Как улучшить продуктовую стратегию: подходы к планированию, целям и роадмапу

Привет! Меня зовут Ольга Литвиненко, я Product Manager в компании Boosters, Genesis. Мы разрабатываем мобильное приложение Sleep Booster для улучшения качества сна и здоровья.

В этой статье я расскажу, как мы составляем продуктовую стратегию. Материал будет полезен тем, кто стремится успешно управлять продуктом и желает улучшать свои методы планирования и менеджмента. Да и все, кто задействован в продуктовой разработке, cмогут найти в нем полезную информацию.

В своей работе минимум раз в неделю (если не каждый день) я отвечаю на вопрос «Что будем делать дальше и почему это важно?». Думаю, что каждый продакт-менеджер регулярно задается этим вопросом. У нас не всегда есть четкий и аргументированный ответ, как и не всегда мы уверены в том, что необходимо делать дальше.

Иногда хочется делать одновременно очень многое или непонятно, что делать совсем. В такие моменты лучшее решение — обратиться к продуктовой стратегии. Ведь это компас, который всегда подскажет вам верное направление, когда чувствуете, что немного сбились с пути.

Понимание стратегии позволило нам с командой Sleep Booster достичь таких результатов в 2020 году:

• увеличить ретеншн седьмого дня использования «ритуала сна» (основной продуктовой фичи) на +115%;
• поднять конверсию по основной продуктовой метрике на +84%;
• отказаться от ¼ часть продукта (не приносящую ценность), при этом не потеряв в метриках и сократив 100 часов разработчиков, которые в будущем ушли бы на поддержание этого функционала;
• вырасти в 2,5 раза и занять 3-е место в категории «Медитация и сон» в США за 2020 год, согласно отчету Sensor Tower.

Почему стратегия так важна в управлении продуктом

Продуктовая стратегия — это высокоуровневый общий план развития продукта с целью достижения одной или нескольких бизнес-целей компании в условиях неопределенности и постоянно меняющегося рынка.

В данных условиях сложно утверждать, окупятся ли продуктовые решения, которые вы принимаете. Но вам все еще нужно их принимать и достигать результатов.

С продуктовой стратегией можно сосредоточиться на главной задаче и желаемых результатах. Она не даст поддаться соблазну свернуть в другую сторону. Ведь часто приходится говорить не только «да» идеям и инициативам, но и «нет» — и это порой сделать в разы сложнее.

Хорошая продуктовая стратегия учитывает:

• текущее положение продукта;
• бизнес-цели компании;
• реальные проблемы/задачи пользователей, которые продукт планирует решить.

Понимание того, к чему вы стремитесь и куда хотите прийти, помогает принимать быстрые и уверенные решения.

При этом продуктовая стратегия — это не перечень конкретных действий. Вы все еще можете оставаться достаточно гибкими, быстро реагировать на изменения в продукте и на рынке, экспериментируя и предлагая разные решения.

Стратегия — ваш базис для:

• создания продуктового роадмапа;
• определения основных продуктовых метрик роста;
• написания конкретного action-плана по развитию продукта.

Фактический продукт или его составляющие, которые вы выпускаете, не всегда точно соответствуют изначальному плану. В условиях быстро меняющегося рынка нужно быть готовым изменить/подкорректировать свои планы и приоритеты.

Когда у вашей команды есть четкая продуктовая стратегия, вы сможете принимать более продуманные и взвешенные стратегические решения. Команда будет лучше выполнять свою работу и понимать суть задач, когда вы донесете до нее хорошо продуманную стратегию продукта.

Разработчики смогут более ясно видеть общую цель, которая стоит за их работой, и то, как они способствуют достижению стратегических задач бизнеса. В свою очередь маркетинг-команда будет использовать план, позиционирование и видение по продукту для формулировки и подготовки маркетинговых кампаний и лучшего продвижения продукта на рынке.

Рассмотрим пример. В продуктовую стратегию на период Х входит разработка и тестирование нового позиционирования продукта. Конечно, эта инициатива связана с высокоуровневыми целями, которые стоят перед бизнесом и командой, и призвана повлиять на их достижение.

В процессе подготовки и реализации участие принимают все члены команды. Продуктовая команда исследует и разрабатывает новое позиционирование продукта, понимая, зачем и для чего это делается, какие задачи решаются. Маркетинговая команда выстраивает воронку привлечения пользователей: анализирует рынок/конкурентов, готовит маркетинговые кампании, тесты с разными группами рекламных объявлений, которые напрямую будут отображать и транслировать связь с будущим позиционированием продукта.

На выходе мы имеем законченную логическую цепочку пути пользователя: от первого соприкосновения — в нашем случае первого увиденного рекламного объявления — до покупки продукта и его регулярного использования.

Из чего состоит стратегия

Зачастую в продуктовую стратегию включают такие элементы:

Vision, или видение, продукта. Это долгосрочная миссия продукта, которая мотивирует и вдохновляет, описывает его будущее состояние, то, чего команда стремится достичь. Здесь вы обозначаете суть продукта и цели его создания — проблемы пользователей, которые он призван решить.

К примеру, у продукта Headspace, одного из лидеров в категории медитаций, видение продукта звучит так: To improve the health and happiness of the world.

Goals, или цели, — актуальные, измеримые и конкретные метрики, которых необходимо достичь за определенный промежуток времени. Они должны быть правильно подобраны и учитывать специфику продукта. Помогают направить деятельность всей продуктовой команды и измерить результаты.

Это могут быть как цели бизнеса, так и продуктовые, а именно:

• увеличить показатель чистой прибыли на 20%;
• достичь показателя чистой прибыли в $2,5 млн;
• увеличить ретеншн седьмого дня использования продукта на 30%;
• увеличить процент активной дневной аудитории (DAU) на 15%.

Initiatives — описание ключевых работ, которые необходимо выполнить для достижения целей продукта. Это высокоуровневые, большие и сложные задачи или продуктовые направления, которые должны быть связаны со стратегией и описывать, как ваш продукт будет достигать целей в определенный промежуток времени.

К примеру, для продукта Calm, еще одного лидера в категории Health&Fitness, который предлагает своим пользователям разный успокаивающий контент, это могут быть:

• разработка контента для категории Anxiety по направлению Meditation;
• разработка новых направлений в категории Music;
• сотрудничество с Х актерами и авторами/композиторами;
• интеграция с Y платформами.

Как лучше составить продуктовую стратегию

Проводите Product-Market Fit опросы

Продукты призваны решать существующие проблемы людей. Поэтому при составлении стратегии важно понимать, кто ваша целевая аудитория.

Продуктовую стратегию можно составлять на разный период времени. В процессе ваш продукт может делать пивоты, меняться, как и его целевая аудитория и проблемы, которые вы решаете.

При составлении стратегии на следующий период важно определиться, что актуально для вашей аудитории на данный момент. Для этого проведите серию пользовательских интервью и исследований.

Мы в Boosters проводим Product-Market Fit Survey согласно подходу Шона Эллиса, чтобы понять, насколько наш продукт отвечает запросам рынка и пользователей.

Анкета состоит из 8 вопросов, обязательных для заполнения. Ответы на них помогают понять, что пользователи думают о нашем продукте, какое их впечатление, что мы делаем правильно, а что необходимо изменить или улучшить.

Но самое главное, мы задаем фундаментальный вопрос: почему люди используют наш продукт?

Шон Эллис придумал золотой стандарт вопроса для исследования соответствия продукта рынку: «Насколько вы были бы разочарованы, если бы больше не могли использовать этот продукт?» Респондент может ответить от «очень разочарован» до «совсем не разочарован».

Задав только этот вопрос, можно получить ценную информацию, которая поможет определить будущее направление во всем — от дизайна до маркетинга. Если доля ответов «очень разочарован» — 40% и более, значит, вы нашли свой Product-Market Fit.

Однако один лишь ответ на этот вопрос не изменит ваш продукт и не сдвинет продуктовые и бизнес-метрики. Реальная ценность заключается в контексте, окружающем этот вопрос, открытых вопросах и деталях, которые вы можете получить через дополнительные вопросы.

При проведении Product-Market Fit опроса необходимо учесть:

• Чтобы получить ценные и релевантные данные, аккуратно выбирайте целевую аудиторию. Учитывайте специфику продукта, как используются его основные фичи. Таргетируйтесь на тех, кто уже знаком с вашим продуктом и имеет наибольшее влияние на бизнес.
• Пропишите условия отображения анкеты. Примеры условий из личного опыта: использование продукта в течение двух и более недель, выполнение целевого действия три и больше раз, обязательное выполнение двух или более определенных действий, использование определенного функционала продукта, статус подписчика или свободного пользователя и так далее.
• Соберите как минимум 100 ответов от респондентов (чем больше, тем лучше).
• Используйте любой доступный survey tool для сбора и анализа информации. Мы используем Survey Monkey и его SDK для проведения опроса внутри приложения.
• Детально проанализируйте полученные результаты и используйте полученные инсайты в составлении продуктовой стратегии.

Что мы узнали, а затем применили в продукте и стратегии Sleep Booster, проведя Product-Market Fit весной 2020 года:

• Мы получили примерно 2000 анкет и разделили аудиторию на два сегмента: подписчиков и пользователей бесплатной версии приложения. Так мы более точно проанализировали данные. Наши пользователи охотно заполняли анкету и развернуто ответили на открытые вопросы.
• Наш продукт действительно соответствует запросам рынка. Мы немного не дотянули в получении 40% ответов «очень разочарован» на главный вопрос, но получили суммарно 85% со следующим ответом — «немного разочарован». Это две группы респондентов, ответы которых мы принялись анализировать и прорабатывать в первую очередь.
• Узнали, с кем нас ассоциируют клиенты. Мы часто сами определяем своих конкурентов на рынке, анализируя цифры и позиции, функционал других продуктов. Но оказалось очень интересно узнать, с кем нас сравнивают пользователи. Вы удивитесь, что об основном, по вашему мнению, конкуренте могут и не знать, при этом сравнивать совершенно с другими продуктами. В нашем случае многие упоминали Calm и, к примеру, YouTube.
• Больше стали говорить на языке пользователя. Открытые ответы отразили мысли людей, которые действительно знают продукт. В итоге мы использовали слова и фразы клиентов, чтобы улучшить и персонализировать их опыт в приложении, увеличить конверсии и применить в маркетинговых кампаниях.
• Скорректировали вектор развития продукта и больше сфокусировались на производстве качественного контента и кастомизации продуктовых фич. Мы улучшили пользовательский опыт и добились увеличения возврата клиентов в приложение.

Правильно ставьте цели

Чтобы понимать, как продукт развивается и приближается ли к достижению бизнес-целей, необходимо определить три вещи:

1. Ваше текущее состояние — базовую точку, которую вы будете использовать для сравнения с будущим/желаемым состоянием. Его следует измерить и качественно оценить перед постановкой целей и определением метрик по их достижению.
2. Ваши цели — желаемое состояние. Это конкретные показатели, которых вы хотите достичь в работе над продуктом. Они направляют команду и помогают оценить успех реализации инициатив.
3. Метрики, которые описывают ваше текущее и желаемое состояние. Недостаточно задать направление — важно измерить, насколько быстро вы продвигаетесь к цели. При постановке целей важно, чтобы они были привязаны к определенному отрезку времени. Метрики помогают команде измерять производительность и знать, правильно ли она работает.

Я рекомендую использовать методологию постановки целей по формату, похожему к OKR, где О (Objectives) — цели и KR (Key Results) — ключевые показатели.

Среди компаний, использующих OKR, — LinkedIn, Airbnb, Spotify, Dropbox, Amazon, Twitter, Booking.com.

В данной модели цель — достичь желаемое состояниепродукта и бизнеса. Задача должна быть краткой, амбициозной, вдохновляющей, увлекающей, задавать направление и мотивировать команду.

Ключевые показатели — это метрики, которые измеряют прогресс в достижении целей. Из опыта рекомендую не ставить более 3 целей на команду и 2–5 ключевых показателей для их достижения.

Пример постановки OKR для команды Sleep Booster на квартал:

O1. Увеличить метрики Retention (iOS, USA).

KR1: поднять retention первого дня на 4,5 пп.

KR2: поднять retention седьмого дня на 2 пп.

KR3: поднять retention платящих пользователей первого дня на 5 пп.

KR4: поднять retention платящих пользователей седьмого дня на 3 пп.

O2. Улучшить качество контента для засыпания.

KR1: подготовить и выпустить 5 новых медитаций со средней оценкой 4.2+.

KR2: подготовить и выпустить 10 новых звуков со средней оценкой 4.5+.

KR3: проанализировать текущий контент для засыпания и убрать из продукта контент с рейтингом ниже 4.0.

Реализация цели должна быть ощутимой/измеримой, ее можно потрогать. Например, «изучить Х» — это плохая цель, так как она никак не влияет на реализацию верхнеуровневого плана. «Изучить Х и реализовать в части Z продукта Sleep Booster для улучшения качества контента» — это хорошо сформулированная цель.

Как выбрать цели?

Определите верхнеуровневую метрику. Установите для нее критерии успеха, отслеживайте динамику, анализируйте, что движет изменения, направляйте ее.

Выбирайте метрики, которые наиболее отражают суть использования вашего продукта. Это могут быть как общепринятые метрики DAU, WAU, MAU, так и специфические, выведенные с учетом особенности продукта. К примеру, в Sleep Booster я беру во внимание метрики, касающиеся Sleep Ritual, нашей основной продуктовой фичи.

Включайте метрики, которые будут двигать не только продуктовые показатели, но и влиять на юнит-экономику, работать в связке. Можно успешно растить продуктовые показатели, но при этом никак не приближаться к достижению бизнес-целей.

Не бойтесь менять метрики уже в процессе. Если видите, что сфокусировались на метрике, которая не приближает вас к целям и не двигает продукт, возможно, при ее выборе не были учтены все тонкости. Скорректируйте ее, чтобы продолжить идти в правильном направлении.

Выбирая между несколькими метриками, остановитесь на тех, которые понятнее и проще всего измерить.

Избегайте метрик, которые «красивы» сами по себе, но не влияют на продуктовые и бизнес-показатели.

Напишите хороший роадмап и action-план

Вооружившись мощным видением продукта и набором стратегических целей, переходим к составлению роадмапа и action-плана. То есть превращаем цели продукта в конкретный план действий для их достижения.

Определяем основные направления — общие задачи, которые необходимо выполнить, и описываем более детальный план.

У себя на проекте Sleep Booster мы составляем роадмап продукта.

Блок Directions (основные направления). Базируясь на долгосрочном видении продукта, выбираем основные направления на определенный промежуток времени (квартал). Останавливаемся на 2–5 направлениях, в зависимости от их специфики и потенциальной потребности в человеческом ресурсе и вовлеченности.

На примере Sleep Booster это может быть:

• Unit-экономика;
• контент для засыпания;
• внешние интеграции;
• ритуал сна и так далее.

Блок Essence (суть и важность). Описываем суть направления, указываем, почему важно над ним работать и как это поможет в достижении верхнеуровневых задач и целей бизнеса.

В направлении «Ритуал сна» наша основная продуктовая фича — Sleep Ritual. Ритуал должен быть простым, понятным и легким в использовании для большинства людей на ежедневной основе, без экстраусилий и затрат.

Блок Main contributors (основные участники). Указываем основных участников-контрибьюторов с компетенциями, которые потенциально могут привнести свой вклад в работу конкретного направления.

В зависимости от того, над какой продуктовой частью вы планируете работать, это могут быть iOS/Android-разработчики, back-end специалисты, тестировщики, продакт-дизайнеры, контент-менеджеры, иллюстраторы, маркетологи.

Для направления «Контент для засыпания» это будут контент-менеджер, иллюстратор, саунд-продюсер.

Блок Metrics (ключевые метрики). Указываем, на какие цели и метрики должна иметь влияние работа над конкретным направлением.

Каждое ваше направление предположительно будет влиять на сет метрик. Здесь важно учитывать и сопоставлять, чтобы в итоге у вас получился сбалансированный план и были учтены все показатели, которые вы включили в верхнеуровневый план.

Если говорить о направлении «Контент для засыпания», мы предполагаем, что это повлияет на: Retention, ARPU, качество использования «Ритуала сна».

Блок Action plan (план действий). Расписываем подробный action plan по каждому направлению: перечень продуктовых фичей, которые вы хотите улучшить или создать, тестирование каких продуктовых элементов планируете делать, интеграцию с какими технологиями будете реализовывать, над каким типом контента хотите работать.

Здесь важно учитывать размеры команды и ее возможности по загрузке.

К примеру, для направления «Контент для засыпания» мы планируем:

• перейти на обновленную админ-панель управления контентом;
• подготовить и выпустить Х единиц контента;
• подготовить и протестировать Y форматов контента.

Детальный план поможет понять, что нужно сделать внутри и вне продукта, чтобы достичь желаемых целей. Разложив их в roadmap, вы сможете делиться им и отслеживать его с командой, чтобы все были в курсе.

И проанализируете вашу продуктовую стратегию в обратном порядке: от детального плана до верхнеуровневого описания, чтобы отрегулировать ее и наилучшим образом распределить ресурсы команды.

Менеджер по продукту не должен самостоятельно придумывать каждый пункт плана. Хорошие идеи могут прийти отовсюду: от членов команды, от анализа рынка и конкурентов, продуктовой аналитики, юзер-тестирования, проведения пользовательских интервью. Точно так же плохие идеи могут исходить откуда угодно (включая вашу продуктовую команду и наиболее опытных специалистов).

В вашей обязанности решить, какие направления выбрать как основные и какие из пула гипотез следует добавить в роадмап и воплотить в жизнь. И здесь в игру вступает приоритезация — один из главных навыков менеджера по продукту.

Заключение

Итак, управление продуктами — это искусство решения проблем клиентов для достижения целей бизнеса. А продуктовая стратегия — это план продвижения продукта.

Вы не сможете добраться из точки А в точку В без составленного плана и регулярной проверки того, где вы находитесь в этом пути. В процессе необходимо будет как избегать неприоритетных инициатив и привлекательных идей, так и приспосабливаться и оставаться гибкими в реализации поставленных целей. Даже если это будет предполагать изменение всего изначального плана.

Начните с самого верхнего уровня и проработайте свой стратегический план до деталей — это лучший способ оставаться сфокусированным и идти по пути к своим основным целям. При этом не терять из виду, почему вы делаете то, что делаете, и не заблудиться либо закопаться в неприоритетных вещах.