Июль 28

“Потрібно було заморозити втрати фінансів, енергії та часу”. Як IT-компанії змінили підходи до Performance Review з початком війни

Повномасштабна війна вплинула не лише на фінансові показники IT-компаній, динаміку наймання спеціалістів та інші бізнес-процеси, а й зачепила емоційний стан айтівців і змусила декого переглянути життєві пріоритети. Крім того, не всі могли швидко адаптуватися до стресових умов, і продуктивність на роботі впала, а бажання досягати поставлених цілей і вчитися нового зникло.

DOU поцікавився в IT-компаній, чи переглядали вони Performance Review з 24 лютого та чим керувалися у своїх рішеннях.

Чимало компаній просто посунули Performance Review у часі

Sigma SoftwareМи не змінювали Performance Review, адже змогли повністю відновити роботу та повернутися до довоєнних процесів за лічені дні після початку бойових дій. Як і до 24 лютого, кожен, хто приєднується до команди Sigma Software, має ментора, що допомагає адаптуватися та побудувати мапу розвитку хард- і софт-скілів.

Обов’язкові зустрічі з Performance Review проводимо не рідше ніж раз на рік, але вони можуть проходити й частіше, залежно від успіхів людини на проєкті та того, наскільки швидко спеціаліст рухається згідно з власним планом розвитку.

Результатом Performance Review можуть бути перегляд розміру виплат і зміна посади спеціаліста.

MobiDevПерші удари війни дали зрозуміти, що наступним кроком після безпеки має бути замороження всіх можливих втрат ресурсів: не тільки фінансових, а й енергії та часу наших людей.

У MobiDev встановлений ефективний процес Performance Review. Для кожного фахівця створюємо Personal Development Plan з цілями та завданнями на період наступного перегляду (6, 9, 12 місяців). План підлаштований саме під ті хард- та софт-скіли, які потрібні людині для наступного етапу її розвитку як крутого професіонала. Це потребує зусиль і часу, глибокої аналітики результатів та здобутків попереднього етапу, детального фідбеку від команди тощо. Протягом першого місяця війни цей процес призупинили. Для розвантаження людей та можливої економії у майбутньому ми вирішили заморозити перегляди на найближчі місяці.

Через два місяці побачили, що економічний фактор хоч і залишається під ризиками, але компанія не тільки не втратила, а й здобула нових клієнтів. Паралельно ми прислухались до відгуків людей, які хотіли це повернути.

Наші перегляди завжди відбувалися систематично і вчасно, тож замороження цього процесу спричинило накопичення значної кількості рев’ю, які мали б пройти у березні та квітні. Також частина зависла ще з лютого, який був перерваний війною. Ми розуміли, що кожен додатковий місяць замороження переглядів коштуватиме нашим тимлідам, менторам та ейчарам невимовних овертаймів, тож вирішили повертати перегляди якнайшвидше.

З квітня розморозили процес Performance Review у компанії, відновили перегляди за кінець лютого та весь березень. Люди отримали компенсації з урахуванням нового фінансового винагородження за «пропущені» місяці. З кожним провели зустріч повного циклу: від збору всіх фідів до глибокого аналізу попереднього періоду та досягнень згідно з PDP і з формуванням нового плану.

SoftServeУ компанії вирішили не змінювати підхід до Performance Review. Спостерігалося невелике зменшення їх кількості на кінець лютого-березень, адже це був найбільш стресовий час для всіх. У березні відбулось близько 60% запланованих Performance Review, а з квітня перейшли в нормальний режим. У кожного був час адаптуватися до нових умов та відновити свою продуктивність, наскільки це можливо. Зараз Performance Review відбуваються регулярно.

Запитів змінити Performance Review за цей час не було, адже керівники команд розуміли, що за допомогою цієї практики їхні фахівці можуть отримати потрібний фідбек чи очікуване підвищення.

ExoftПісля 24 лютого компанія Exoft була змушена відтермінувати Performance Review на декілька місяців. Оскільки вся наша комунікація з клієнтами була спрямована на допомогу та підтримку України у війні, ми не бачили змоги проводити нових перемовин щодо фінансової частини контрактів. Тому сконцентрувались на збереженні відносин з клієнтами та були змушені призупинити процес Performance Review.

Нещодавно від спеціалістів з’явилися запити щодо повернення Performance Review. На щастя, вони збіглися в часі з тим моментом, коли ми як компанія приблизно зрозуміли, як працювати в нинішніх умовах. Тому з 1 липня відновили цей процес.

Хочемо вірити, що команда з розумінням поставилася до рішення тимчасово відтермінувати Performance Review. Нам дуже прикро, що довелось вдатися до таких вкрай непопулярних кроків, але, на щастя, перший шок трохи минув, і ми знову намагаємося працювати у звичному режимі.

GlobalLogicМи не змінювали наш підхід до Performance Review, оскільки GlobalLogic Ukraine є частиною глобальної компанії, де окрема країна чи регіон не вносять свої кастомізовані зміни у цей процес.

Performance Review у GlobalLogic покликаний підтримувати фахівців у їхньому професійному та особистому розвитку, висвітлювати основні досягнення спеціалістів за минулий період, вести відкритий діалог про ефективність, надаючи людям конструктивний зворотний зв’язок.

Але, звісно, через війну компанія відтермінувала проведення Performance Review на декілька місяців: старт мав починатися наприкінці лютого, натомість почався влітку, у червні.

Forte GroupБільшість стандартних планових практик ми актуалізували. У перші тижні війни Performance Review втратив свою актуальність саме через неможливість довгострокового планування. В умовах турбулентності спочатку не всі готові були дивитися на свій розвиток з ретроспективи попереднього періоду та складати довгострокові плани на майбутнє. Ефективно проводити Performance Review в березні-травні, як раніше планували, було б неможливо з низки причин (емоційний стан працівників, релокація). Тому рішення і команди, і керівництва було одноголосним — відтермінувати Performance Review.

Проте ближче до кінця весни ми зорієнтувались і були готові відновити перегляди. Зміщені терміни ніяк особливо на роботу команд не вплинули. Наразі ми продовжуємо працювати у звичайному режимі.

G5 GamesPerformance Review з початку війни був призупинений, адже це було не на часі. Пріоритетом стала безпека співробітників та їхніх родин.

Наразі командний Performance Review відновлений частково. Але все, що стосується персонального Performance Review співробітників, працює як годинник, адже це частина процесу підвищення та перегляду заробітної плати.

Перші місяці війни ми майже не проводили Performance Review Meetings через те, що темами розмови були не робочі моменти, а саме останні новини війни (особисті та загальні). Вдалою альтернативою стала можливість співробітників поспілкуватися з психологом та/або HR People Partner тет-а-тет. Зараз такі мітинги відновили.

Щодо регулярного Performance Review у компанії — зараз він проходить саме у рамках підвищень. Зазвичай відбувається за запитами керівників та/або працівників.

Master of Code GlobalОдразу після повномасштабного вторгнення регулярні HR-активності ми заморозили, оскільки вся команда була зосереджена на безпеці, підтримці у переміщенні майстрів (так ми називаємо наших співробітників) та їхніх сімей, а також на реалізації Business Continuity плану.

Вже через півтора місяця активних воєнних дій на території України ми змогли стабілізуватися та продовжувати працювати на довоєнному рівні, а на третій місяць вирішили відновити всі процеси, зокрема і Performance Review.

В основі Performance Review в Master of Code Global лежить концепція 360 degree, оскільки ми вважаємо, що культура зворотного зв’язку надважлива для зростання як кожного майстра, так і самої компанії. Жодних змін до самого процесу не вносили.

appflameКомпанія не переглядала Performance Review з початку війни. Ми призупинили рев’ю з 24 лютого, але вже в травні його відновили. Оскільки ми використовуємо внутрішню CRM-систему, адаптовану під усі HR-задачі, процес рев’ю не потребував змін. Він повністю автоматизований і пристосований віддаленого формату роботи. Performance Review відновили з можливістю перегляду компенсації. Для співробітників рівня Junior і Middle рев’ю проводимо кожні шість місяців з моменту закриття випробувального терміну, для співробітників Senior і вище — кожні 12 місяців.

Вимоги до спеціалістів не змінилися. Ми відновили Performance Review у травні, коли більшість колег була готова до цього емоційно та відчувала в собі сили працювати на довоєнному рівні. Разом з тим, ми завжди з розумінням ставимося до потреб кожного і до ситуації, в якій перебуває співробітник, і враховуємо це в навантаженні та Performance Review.

Деякі компанії навіть залишили Performance Review у межах старих термінів

Blackthorn VisionЗ початку війни ми не вносили змін у Performance Review. На нашу думку, важливо зберігати стабільність у тих процесах, де це наразі можливо. Зараз чи не кожного дня щось змінюється, тому залишати без змін процеси — це як давати відчуття впевненості працівникам. Мають бути й моменти, в яких відчуваєш стабільність.

CodicaНаш процес Performance Review з війною зовсім не змінився. Єдина суттєва відмінність у тому, що раніше ми намагалися провести рев’ю тільки в офісі, а тепер доводиться все робити онлайн. Наша оцінка продуктивності складається з чотирьох етапів: самостійна оцінка (Self evaluation), оцінка за концепцією 360 градусів (Overview 360 degrees), калібрування (Calibration) та презентація результатів (Outputs).

Така деталізація дозволяє зробити повний зріз роботи фахівця. Як і до війни, зараз ми не відчуваємо потреби щось змінювати тут, оскільки цей метод всіх влаштовує. Ми регулярно проводимо опитування щодо процесів у компанії, поки ніхто не висловився за будь-які зміни. Якщо колектив або компанія висловлять бажання щось змінити, ми, звичайно, прислухаємося і внесемо корективи.

ValtechВійна вплинула на наші процеси тільки одним чином: ми розуміли, що рівень продуктивності тимчасово впаде та з розумінням до цього поставились. У важкі часи ми підтримуємо наших фахівців організаційно та фінансово.

Загалом же Performance Review у компанії ніяк не змінився після 24 лютого. Для отримання підвищення зарплати нашим співробітникам необхідно:

або здійснити вертикальний перехід, підвищивши свій рівень сеньйорності, та демонструвати гідний рівень продуктивності;
або здійснити горизонтальний перехід, взявши на себе нові зони відповідальності (наприклад, перехід з контент-менеджера у QA) та показувати гарні результати;
або демонструвати рівень перформансу, який перевищує очікування.

Ці принципи не плануємо змінювати.

Частина бізнесів таки переглянула процеси та показники з огляду на війну й навіть запровадила нові опитування

AMC BridgeВ AMC Bridge до стандартного процесу Performance Review, яке ми проводимо двічі на рік, додалось позапланове оцінення продуктивності у квітні.

На початку повномасштабної війни ефективність команд впала (переїзди, повітряні тривоги, стрес), і нам треба було оперативно оцінити падіння продуктивності. Ми мали зрозуміти проблеми, як їх виправити та як пояснити ситуацію клієнтам і командам. Важливо було визначити, якою є нова норма продуктивності, чи колеги працюватимуть так само, як реагувати на зміни.

Для цього ми провели позапланове опитування, де попросили всіх проєктних менеджерів компанії оцінити членів своїх команд за двома параметрами у порівнянні з довоєнним періодом: рівень перфомансу та рівень комунікації. Інформацію збирали тиждень. Ми змогли порівняти результати з даними зимового рев’ю і побачили, що до початку квітня продуктивність колег майже вирівнялась з довоєнними показниками. Також побачили, хто з колег на той момент потребував допомоги та більшої уваги — з ними індивідуально працювали HR та менеджери. Для всіх інших членів команд це рев’ю минуло непомітно.

Станом на початок квітня, за оцінкою проєктних менеджерів, перформанс залишився на довоєнному рівні у 78% колег, комунікації — у 88% колег.

Уже в липні ми провели планове піврічне Performance Review (one-on-one мітинг директорів з кожним колегою). Наш HR-департамент ще опрацьовує результати, але вже бачимо, що команди повернулись до звичного ритму роботи.

OBRIOЗ початку війни у співробітників вистачало змін у житті й турбулентності. Тому ми вирішили зробити в компанії «острівок безпеки» й не змінювали базові процеси. Тобто не переносили ні дати завершення випробувальних термінів, ні підвищення зарплати, ні дати регулярних рев’ю, ні формування Personal Development Plan та проходження навчання.

У компанії є детально прописана прозора performance-політика, яка допомагає зрозуміти:

які рев’ю є в компанії;
що впливає на performance співробітника;
взаємозв’язок OKRs (цілей) і рев’ю;
фактори, які впливають на підвищення, як говорити про нього і коли перегляд;
можливості кар’єрного зростання (горизонтального, вертикального та кросфункціонального);
навчання і розвиток У компанії.

Проте в OBRIO переглянули цілі, навантаження і процеси наймання. У нас є розрахована на три роки бізнес-стратегія, і ми продовжуємо нею рухатися. Ми адаптували цілі й темпи роботи з огляду на те, що хтось вирішив піти в ЗСУ чи приділити час волонтерству або ж через особисті обставини не міг тимчасово працювати на повну силу. Таким чином, не відхилялися від довгострокової стратегії, але адаптували цілі на 3–6 місяців.

Серед інших змін:

У червні перейшли на data-driven підхід (для 70% команди) в оцінці досягнення OKRs. Лідер-борд допоміг нам взяти до уваги на рев’ю цю інформацію без упереджень, ґрунтуючись на даних про досягнення людини.
Запустили рев’ю для CEO від усіх співробітників компанії OBRIO, а не тільки direct reports.
Відійшли від анонімності та розробили більшу кількість відеолекцій окремо для менеджерів і гайдів з «dos and don’ts» із прикладами фідбеку для співробітників. Рев’ю від колег стало неанонімним, і кожен бачив відгук від конкретного колеги. Відеоуроки, гайди та поради допомогли сформувати конструктивний і чіткий зворотний зв’язок.

Додатковий бонус: співробітники почали більше описувати кейси та давати конкретики в рев’ю, приділяти більше часу на заповнення анкет.

З негативних відгуків (близько 5%) — це все-таки відчуття, що колеги не до кінця відверто можуть висловити критику/точки росту. Над цим в компанії працюють на рівні C-level, керівників.

InteticsЗ початком війни процедура Performance Review зазнала деяких змін. По-перше, менеджери стали більш лояльно та з розумінням ставитися до досягнення цілей плану розвитку розробника відповідно до конкретних життєвих історій у командах (переїзд та зміна робочого місця, волонтерство, вступ у лави ЗСУ тощо).

Процеси технічного розвитку співробітників у межах Individual Development Plan стали більш гнучкими (це стосується проходження сертифікацій та інших активностей із розвитку своєї експертизи).

Однак нещодавно в компанії стали впроваджувати опцію, коли сам співробітник редагує цілі, що робить процес Performance Review під час глобальних змін більш гнучким і прозорим.

Abto SoftwareУ лютому та березні ми взяли паузу від проведення ревʼю, щоб краще зрозуміти тенденції та стан проєктів. Зваживши все, компанія вирішила повернутися до проведення Performance Review за нашою стандартною методикою. Особливих змін ця процедура не зазнала, проте кількість комунікації з колегами значно зросла. У співпраці із замовниками нічого критично не змінилось.

Grid DynamicsДля нас Performance Review — це важливий процес, який дозволяє фіксувати досягнення спеціаліста, його внесок у проєкт/команду/компанію, а також дає можливість переглянути грейд, а відповідно й компенсацію. Згідно з нашим графіком, ревʼю призначають індивідуально, залежно від дати початку роботи спеціаліста у компанії, та проводять кожні пів року.

З 24 лютого і до кінця місяця призупинили PR, проте сам формат не змінювали. У березні проведення кожного PR ми погоджували з менеджером і спеціалістом (якщо такої можливості не було — переносили). Основні причини, з яких переносили PR у березні — це психологічний стан спеціаліста, тимчасовий збій у роботі, особисті причини.

З квітня ми увійшли у звичний режим проведення PR. Тоді всі ключові бізнес-процеси у компанії стабілізувалися, й 100% спеціалістів повернулися до роботи та спілкування із замовником.

Якщо в цей період станеться так, що спеціалісти матимуть низькі показники Performance Review, кожен випадок ми розглядатимемо індивідуально, враховуючи фактор війни.

GenesisВ основі нашого процесу оцінки ефективності колег — цілепокладання. Ще до початку повномасштабного вторгнення росії ми інвестували багато зусиль у те, щоб кожен бізнес, команда та співробітник розуміли свої цілі та спиралися на них щодня у роботі. Наприклад, у менеджерів важливим етапом рев’ю є оцінка результатів його команди в досягненні цілей. Ми вважаємо, що чітке розуміння кожним фахівцем своєї зони відповідальності та того, яких результатів від нього очікують, дуже допомогли бізнес-процесам не дати збій у перші кризові тижні після початку війни.

Суттєвих змін у методиці Performance Review не відбулось, проте ми пройшли певний етап адаптації, який умовно можна розділити на такі складові:

зупинка процесів Performance Review у командах у перші тижні повномасштабної війни, коли ми фокусувалися на тому, щоб колеги опинилися в безпеці, а бізнес продовжив стало працювати. Одним із факторів, який вплинув на це рішення, була підвищена тривожність у багатьох співробітників, які переймалися за безпеку й здоров’я своє та близьких. Іншим, можливо, вирішальним фактором повернення до звичної системи оцінювання перформансу стало те, що наші бізнеси не зазнали критичних змін. Ми створюємо IT-продукти для глобального ринку та не маємо фізичної інфраструктури в Україні, крім офісу. Безпека співробітників залишається нашим ключовим фокусом;
перегляд річних та піврічних цілей у командах відповідно до нинішніх умов;
перегляд деякими командами періодів цілепокладання: планування на менші проміжки часу — місяць і квартал;
повернення до планування на півріччя та перезапуск Performance Review у межах всієї екосистеми.

Запитів на зміну Performance Review від команди не було. Якщо ж співробітник має певні питання щодо своїх задач, то він, як і раніше, має змогу обговорити їх на щотижневих check-points зі своїм керівником, а також на зустрічах з HR проєкту двічі на місяць.

Деякі IT-компанії впроваджували новий Performance Review під час війни

CiklumУ 2022 році у Ciklum відбуваються зміни у performance management процесі, які були заплановані ще рік тому.

Передусім це розпочатий ще до 24 лютого перехід на систему квартальних KPI та цілей, які спрямовані на реалізацію стратегічних цілей компанії. Вони стосуються усіх щаблів менеджменту компанії.

Війна, безперечно, внесла свої зміни, але не в процес оцінки перформансу, а в безпосередні цілі. З певною стабілізацією ситуації у менеджерів було завдання перейти з командами в режим операційної діяльності, провести зустрічі 1-2-1 та переглянути цілі з урахуванням нової динаміки бізнесу. Зміни відбувалися на рівні конкретних проєктів та підрозділів.

Оновлений підхід Ciklum до performance management передбачає регулярні проміжні сесії зворотного звʼязку: вони стали частішими, щоб кожен фахівець розумів власний прогрес і можливість коригувати свої дії. Це, на наш погляд, цілком відповідає глобальним трендам: не чекати особливого приводу та закінчення кварталу/півріччя/року, а ділитися враженнями від роботи колег частіше.

Також ми фокусуємось на безпеці колег і поверненні до продуктивності. Наступний крок — впровадження нового системного ІТ-рішення, яке спростить та унормує процес Performance Management. Поточний цикл перформанс-ревʼю завершується наприкінці року, тоді ж ми підібʼємо підсумки результативності та досягнення цілей фахівцями у 2022-му.

RooshПовномасштабна війна в Україні розпочалась якраз у той період, коли в Roosh запустили Performance Review вперше.

Ми запустили його у форматі MVP (minimal valuable product), аби кожен співробітник отримав зворотний зв’язок від свого керівника. На той момент ми ще не розробляли критеріїв оцінювання, не надавали керівникам жорсткої методології, лише встановили дедлайни для проведення таких зустрічей та супроводжували порадами щодо організації розмови. Через повномасштабне вторгнення та необхідність реорганізації роботи в новому форматі багато зустрічей відклали, або вони просто перестали бути актуальними.

На середину року в нас був запланований перегляд цього процесу, щоб структурувати його та зробити ще більш зрозумілим.

Тому в новому циклі Performance Review, який стартував з червня цього року, ми:

Разом з керівниками визначили критерії для оцінювання кожної з ролей та організували оцінювання методом 180 градусів, в межах якого кожен співробітник мав можливість зробити самооцінювання та отримати оцінку від свого керівника.
Надали керівникам методологічні рекомендації щодо проведення оцінювання та організації фідбек-сесій.
Провели навчання для співробітників.
Додали обовʼязкове складання Personal Development Plans.

Чому компанія вирішила змінити Performance Review? Roosh — молода технологічна компанія, і багато HR-практик впроваджуються у нас вперше. У першому півріччі ми проводили Satisfaction Survey серед співробітників, в якому однією з проблемних тем став недостатній зворотний зв’язок від керівника та в деяких командах — проблеми з можливістю професійного та кар’єрного зростання. Тож ми отримали непрямий запит від команд на Performance Review.

Dev.ProЗ 24 лютого до кінця червня процес Performance Review у компанії був заморожений, оскільки компанія фокусувалась на розв’язанні поточних проблем. Наші контрактори поставилися до цього з розумінням, адже перші місяці майже всі були сконцентровані на тому, щоб переміститися у більш безпечні регіони/країни, налагодити робочий режим та психоемоційний стан. Якщо ми спостерігали exceptional performance у цей період, компанія самостійно ініціювала перегляд рівня у конкретних спеціалістів.

Ми не помітили, щоб відсутність Performance Review негативно позначилася на контракторах. Адже вони були свідомі того, на який саме період була заморожена ця процедура (до липня), ми регулярно про це комунікували. Попри те, що формально цей процес був заморожений, ми все одно проводили з контракторами one-on-one зустрічі та ділилися фідбеком.

У липні ми відновили процес у новому форматі.

Раніше Performance Review містив оцінку контрактора менеджером і фідбек самого контрактора, а тривалість зустрічі становила годину (по 30 хвилин на кожен фідбек). Зараз основним фокусом цієї зустрічі стала оцінка від менеджера та технічного спеціаліста із зазначенням сильних і слабких сторін контрактора та визначенням кроків і можливостей для подальшого розвитку.

Відтепер відгук від контрактора ми отримуємо за допомогою різних каналів: на one-on-one з менеджером, one-on-one з People Partner, а також за допомогою eNPS опитувальника та анонімної форми на внутрішньому порталі. Змінилася й частота проведення — Performance Review тепер відбуваються раз на рік (раніше кожні пів року). Також саме зараз ми імплементуємо систему, яка допоможе автоматизувати цей процес.

Звичайно, зміни позначилися на роботі. З урахуванням частоти проведення Performance Review раз на рік менеджер та технічний спеціаліст мають можливість більш якісно підготуватися до зустрічі.

Ми завжди приділяємо увагу емоційному стану контракторів, і якщо продуктивність падає, намагаємося з’ясувати причини цього. Складаємо плани розвитку та шукаємо шляхи, щоб людина покращила свої результати. Якщо контрактор не показує продуктивності, можемо перевідкрити випробувальний термін, чітко визначивши очікування та дедлайни.