Юрий Антонюк — о будущем аутсорса, развитии EPAM в Украине и о том, куда деваются программисты после 40 лет
На DOU не было еще интервью с Юрием Антонюком, главой EPAM Украина, поэтому мы решили заполнить этот пробел. Тем более в этом году EPAM в Украине исполняется 15 лет, а пообщаться с Юрием действительно есть о чем. В интервью вы узнаете, почему компания много внимания уделяет технологичности, немного об ІТ-образовании и подготовке джуниоров, о зарплатах для разработчиков и о том, как им заработать несколько миллионов долларов. А также о протестах в Беларуси и как компании удается работать в условиях кризиса.
Юрий Антонюк родом из Украины, с
Именно с этого интервью мы начинаем серию видеобесед с представителями украинского ІТ. Если у вас есть идеи, с кем нам записать следующий выпуск — пишите на Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра. .
Ниже не детальная расшифровка интервью, а лишь основные мысли. Мы все-таки надеемся, что после прочтения этой выжимки вы посмотрите видео :)
О будущем украинского аутсорса
У аутсорсинга как бизнес-процесса или бизнес-решения есть абсолютно нормальное будущее. Вопрос в другом: хотим ли мы, чтобы в Украине IT-компании были просто аутсорс-компаниями, которые делают что-то под заказ? Я думаю, что на этот вопрос ответ однозначный. Я лично не хочу.
Я хочу, чтобы в Украине был набор сегментов индустрий. Были компании, где низкий пороговый вход, например, тот же аутсорсинг. Были те, кто уже перешел уровень аутсорсинга и поднялся на сервисный уровень, на котором находятся EPAM, Ciklum, GlobalLogic, кто делает решения. Это немного другое, чем аутсорсинг. И были, конечно же, продуктовые компании, стартапы, которые делают бренды, развивают их, но в которых, поверьте мне, программистов не 90% и даже не 50%. Хорошо, если
В такой крупной стране, как Украина, нужно развивать разные сегменты и вкладывать туда, где вы получаете больший эффект для экономики, людей, общества, какого-то бренда, имиджа. Нужно поддерживать то, что приносит прибыль, и развивать новые вещи, смотреть, пробовать, и тогда вопросов, нужен аутсорсинг или нет, не будет. Будет вопрос, куда вкладывать, чтобы поддерживать больше, чтобы оно выросло. И, конечно же, с точки зрения продукта, стартапов, думаю, индустрия недостаточно хорошо развита. Потому что все эти пять миллиардов долларов выручки — это в основном сервисный бизнес, в том числе аутсорсинг.
Я хочу немного разрушить миф, что мы поддерживаем только то направление, с которым работаем. Я искренне уверен, что Украине нужно начать внутреннюю продуктовую сферу, которая поднимет экономику. Конечно, то, что работает на экспорт, тоже полезно. Делаете стартап, который продается во всем мире, — это супер. Главное, чтобы он еще капитализировался здесь. Мы немного забываем, что когда сервисная ІТ-компания работает в Украине, то большая часть денег приходит тоже сюда. Когда кто-то продает стартап, то не факт, что эти деньги вообще увидят в Украине.
На вопрос о том, какой бизнес выгоднее, я дам один ответ. Выгоднее тот, который реально приносит деньги в эту страну. Вот тогда выгода для меня измеряется количеством рабочих мест, инвестиций, которые пришли именно сюда. Если кто-то где-то что-то купил, деньги были в одной стране, получились в другой, но не в Украине, то для меня это не выгода. Это к тому, что я не хочу кого-то поддерживать и кого-то возвышать, в том числе свою сервисную индустрию. Я просто хочу сказать, что давайте оценивать по конкретным результатам.
О том, чем занимается в EPAM
Если говорить формально, чем я занимаюсь, то основная моя функция сейчас — это руководство производственными подразделениями в Центрально-Восточной Европе. Поэтому я по-прежнему считаю себя инженером. Также стараюсь заниматься вещами, в которых чувствую свою экспертизу, где понимаю, что могу принести пользу компании. Это образовательный сегмент, магистерская программа.
Кроме того, я все так же стараюсь принимать участие в одном или максимум двух крупных клиентах. Мы не хотим, чтобы у нас были менеджеры, включая топ-менеджмент, которые не понимают, как работают инженеры, бизнес и что нужно клиентам.
Есть еще четвертая часть, которая мне уже просто специфически интересна. Я стараюсь изучать новые технологии. Потому что много лет занимался Java, когда был разработчиком. Был этап програм-проджект менеджментской работы. Мобильные технологии пришли в какой-то момент. Я самостоятельно что-то писал на Android, на Swift. Cloud тоже был интересен.
Когда приходите на митинг по архитектуре, вы не принимаете архитектурное решение, но при этом понимаете, что эти люди делают, можете услышать эксперта, который скажет: «Ага, вот здесь они ошиблись». И вы для себя все это запоминаете. Дальше, когда общаетесь с клиентом, у вас есть база, чтобы разговаривать. Очень плохо, когда с клиентом приходит его CTO или архитектор и начинает нашего менеджера, грубо говоря, на уровне технологий обходить на голову. Поэтому я считаю, что, если хотите строить технологическую компанию, у вас должны быть не только сильные эксперты, но и этот дух или атмосфера технологичности на всех уровнях.
Если хотите, чтобы был здоровый коллектив физически, не надо, чтобы все были спортсменами, легкоатлетами, которые устанавливают мировой рекорд. Надо, чтобы каждый мог пробежать какой-то кросс, чтобы каждый утром делал зарядку. Вот эта технологичность для меня — это гигиенический уровень здоровья. Если ее нет, то спрашивается, зачем ты идешь менеджером в EPAM. Иди в другую компанию, где от тебя никто не будет требовать, чтобы ты понимал технологии.
Почему украинский офис меньше белорусского
Ответ исторически простой, потому что Украина началась 15 лет назад, а Беларусь больше 25 лет назад. Но это, конечно, не самый точный ответ. Потому что известно, что Украина в несколько раз больше, чем Беларусь. Можно было более быстро расти. Но мы хотим дать возможность всем странам развиваться. Грубо говоря, EPAM в Украине мог бы расти в два или три раза быстрее, просто набирая больше людей. Но когда руководите крупной компанией, то всегда пытаетесь диверсифицировать свои риски.
Вы, конечно, можете сказать, что давайте какую-то территорию будем развивать более динамично, чтобы она выросла. Так некоторые компании и сделали. А потом, представьте себе, что у вас тут что-то происходит. Какой-нибудь кризис. Неважно какой — политический, географический, экономический. Вы сразу же ставите свой бизнес под удар. Если вы распределены по большой корзине, особенно если часть за пределами ЕС, а часть внутри ЕС, то намного безопаснее себя чувствуете. Например, сейчас в Беларуси проблемы. Есть Украина, которая может перетянуть на себя большую часть проектов.
Мы стараемся придерживать минимум 20% роста для каждой страны. Если кто-то может делать больше, например Украина, то даем больше расти. Поэтому мы за 10 или 15 лет выросли почти до размера Беларуси. У Беларуси меньше темпы роста, но все равно какие-то темпы роста должны быть. Если вы не даете растить какую-то локацию, люди там начинают сильно скучать.
Мы растём в Украине быстрее других стран, быстрее всех. Я думаю, что в этот год, если бы не было коронавируса, мы бы уже были близки к 10 000 человек, а так выйдем на уровень 9 с чем-то тысяч. Темпы роста в Украине быстрее, чем в других. Это как раз то, что меня удерживает. Я же мог поехать и в какую-то другую страну, в Америку. На самом деле, я считаю, Украина в Восточной Европе — это самый идеальный полигон для развития крупного ІТ-бизнеса. Потому что уникальное сочетание и размера, достаточно большого скейла, и хорошего качества, и хорошего отношения к работе, и фокусировки на то, чтобы достичь что-то, что-то сделать.
О подготовке и найме джуниоров
Мы не хотим, чтобы джуниоры думали, что в крупную компанию можно попасть по щелчку. Написал заявление, прошел курсы — и ты в компании. Я считаю, что это относится не только к EPAM, а в целом к индустрии. Чтобы попасть на крутую работу, ты должен постараться, должен быть какой-то отбор. Поэтому, когда мы планируем размер обучения студентов на год, всегда закладываем определенные проценты отсева.
Я рад, что компания помогает расти индустрии в целом. Потому что мы занимаем где-то порядка 10% рынка с точки зрения ревенью. Было бы странно, если бы мы не вкладывались в развитие образования. Не все компании могут позволить себе потратить деньги, чтобы подготовить хорошего специалиста, студента, джуниора. Просто взять кого-то, кто где-то что-то начал делать, может быть плохой идеей. Поэтому я думаю, что если люди прошли базовое образование в университете, потом доучились в крупной компании, то это большой плюс для них. Тем более, что мы за это деньги не берем и не собираемся брать.
Куда деваются инженеры после 40 лет
Некоторые из них по-прежнему работают инженерами. Это точно. Более того, наивно думать, что все должны стать менеджерами или архитекторами. Конечно же, большая часть людей, например, те, кто руководил небольшими командами по
Мы понимаем, что не любой инженер может стать архитектором. У архитектора, например, большая часть работы — это сделать решение, рассказать что-то клиенту у доски. Не все могут это делать, поэтому мы несколько последних лет продвигаем тему следующих уровней инженерной экспертизы. У нас в Восточной Европе принято так: джуниор, мидл, сеньор, лид и, наверное, все. Где-то, говорят, еще есть чиф. Мы ввели линейку D8. То есть у нас есть восемь категорий. Вот эти четыре, которые я назвал, и потом Associated, Principle-инженер, Chief... То есть мы в принципе хотим, чтобы у людей была карьера на всю жизнь, если человек планирует быть инженером.
Я уверен, что таких людей должно быть много. Ведь сколько же может быть менеджеров. Ну 10%, потому что в моем идеальном мире, когда я всю жизнь занимаюсь этим, команда на 10 человек — это один руководитель, тимлид, архитектор, все вместе в одном звене. Дальше два-три сеньора, которые могут какой-то кусочек решения сделать самостоятельно. Этот сеньор может максимум еще двух ребят под собой супервайзить, смотреть, что происходит. Получается, вот эти три сеньора руководят шестью мидлами, возможно, из них один джун максимум. Я не думаю, что два джуна — это хорошая идея в команде из 10 человек.
В этом мире возникает вопрос. Если эта модель более-менее sustainable, то все не могут стать менеджерами. Их просто не нужно столько. Значит, инженерам надо показывать какую-то карьеру. Я думаю, что крупным компаниям следует это делать. Они должны создавать линейки, в которых люди будут подыматься по инженерным ступеням. Конечно, если из них кто-то захочет пойти в менеджмент, то замечательно. Пойти в проджект-менеджмент — супер. Продукт-менеджмент — классно. Люди уходят и в бизнес, в аккаунт-менеджмент, финансы, переезжают куда-то и так далее. Не надо забывать еще про неинженерных людей, тех же тестировщиков, бизнес-аналитиков. Им же тоже нужно думать, куда идти и чем заниматься. Поэтому это сложный вопрос.
Но мы абсолютно далеки от убеждений, что все должны стать менеджерами или уйти из индустрии. У специалистов должен быть нормальный технологический путь развития. И это как раз то, о чем я говорил: хочу до сих пор быть на каком-то уровне понимания инженерии. А кто-то будет не на уровне понимания, а на уровне эксперта. Я считаю, что такие люди могут быть даже более полезны, чем определенный уровень менеджмента.
Как инженеру заработать $4 миллиона
Я думаю, чтобы заработать вот эту магическую сумму — 4 миллиона, надо делать что-то чуть больше, чем просто быть хорошим инженером. Проще, конечно же, такие деньги зарабатывать в начинающих бизнесах, в компаниях по типу нашей, если вы начинаете какую-то новую вещь.
В начинающихся бизнесах это есть смысл пробовать. Но вы должны быть уверены, что бизнес вырастет. Наши акции выросли с 12 долларов до 300+. Поэтому, естественно, если кто-то получил тысячу акций и не продал их, то он с них получает 300 000. С 3000 акций — почти миллион. Понятно, что никто не знает, вырастут акции или нет. В любом случае такие размеры выдавались и программистам.
Наверное, интересно услышать реальные истории, а не гипотетические. У меня был программист, лид, который отказался от этого пакета. Он сказал дать ему +200 к зарплате. Я говорю: «Саша, ты же можешь получить много денег». А он: «Я не верю, это все булшит, дайте мне лучше +200». Тогда +200 — это было много. Пакеты мы выдавали еще до IPO. Это был, по-моему,
Поэтому никто не знает, где вы заработаете и сколько. Но в целом ЕPАМ — это одна из немногих компаний, которая сделала это по-честному, потому что мы и были инженерной компанией. Потому что те люди, которые стояли и растили ее, были промотивированы, многие до сих пор тут работают. Если говорить про зарплату, то в любой крупной компании существуют зарплатные рейнджи, рамки, их пробить очень просто. Вы поднимаетесь с уровня на уровень. Начиная с сеньора, у нас работает независимая система оценки, чтобы не менеджер решал «вот ты мне нравишься, на тебе +500 или следующий уровень», а группа экспертов. Три-четыре человека с разных стран, которые беседуют со специалистом, выдают оценки и рекомендации.
О зарплатах
Рынок определяет зарплаты, а вы можете соглашаться или говорить, что будете платить меньше. Но не говорите, что на рынке зарплаты ниже, потому что есть независимые источники, где видно, какие зарплаты. Если хотите построить успешную компанию, лучше немного переинвестировать в зарплаты, можно сэкономить на каких-то других вещах.
Мы специально не строим вау-дорогих офисов, потому что это тоже требует инвестиций. Мы считаем, что лучше вкладывать в людей, их зарплатный уровень, в образование. Наше образование все бесплатное для сотрудников, студентов, и я считаю, что это круто. Потому что человек может учиться без отрыва от работы в то время, когда ему удобно, и ничего за это не платить. Будут это английские курсы, или курсы по AWS, или сертификация по Google Cloud, или масса других вещей.
О дайверсити
Я считаю, что любой крупный бизнес, тем более публичный, должен ответственно относится к теме разнообразия и возможности для сотрудников реализовать свой потенциал, независимо от расы, пола, убеждений и возможности. У нас есть Code of conduct, в котором прямо это записано. Если человек испытывает дискриминацию, мы идем вплоть до увольнения тех, кто в этом виноват. То есть здесь в Украине буквально последние пару лет мы увольняли очень хороших менеджеров за сексуальный харассмент. Просто за высказывания, которые обижали других людей и доводили их до состояния, что они не хотели работать в компании.
Толерантность нулевая, но диалог идет. Человек мог ошибиться, ведь люди не всегда понимают, что кого-то могут обидеть своими сексистскими шутками. Но, когда человек регулярно это повторяет и коллеги жалуются, он должен уйти.
О протестах в Беларуси
Смотрите. Во-первых, я в Беларуси очень много проработал и знаю эту страну. У меня жена из Беларуси. Я хорошо понимаю людей и то, что там происходит. Собственно говоря, один из мотивов, почему я оттуда уехал, было как раз то, что в стране сейчас происходит.
Сейчас очевидно, что нельзя построить какую-то успешную экономику, не давая людям выразить свою точку зрения. Но я, конечно же, не участвовал в принятии решения в белорусском офисе ЕPАМ, потому что, еще раз говорю, его принимали люди, которые там работают и видят ситуацию. Аркадий озвучивал неоднократно позицию и подписал письмо от бизнеса, в том числе.
Я считаю, что любая власть, неважно — в Беларуси, Украине, — не может бить, прямо унижать, создавать своим жителям условия, в которых они находятся под силовым воздействием. У нас же было то же самое или близко к этому. Поэтому любой ответственный бизнес должен на это отреагировать.
Где стабильнее — в Беларуси или Украине
Думаю, более стабильная система — это та, где человек может чувствовать себя защищенным. Почему меня интересует человек? Потому что, как мы уже говорили, это Human Capital, то есть наш бизнес основан на наличии талантливых людей. Если талантливый человек или нормальный специалист чувствует себя защищенным в стране, то там он может развиваться. То, что сейчас происходит в Беларуси, конечно же, никоим образом не может создавать у людей ощущения спокойствия.
Для меня важно, что в Украине есть возможность нормально работать и развиваться. С этой точки зрения я все-таки оцениваю, что у Украины больше шансов, чем у Беларуси. Потому что с самого начала, как Союз развалился, Украина была более открытой страной. Да, у нас тут больше бардака, как вы говорите. С другой стороны, я думаю, что развитие до какой-то степени подразумевает хаос. Какую-то степень хаоса, чтобы использовать более культурное слово, чем «бардак». Потому что нельзя развивать какую-то систему, которая застывшая как монолит.
Я думаю, что лучше, чтобы было больше безопасности у людей и уверенности, что все хорошо, чем какая-то гипотетическая стабильность, которая в любой момент может быть нарушена авторитарными желаниями. Со времен Оранжевой революции, когда я переехал, всегда были сложные моменты, но в целом я вижу, что у Украины хороший потенциал. Нам надо его не потерять. Может, я бы тоже был вынужден отсюда уехать, если бы Украина превратилась в такой оплот стабильности, но при этом у людей отсутствовало бы право голосовать или высказать свое мнение.
Я думаю, что это важно, особенно для молодых людей, которые хотят развивать свое общество. Выбор все-таки больше за свободой. А если при этом уже чуть больше бардака, ну что же, будем немного с ним мириться. Как-то так.
Чтобы не пропустить новые интервью Юры Федоренко — подписывайтесь на него в телеграм-боте Ленты DOU.
