Знати vs вміти й робити. Що таке професійний розвиток і як компанія може його заохочувати
Я Любомир Гумецький, VP Global Delivery Leadership у SoftServe. Моя команда займалася розробкою оновленої системи професійного розвитку працівників, яка відповідає сучасним тенденціям в індустрії, вимогам бізнесу, а також очікуванням співробітників і потенційних кандидатів.
Оскільки тема є гарячою не лише для нас, а й для індустрії загалом, далі поділюся спостереженнями та досвідом, який ми здобули під час розробки та впровадження системи.
Але спершу трохи про контекст і те, чому ми вирішили змінюватися.
Інший ринок та очікування бізнесу — інші вимоги до працівників — інші критерії оцінювання — інша система розвитку працівників
Коли говорять про прорив, який робить українська ІТ-індустрія, переважно послуговуються кількісними показниками: обсягом експорту, швидкістю його зростання, відкритими вакансіями тощо. Проте, якщо їх трактувати з перспективи повсякденної роботи, то йдеться про те, що сьогодні українські фахівці виконують значно складніші та більш комплексні проєкти, ніж 10 років тому. Відповідно вирішення питань підготовки нових спеціалістів і прискорення їхнього професійного зростання є життєво необхідним для розвитку української ІТ-галузі.
Раніше більша частина наших проєктів — це був так званий «body shop». Клієнт приходить з чітко окресленою технічною задачею. Компанія повинна мати у штаті людей, які володіють компетенціями на достатньому рівні, аби виконати завдання. Професійний розвиток зводився здебільшого до поглиблення знань і вдосконалення володіння технологіями (тобто мовилося переважно про hard skills).
Сьогодні наші амбіції та рівень експертизи зріс так, що у все більшій кількості проєктів ми є технологічними партнерами клієнтів і беремо на себе вирішення технологічних і бізнес-задач. Щоб працювати на такому рівні, потрібно знати й уміти набагато більше, ніж суто застосовувати певну технологію (хоча без цього нікуди). Тут йдеться вже про комплекс технологій і додаткових навичок, серед яких soft skills, лідерські компетенції, а також розуміння засад бізнесу клієнтів.
Таке технологічне партнерство відкриває компаніям значно ширші можливості нарощувати бізнес, а для цього потрібно активно інвестувати у професійне зростання працівників, щоб бути конкурентними на світовому ринку.
В таких умовах для SoftServe, упевнений, так само як і для інших гравців українського ІТ-ринку, гостро стоїть питання адаптації внутрішньої екосистеми розвитку працівників так, аби вона сприяла їхньому руху вперед, виходу за звичні межі. Ключовими елементами такої екосистеми є здатність правильно будувати очікування у працівників щодо траєкторії та швидкості їхнього розвитку, об’єктивно оцінювати професійний прогрес, а також відзначати успіхи й планувати подальші кроки.
Від цього виграють усі:
- працівники — професійно зростають і розкривають свій потенціал, отримують відповідне визнання та умови для розвитку, не вигорають, не втрачають мотивацію та ентузіазм;
- компанія — не втрачає (а навпаки, розвиває) свої таланти та стає більш привабливою для спеціалістів з інших компаній, має здатність надавати сервіс вищої якості та складності, відповідно має змогу розвивати бізнес.
Тож ми у SoftServe комплексно взялися за об’єднання інтересів компанії з потребами працівників і реалізували це в нашій People Excellence — оновленій системі професійного розвитку, розкриття потенціалу і відзначення співробітників.
Ми почали розробляти та поступово впроваджувати цю систему ще 2019 року, сьогодні вона працює для всіх основних (core) напрямів, охоплюючи понад 90% працівників. Підтримку решти ми плануємо додати до кінця цього року.
Як було і стало. Що змінилося на практиці
Було
Попередній підхід до розвитку працівників, оцінювання їхніх досягнень та кар’єрного зростання (promotion) був розроблений понад 10 років тому під тогочасні потреби. На той час це була, без перебільшення, інноваційна система, яка забезпечила компанії потенціал для розвитку бізнесу на багато років.
Її основою були «порівневі» критерії оцінювання працівників, специфічні для кожного рівня у кожному напрямі. Тобто був фіксований набір достатньо деталізованих пунктів, які треба було виконати, щоб піднятись на наступний рівень (з Junior на Middle тощо). Це був чітко регламентований процес.
Досягнення людини оцінювали за такими критеріями:
- Технічні навички та знання — працівнику потрібно було довести, що рівень його знань підвищився. Був фіксований перелік того, що потрібно знати та розуміти на кожному рівні.
- Наявність сертифікацій — набір внутрішніх та зовнішніх сертифікацій, які потрібно було отримати.
- Performance appraisal (оцінення результатів роботи) — ми мали градацію навичок під відповідний рівень відповідної компетенції.
- Рівень володіння англійською — має відповідати певному технічному рівню.
- Кількість років досвіду.
Рев’ю досягнень проходило в три етапи:
- Knowledge evaluation — чи відповідає рівень знань тому, на який претендує працівник.
- Оцінення перформансу — стосувалось насамперед soft skills і меншою мірою результативності чи продуктивності роботи.
- Оцінення технічної експертизи — враховували рівень володіння англійською мовою та пройдені зовнішні чи внутрішні сертифікації.
Тобто цей підхід значною мірою базувався на знаннях людини (був knowledge-based). Підвищення = кількість років досвіду + наявність сертифікацій + знання теорії + виконання роботи з проєкту.
Такий підхід був корисний в умовах тогочасного ринку та бізнесу, коли йшлось про становлення та розвиток технологічних напрямів, швидку підготовку та навчання молодих спеціалістів, вирівнювання (alignment) знань і вмінь працівників. Але з еволюцією бізнесу та змінами ринку ми почали бачити слабкі місця. Тож потрібно було рухатися вперед і адаптуватися до актуальних потреб і нових умов.
Стало
Knowledge-based підхід (те, що ви повинні знати) еволюціонував у Experience-based підхід (те, що ви повинні вміти).
Від оцінювання того, наскільки знання фахівця достатні, щоб піднятися на рівень вище, ми перейшли до оцінювання конкретної роботи і її результатів. У цьому керуємося загальними, а не «порівневими», матрицями компетенцій. Тобто щодо кожного професійного напрямку чи ролі маємо загальну градацію обов’язків.
Наприклад, якщо узагальнити, то Software-інженеру, щоб з Junior підвищитись до Middle, потрібно почати виконувати роботу Middle-інженера, а це означає навчитися самостійно розробляти прості модулі відповідно до стандартів, а також імплементувати рішення середньої складності, а з Middle до Senior — виконувати роботу Senior-інженера, тобто розробляти комплексні модулі та компоненти, а ще проговорювати із замовником вимоги до ПЗ.
Виконуєте складнішу роботу і приносите більшу цінність (value) для клієнта — зростаєте швидше. Виконуєте ту саму роботу, що й рік тому, — залишаєтесь на тому ж рівні. Акцент на фактичному перформансі, цінності та професійних досягненнях.
Тепер рев’ю досягнень людини (яке ми називаємо Performance Review) має 4 етапи:
- Self-evaluation — працівник заповнює форму для оцінювання результатів, куди вносить усі свої досягнення за період оцінювання (не за весь час роботи на проєкті).
- Оцінювання технічної експертизи — розмова з незалежним технічним експертом для визначення прогресу у практичному застосуванні hard skills, необхідних для того, щоб приносити більше цінності конкретному проєкту.
- Зворотний зв’язок — колеги по команді, менеджер та клієнт дають фідбек щодо роботи фахівця у команді і його внеску в проєкт.
- Підсумки — розмова з менеджером для обговорення прогресу та досягнень, а також визначення подальших кроків.
Отже, є розуміння, чого працівник навчився, який внесок зробив у проєкт, які обов’язки на себе брав. Результати рев’ю порівнюють з матрицею компетенції і таким чином визначають, якому рівню працівник відповідає. Це може бути або той самий рівень, або вищий, якщо працівник зробив стрибок уперед. Водночас, якщо цей стрибок був потужний, спеціаліста можуть підвищити одразу на кілька рівнів (наприклад, з Trainee до Middle), застосувавши спеціальну процедуру для таких виняткових випадків.
Як вибудовуємо процес для об’єктивного оцінювання
За новим підходом процес оцінювання є, з одного боку, значно простішим, оскільки опирається на фактично пророблену роботу і не вимагає специфічної підготовки від працівника, але з іншого — складніший для забезпечення неупередженості і об’єктивності самого оцінювання.
Є bottle necks, з якими треба ефективно попрацювати. Нижче — ключові моменти, які варто враховувати.
Як пересвідчитися в тому, що при self-evaluation працівник вказав свої реальні досягнення?
- Працівник повинен бути готовим надати підтвердження кожного із зазначених досягнень під час розмови з незалежним експертом
Як об’єктивно оцінити досягнення працівника?
- Готуємо і сертифікуємо (за внутрішньою системою) незалежних експертів для оцінення спеціалістів у відповідному напрямі та їхнього реального внеску в успіх проєкту.
- Технічну експертизу оцінює незалежний експерт на два рівні вище. Він дає об’єктивну оцінку і допомагає спланувати наступні кроки у професійному розвитку працівника.
- Враховуємо фідбеки менеджера, клієнта та колег щодо проєкту для оцінення soft skills і підтвердження задекларованих працівником досягнень.
Хай там як, а людський фактор повністю не елімінується, а отже бувають і спірні ситуації (наприклад, працівник готовий до підвищення, але менеджер за результатами performance review його не підвищив). Як їх відстежувати та вирішувати?
- Незалежна експертна команда, яка забезпечує функціонування People Excellence системи, має доступ до інформації щодо усіх працівників і, якщо є потреба, перевіряє та забезпечує об’єктивність процесу. У випадку, якщо працівник чи його менеджер незгодні з результатами review, вони можуть ескалювати кейс до цих експертів, вони його розглядають і допомагають вирішити ситуацію, часом навіть призначаючи повторне оцінювання.
- Якщо людина має високі показники за матрицею компетенції, але не отримує підвищення — для нас це сигнал, де потрібна увага компанії, можливо навіть наше залучення та допомога, щоб вирішити цю ситуацію, оскільки розуміємо, що ризики втрати цієї людини значно зростають. І є висока ймовірність, що фахівець може погодитись на офер від іншої компанії на вищу позицію.
Буває, що працівник виконує на проєкті кілька ролей (наприклад, PM і BA). Якщо оцінювати його лише за основним профілем, це буде недооцінювати його реальний внесок.
- Можемо оцінювати працівника одразу за двома і більше матрицями компетенцій.
- Якщо цей фахівець захоче змінити основну компетенцію на додаткову (з проєктного менеджера стати бізнес-аналітиком), йому не потрібно буде починати з нуля чи проходити додаткові етапи для підтвердження експертизи, оскільки всі його попередні досягнення зберігаються в системі й будуть одразу враховані.
Нове впроваджувати складно. Люди не завжди готові до цього.
- Впроваджуючи нові підходи, важливо приділити увагу роз’ясненню та інформуванню команд. Ми проводили десятки (якщо не сотні) навчальних онлайн-сесії, де відповідали на питання працівників.
- Активно працювали з менеджерами й нині продовжуємо їх підтримувати, пояснюючи переваги нового підходу, принципи оцінювання людей. Допомагаємо вирішувати складні кейси.
Підсумовуючи, за системою People Excellence кожен перебуває на своєму рівні, відповідно до того, яку цінність створює, яку роботу виконує і як саме. Це раціонально з погляду бізнесу - ми фокусуємось на максимізації цінності для наших клієнтів, і розуміючи сильні та слабкі сторони досвіду наших співробітників, тож можемо підбирати оптимальну комбінацію вакансія-працівник. Крім того, це корисно і для самих працівників: вони зростають з тією швидкістю, з якою прагнуть і до якої готові.
