиславу, оскільки в той вікенд був план зі співзасновниками подивитися офіси. А закінчилося тим, що у п’ятницю 25 лютого поїхав на кордон зустрічати батьків співробітників, їхніх дружин, дітей. Ми шукали квартири в Словаччині, Польщі. Це ще потім тривало багато місяців.
Люди персонально обирали, що хочуть робити. Я пропонував допомогу. Будь-яке ухвалене рішення ми намагалися підтримати.
Кілька наших співробітниць виїхало з України. Ми всіх зібрали у Братиславі, вони продовжили працювати на нас, але їхні чоловіки залишилися в Україні. На той момент у нашій команді було 20 хлопців. Дехто з них вирішив поїхати у західну частину країни, а хтось залишився у Києві, вступив до ТрО. Кілька людей ще з 2016 року працювали над дуже важливою системою для Збройних сил. Ця робота активізувалася, тож вони досі працюють, продовжують розробляти, додавати нові можливості до системи.
Ми як компанія не маємо жодного стосунку до неї, але наші співробітники з початку повномасштабної війни приділяли 80% свого часу тому, щоб оборонні можливості країни покращувалися. Так тривало приблизно пів року. Я не можу нічого називати, але це суттєва, не остання система в нашій обороноспроможності.
Перші місяці четверо наших працівників були у ТрО. Але потім у них був вибір: повернутися до цивільного життя або приєднатися до ЗСУ. Двоє обрали перший варіант. Один долучився до Збройних сил, а потім ще один пішов за призовом.
Я пишаюся тим, що ми як компанія і наші люди не пішли на угоди з совістю. Не робили із себе студентів європейських університетів, не вдавали, що їдемо на конференцію, не брали участь у якихось «схемах». Ми мали змогу і силу волі нічим таким не займатися.
Про ІТ-ринок: «Україні потрібно, щоб правила були передбачувані й виконувалися — ось і все. Які б вони не були»
— Чи збираєтеся розширюватися в Україні, чи поки що таких планів немає?
Ми б залюбки, бо бачимо великий потенціал, віримо, що могли б досягти кращих економічних показників в Україні. Проте як будемо жити у наступних фазах конфлікту, війни, миру — заздалегідь не вирішуємо.
Наприклад, є фактор, який ми зовсім не контролюємо. Ми потрапили в обставини, коли Україну сприймають як зону, де є ризики. Можна сказати, що західний світ «проспав» Грузію, анексію Криму й окупацію Донбасу, участь росії у сирійському конфлікті. Роль росії як лідера світового зла не була зрозумілою, люди заплющували очі, заривали голову в пісок. Хоча нам це було очевидно.
Тепер усі усвідомлюють, що сусідство росії — постійний фактор нестабільності: якщо ви біля цієї країни, то чекайте якоїсь гидоти ще багато років. Звісно, що світ не збирається з цим миритися. Хоча політики постійно йдуть на угоду з совістю: треба купити нафту подешевше — і Індія, як і багато інших країн, може її купувати в росії. А чому це відбувається? Розповідають, що «не все так однозначно». На побутовому рівні я пояснюю знайомим у Каліфорнії: «Знаєте, тут усе однозначно: ви купуєте нафту у країни-терориста».
Але якщо відсунути вбік те, що Україна ще якийсь час буде зоною ризику, то залишаються проблеми, які були і є — це незадовільна робота митниць і судів. Якщо Україна виправить це, то буде передовою країною у Європейському Союзі. Так, напевно, не за одну мить, але це відбудеться.
— Які, на вашу думку, найбільші проблеми чи виклики стоять перед українським IT-ринком зараз?
Є виклик, що IT-ринок зростає прямо пропорційно якості та кількості випускників технічних вишів. Це впливає і на вартість, за якою програмісти можуть продавати свої навички. Це завжди існувало і не залежить від війни. Систему освіти треба підтримувати та покращувати, бо вона поступово руйнується з
І ще те, що я вже сказав: клієнти нашу країну поки що сприймають як зону ризику. Сподіваюся, що невдовзі будуть позитивні зсуви і Україна повернеться на орбіту бурхливого зростання IT.
COVID сприяв тому, що віддалена робота стала абсолютною нормою всюди. Україна розміщена в гарному часовому поясі для того, щоб працювати із західним світом, наші програмісти класно себе зарекомендували. Єдине, що залишається підтягнути, — англійську мову та комунікаційні навички.
— Вважаєте, що це сприйняття як зони ризику зникне тільки після закінчення війни?
Можна уявити собі варіант розвитку, який називають «ізраїльська модель». Коли, наприклад, територіальну цілісність відновлено, але ракети можуть прилітати коли завгодно. Не можу це назвати закінченням війни, але ми можемо перейти у таку модель, коли конфлікт існує, але сприйняття ризиків є значно меншим. Як в Ізраїлі, коли всі розуміють, що конфлікт може вибухнути, піти вгору. Хоча не можна порівнювати ті сили, які протистоять їм і нам. Росія — гравець більшого масштабу. Але уявити подібний сценарій можливо.
— Як, на вашу думку, можна підтримати індустрію під час повномасштабної війни?
Мені здається, що підтримка окремої індустрії — це місконцепція, неправильна думка. IT не треба якось виділяти. Щоразу, коли ви хочете комусь допомогти, ви комусь іншому заважаєте. Серед ваших же громадян. Для швидкого розвитку необхідні однакові для всіх правила гри. Україні потрібно, щоб правила були стабільні, передбачувані і виконувалися — ось і все. Які б вони не були.
Коли я чую слово «допомога» від чиновника або когось з уряду, мені хочеться бігти в інший бік. Найголовніша допомога — це спрощувати правила, а не робити їх складнішими. Контроль за чиновниками, урядом — це те, що буде допомагати індустрії розвиватися.
Але податковий рівень індустрії нині мінімальний. Колись був такий епізод: я працював у стартапі, і підвищили податкову ставку для ФОПів з 2% до 5%, здається. І коли мені скаржилися на це, я пояснював: «Люди добрі, ви самі не розумієте, про що говорите. Погляньте на податкові рівні в інших країнах. В Америці інженери персонально сплачують
Ми зараз платимо офіційні зарплати в Словаччині, Нідерландах — це жах. В Україні ви маєте насолоджуватися, бо те, що програмісти можуть працювати як ФОПи, — це фактично є внутрішньою угодою ІТ-індустрії з українським суспільством.
«Значно краще ділити вигоду від ефективності, ніж збитки від неефективності»
— Читала у вашому інтерв’ю: «Клімат для стартапів зараз дуже непростий. Сподіваймося, що такі рецесійні явища будуть тривати 2023 рік і, можливо, частину 2024 року в США. Потім ринок знову піде вгору». На чому базуються такі прогнози?
Я не робив спеціальних макроекономічних аналізів. Просто історично Сполучені Штати — це дуже динамічне середовище, тут можуть відбуватися швидкі падіння, але потім і швидке відновлення. В решті світу, починаючи із Західної Європи, все те саме відбувається з деякою затримкою.
Я не знаю, що буде відбуватися, але мені здається, що автоматизація, ІТ, софт, технології будуть рухати багато індустрій вперед, продуктивність праці буде зростати. А зростання продуктивності праці — це запорука економічного зростання, і взагалі того, що люди фінансово будуть почуватися добре. Але, звісно, є нюанси: той же розподіл знань і вмінь настільки зараз нерівномірний і далі продовжує викривлятися. Ви знаєте, що інженерів менше, ніж одна десята відсотка населення Землі. І це буде все більше і більше призводити до соціальної напруги. Як вона буде вирішуватись — це вже інше питання.
Передусім люди мають розуміти, що значно краще ділити вигоду від ефективності, ніж збитки від неефективності. От ви на щось витрачали 100 доларів, а сьогодні витрачаєте 80, зекономлених 20 доларів — це виграш з учора на сьогодні. Їх можна розподілити на корисні активності, наприклад на освіту людей — це задача, яка вирішується. А от якщо у вас збитки зростають, якщо вчора ви витрачали 100 доларів, а сьогодні — 110, то з’являється 10 доларів додаткових витрат або збитків, які значно гірше «діляться».
Ви зацікавлені підвищувати продуктивність, щоб технології вирішували більше питань. Це створює доходи, які треба розподіляти. Не можна займатися неолуддизмом і казати: «Призупинімо розвиток технологій або їх націоналізуємо чи ще щось... Поділимо Goggle на дві частини» (цю пропозицію озвучувала сенаторка Елізабет Воррен). Це все маячня. Треба займатися іншим питанням: є нова дохідна частина, і треба суспільству нею правильно розпоряджатися.
— От ще одна ваша цитата: «Розмови про інвестиції стали складнішими, довшими. Ви не можете розраховувати навіть на середні оцінки компанії, ті, які були раніше». Instock оцінили у 20 мільйонів, можливо, ви розраховували на більшу оцінку? Чи це непов’язані речі?
Ні, це не пов’язано. По-перше, я не казав про 20 мільйонів ніколи, це правильне число тільки за порядком, але не точне.
Це невелика оцінка, порівняно з нашими деякими конкурентами, які у 2020 році, маючи ті самі результати, просили 200 мільйонів доларів. І навіть піднімали такі гроші. Ну, це їхня справа і їхніх божевільних амбіцій.
Протягом останніх 10 років багато що у венчурній індустрії і в інших фінансових частинах світу було налаштовано на режим «дешевих грошей», які коштують фінансовим організаціям, по суті, нуль. І коли цей режим різко змінився у 2022 році, система почала зі скрипом ламатися. Ви маєте перелаштувати процеси. З 2008 року налаштовувались на гроші, які коштують нуль, а тепер треба налаштовуватись на гроші, які коштують 6%. Це суттєвий процес, він займе час. І все буде складніше.
— Тобто згадані 20 мільйонів — це насправді діапазон?
Наша оцінка в діапазоні
— Ви говорили, що хочете закріпитися в одній з ніш, стати там прибутковими і звідти вже атакувати лідерів ринку. Що вкладаєте у фразу «атакувати лідерів ринку»?
Мається на увазі, що наша система має переваги над іншими системами при застосуванні в багатьох сегментах. Але ми конкуруємо з компаніями, які значно більші: в AutoStore капіталізація — 7 мільярдів, в Ocado — 7 мільярдів. Атакувати їх «в лоб» у тому сегменті, де вони активно присутні, було б не дуже розумно. Тому ми обираємо такі сегменти, де наші переваги очевидні або наші конкуренти там мало присутні. А потім вже з одного сегменту ми можемо переходити в інший, де наші конкуренти мають більшу присутність.
— У ЗМІ публікувалася інформація про першого підписаного клієнта Instock. Можливо, ще щось змінилося з того часу?
Ні, нічого не змінилося. Ніша, в яку ми хочемо зайти першою — так звані 3PL (Third Party Logistics), компанії, які виконують замовлення для інших компаній. Зазвичай для e-commerce брендів. Так, ви купуєте щось в онлайн-магазині, але не факт, що та компанія, яка вам це продає — це та ж сама компанія, яка буде виконувати замовлення. Ви можете придбати футболку у компанії А, а вона буде зберігатися на складі компанії В (яка є 3РL), а доставляти її буде компанія С. Так зазвичай відбувається. 3PL компанії збирають товар від своїх клієнтів — постачальників, продавців товару, організовують його на складі та пакують замовлення, коли товар продано.
— Ви казали, що для початку вам потрібно п’ять клієнтів...
Вони ж можуть бути різного розміру. Ця цифра радше для розуміння порядку. Наприклад, це можуть бути два клієнти зі встановленими інсталяціями, три підписані, але ще без встановленої системи. Просто такий перехідний етап, який потрібен, щоб піднімати наступний раунд фінансування. Бо для нього треба показати, що фінансова модель працює. Одного клієнта для цього недостатньо. Коли ми покажемо «траєкторію», тоді зможемо підняти наступний раунд і після цього добиватимемось прибутковості.
— Ваш стиль — це займатися однією ідеєю одночасно, але, можливо, є ідеї, відкладені на майбутнє?
Дивіться, ідей багато, але фокусування на гарній реалізації одного проєкту потрібне для конкурентної боротьби, інакше ви просто програєте. На світовому ринку так багато людей реалізовують, «атакують» одну й ту ж саму проблему, що не фокусуючись, ви навряд чи будете успішні в конкуренції. У нас широкий досвід щодо замовлень, але це не означає, що коли ми закінчимо з автоматизацією збирання, то обов’язково перекинемося на щось суміжне — упакування чи розвантаження фур. Розумієте, часи змінюються, інтереси людей, те, що їм цікаво, так що подивимось.
