Мы с тобой одной крови. Работа в мультикультурной команде

Моя карьера в ІТ началась более четверти века назад (классно звучит, да? Могу себе позволить так говорить с конца прошлого года), а программировать начал 30 лет назад. Тогда это было чем-то непонятным и со смутными перспективами, а о карьере программиста не задумывались.

Лет пятнадцать назад я начал примерять на себя роль руководителя (тимлид, PМ, линейный менеджер). Тогда для меня главная задача руководителя сводилась к распределению задач в команде и получению необходимого результата практически любой ценой. Сегодня же менеджмент, как понимаю его я, охватывает гораздо более широкие границы. Они далеко выходят за пределы проекта и зачастую практики. Вся индустрия строится на людях. Более того — на тех, кого катастрофически не хватает. И продукт нашей работы — это продукт взаимодействия этих людей.

Так постепенно на первое место выходят задачи развития и удержания талантов, а также организация командной работы. Но если эти таланты разделены национальными, языковыми и культурными признаками, то сделать совместную работу эффективной становится не так уж просто. И если вы менеджер любого уровня или планируете им стать, а ваши сотрудники общаются на разных языках, то предлагаю вместе поразмышлять на тему мультикультурных команд.

Иллюстрация Алины Самолюк

Почему важно уметь работать в мультикультурной команде

Сегодня непросто встретить компанию, которая уже чего-то добилась на рынке и в которой нет сотрудников из разных стран и разных национальностей. Сложно поспорить с утверждением, что успешная компания на определенном этапе развития начинает масштабирования на другие рынки и переходит в фазу «мультинациональной». В подавляющем большинстве случаев не стоит вопрос «у нас в стране закончились профессионалы, нужно поискать где-то еще, чтобы нас не ждало там». Открытие новых офисов, заключение контрактов с людьми из других стран всегда несет за собой дополнительные затраты и риски. Так почему же большинство компаний рано или поздно становятся международными?

Основных причин несколько, и для разных компаний они имеют разный вес и даже не все могут быть актуальными:

  • возможность предоставлять сервис или осуществлять продажи в часовой зоне клиента;
  • необходимость наличия специалистов, которые разговаривает на родном языке клиента;
  • выход на новый рынок путем покупки иностранной компании;
  • разница в стоимости экспертизы специалистов нужного профиля для различных стран.

Как вы понимаете, найти альтернативные пути решения задач, описанных выше, весьма сложно, а иногда и вовсе неоправданно дорого. Именно поэтому тема, на которую мы рассуждаем в статье, уже длительное время остается насущной для компаний, достигших зрелости.

Когда мы говорим о культурных различиях в контексте взаимодействия по рабочим вопросам, то, к сожалению, зачастую имеем в виду знак минус в графе производительность. Я с трудом себе представляю, чтобы какой-то менеджер проекта сказал что-то вроде: «Как хорошо, что у нас в команде австралийцы! С ними мы сделаем проект на 10% быстрее». И в данном случае речь не идет о конкретной стране, а скорее о том, что разница во взглядах, подходах, ценностях, не говоря уже о часовых поясах или языках, заставляет людей выходить из своей привычной рабочей обстановки, жертвовать привычками и приспосабливаться к зарубежным коллегам.

Однажды у меня состоялась неформальная беседа с человеком, который родился в одной стране, учился в другой, а работает в третьей на компанию, которая управляется из четвертой. После нескольких минут разговора на общие темы мы неосознанно пришли к вопросам о разнице в культурах, когда дело идет о работе, и так проговорили два часа. И, к сожалению, даже после двух часов разговора два менеджера так и не смогли в достаточной мере признать право на существование некоторых особенностей рабочей культуры собеседника.

В чем же может выражаться сложность взаимодействия? Не поверите, но буквально во всем! Вы говорите «было бы неплохо сделать», а в зависимости от культуры собеседник может это понять как «умри, но сделай» либо «сделай, если будет свободное время и настроение». Вам говорят «да», но означать это может как «100%», так и «я попробую». Вы пытаетесь быть максимально открытыми к общению, а вас перестают уважать, поскольку босс должен оставаться боссом.

Главный вызов мультикультурной команды

Особняком стоит проблема разделения на «мы» и «они». Линией разделения становится какой-то объединяющий группу людей параметр. Часто линия проводится между 1) заказчик — исполнитель, 2) начальство — подчиненные, 3) продавцы — производство. В нашем случае добавляется 4) моя культура — не моя культура.

Как известно, команду делают командой общие цели и разделяемые ценности. Получается, что упомянутая культурная линия препятствует этому, в итоге мы получаем группу людей, которые просто работают над одним проектом. Мне кажется, что не стоит объяснять разницу в результате, который производит группа и который производит команда.

В некоторых культурах work-life balance значит настолько много, что овертаймы для ребят трактуются буквально как измена семье и семейным ценностям. И даже просьба об овертаймах — знак неуважения. Но если вы босс, вас уважают и боятся отказать, то существует большая вероятность того, что с вами согласятся, но никакой работы сделано не будет.

С чего же стоит начать в вопросе построения мультикультурной команды? Как я уже упоминал ранее, у нас есть два условия, без удовлетворения которых этого не получится: общие цель и ценности. И если с разницей в ценностях нам еще предстоит разобраться, то задача определения понятных всем, недвусмысленных целей является самой главной для менеджера на старте проекта.

Может возникнуть вопрос: «А что не так с целями? Сдать вовремя с нормальным качеством — разве не цель?» В принципе нормальная цель для обычного проекта проходного типа ІТ-компании. Только ведь такая цель не вдохновляет на работу, верно? Не дает понять, чем этот проект уникален и где в нем вызовы.

Если вы хороший менеджер, то должны осознавать, чем проект выделяется среди других, что для клиента особенно важно, и сделать на этом акцент, сформулировав цели соответственно. К примеру, можно рекомендовать клиенту номинироваться на какую-то награду, если вы вместе сделаете качественный продукт, тогда команде — честь и хвала, а клиенту — повышенная конверсия. Если для него важнее всего качество продукта, то можно сконцентрироваться на этом. Здесь работы хватит всем. Главное, чтобы цель была не фиктивная и вы сами в нее верили!

Дальше — интереснее! Пришло время поработать с общими ценностями. Почему мы делаем акцент не на различиях в людях, а на том, что их может объединять? Потому что для получения соизмеримого результата путь преодоления различий гораздо длиннее, чем путь поиска общего. Где и как мы можем найти вещи, объединяющие людей из разных культур? Если у вас компания проповедует определенные ключевые ценности (core values) и они действительно работают, а ваши сотрудники в них верят, то вы в более выигрышном положении по сравнению с большинством других компаний.

В противном случае вам придется культивировать что-то, что станет объединяющим фактором для вашей команды внутри отдельно взятого проекта. Это может быть уникальный заказчик или создаваемое инновационное решение, упор на уже упомянутое качество и тому подобное. Причем стоит начать это делать как можно раньше. Потому что люди склонны искать то, что их объединяет.

И если часть команды из Вьетнама решит, что прежде всего их объединяет язык и культура, а только потом что-то еще, то вы уже опоздали. Количество предстоящей работы по формированию команды существенно подросло.

А почему бы нам не закрыть глаза на культурные различия и не сконцентрироваться только на результате? Этот вопрос возникал и у меня. Мой персональный опыт говорит о том, что такой путь приемлем, если вы взаимодействуете с людьми из другой культуры на протяжении короткого промежутка времени и возможный провал по срокам для вас не слишком критичен. Допустим, выход на фрилансеров для решения задач не первой срочности. В долгосрочных отношениях вам не избежать необходимости «дружить культурами», иначе со временем количество накопленных непониманий и обид, нежелание работать с людьми из другой культуры сведет производительность к неприемлемо низким цифрам.

Как снизить частоту недопониманий в мультикультурной команде

И все-таки немного про различия. Ошибочно полагать, что люди, воспитанные иначе, воспримут ваши слова с тем смыслом, который вы туда вкладываете. Не говоря уже о письменной коммуникации. Не говоря уже о словах. Даже пауза или молчание в неположенном месте могут быть наделены смыслом, который вы туда не вкладывали (спасибо третьему закону Чизхолма за емкое и краткое изложение этого постулата). Поэтому нам никогда полностью не избежать некоторых недопониманий в мультикультурных командах.

Еще одна задача на старте совместной работы — необходимость удостовериться в том, что все участники осознают наличие различий в культурах и неизбежность неловких моментов. Каждый член команды должен признать право других на неосторожное слово, и каждый должен иметь смелость попросить другого чего-то не делать (или наоборот — делать) в будущем. Под вашим началом команда должна двигаться в первую очередь в сторону увеличения порога чувствительности и лишь потом — к большему пониманию другой культуры.

Позволю себе немного банальностей и прописных истин. Совместные тимбилдинги — это отлично, но дорого и пользу от них в деньгах вы вряд ли измеряете. Поэтому хорошо, если сумеете обосновать их для руководства, но если нет — организуйте неформальные встречи онлайн. Из-за COVID-19 они перестали быть диковинкой. Попросите рассказать ребят об интересных жизненных случаях из их личного опыта, которые были связаны с культурными вопросами. Можно в шуточной форме устроить дискуссию на тему «на что я точно обижусь», «что я готов простить человеку другой культуры» или «при каких условиях решусь на неприятный для меня разговор». Отдавайте попеременно право модерирования различных формальных и неформальных встреч людям разных культур.

Помните, что есть культуры, которые не склонны к открытому выражению своих мыслей в присутствии менеджмента. Не забывайте, что для некоторых считается недопустимым несогласие с руководством. Поэтому в открытом виде заявите о своем стиле управления и ожиданиях и не стесняйтесь это повторять время от времени.

Тимлид говорит разработчику: «Неплохая работа, но этот кусок кода нужно переписать в соответствии с нашими стандартами». Что здесь не так? С точки зрения человека украинской культуры это абсолютно нормальная просьба от того, кто имеет право оценивать работу сотрудников. С точки зрения некоторых культур тимлид сделал жесткий выговор, и про мотивацию какое-то время и заикаться нечего. Это абсолютно реальный пример.

Это действительность мультикультурного мира, в котором мы сталкиваемся с другими культурами все чаще. Тимлиду в пылу работы нужно не забывать о том, что все люди разные. То, что кажется нормальным ему — не всегда допустимо для других. Кто-то болезненно реагирует на критику? Оставьте 20% критики и 80% похвалы вместо привычных 50/50. Не бойтесь, что это прозвучит слишком мягко. Те культуры, где принято критиковать мало, четко выделят эти 20% из вашей общей речи. И в обратную сторону правило, конечно же, тоже работает.

Но должен же быть где-то и знак плюс в культурных различиях команды? Да. Плюсы, конечно же, есть. Если начать в обратном хронологическом порядке, то могу вас уверить, что в конце проекта вы с удивлением обнаружите, что многие вещи можно делать иначе, чем привыкли, и при этом все так же достигать успеха.

Вы поймете, насколько узко временами мыслите и сколько пространства для роста у вас еще есть даже там, где вы себя считали профессионалом. Для команды это, как говорится, челлендж, а челленджи в нашей сфере любят. Немного сложнее вначале, но с удовлетворением от мысли «я смог» позднее. Это возможность попрактиковаться в разговоре на английском или другом иностранном языке. Это, в конце концов, строка в CV, где вы смело укажете, что способны успешно работать в мультикультурной команде.

Открытое общение с людьми из другой культуры — это как большое путешествие. Путешествие с риском потерять чемодан или отстать от поезда, но с новыми впечатлениями и новыми знакомствами. Позвольте его себе и своей команде!

Похожие статьи:
Время: суббота +воскресение , 15:00-18:00Продолжительность: 3 недели (18 часов) 28 ноября стартует курс Основы программирования на Java. Курс...
Всем доброго дня! Недавно для одного из заказчиков проводил нагрузочное тестирование веб портала. Результат оказался достаточно...
Цього разу DOU Ревізор завітав до Materialise — продуктової компанії, що створює програмні рішення та 3D-принтингові сервіси. Серед...
Норвежская компания Opera Software представила сегодня интегрированную функцию блокирования рекламы в новой девелоперской версии...
Флагман LG 2016 года будет носить наименование LG G5 и почти не сохранил секретов к своему анонсу. Главной «фишкой» этого...
Яндекс.Метрика