Коли цінності компанії не відповідають твоїм. Історія HR, що пройшла через вигорання
Шукаємо IT-спеціалістів, які мають цікаву історію про те, чому звільнялися з компанії, чи нестандарті кейси на проєктах. Якщо готові поділитися — напишіть редактору Альоні на Данный адрес e-mail защищен от спам-ботов, Вам необходимо включить Javascript для его просмотра. . Вашу анонімність збережемо.
Ілюстрації Alice Su
Нова можливість
Мені завжди було цікаво попрацювати ейчаркою. Хотілось спробувати, але в компанії, де я очолювала один з відділів, такої вакансії не було. Згодом компанія взагалі закрилась, і мені довелося шукати нову роботу. І я подумала: чому б не скористатись можливістю і не змінити сферу?
Складно сказати, чому хотіла піти в HR. Робота з людьми вабила. На попередній посаді я теж постійно з ними працювала (як керівник мусиш знати, як до кого підступитись), але завдання були пов’язані з цифрами, показниками. Це зовсім інша відповідальність і проблеми, мені ж хотілося більше творчості та різноманітності.
Не маючи досвіду в HR, я таки знайшла роботу. Мені пощастило, навіть попри всі майбутні історії між мною та керівництвом.
Вогні з обох сторін
Це була маленька компанія сімейного типу, нею керували молоді люди віком 35+. До мене у них ейчара не було, тож я працювала одна, наді мною не було ментора чи попередника, який би міг підказати, коли щось не так. Навчалась методом проб і помилок.
Спочатку треба було проводити співбесіди, щоб закрити поточні вакансії. Та згодом ми взяли рекрутера, і я зосередилась на внутрішніх політиках. Вони наче й були прописані, але не до кінця. Працівники не знали базового: як брати відпустку, чи згорає її залишок тощо.
Робоча атмосфера загалом була нездоровою. Співробітникам неправильно доносили інформацію, вони були всім незадоволені, але своєї думки не висловлювали, бо «однаково не послухають». Наприклад, стояло питання технологій. Компанія мала на меті розвивати одні технології, а люди — інші, тож інтереси не сходились і всі ходили-бурчали. Але ніхто не підходив і не казав: «Слухайте, а спробуймо по-іншому». Думаю, таке мовчання мало передумови: хтось уже пробував, керівництво не звернуло уваги, а людина собі поставила галочку «я принесла ідею, а мене не послухали».
Тож ми провели перший великий опитувальник, де спеціалісти могли оцінити свої зарплати, проєкти, можливості для розвитку, технічний стан проєктів у компанії, робочу атмосферу, а також поділитися ідеями. Щоправда, відповіді погодились написати лише 60% працівників: інші були настільки пригніченими, що не вірили в зміни. Мені ж важливо було показати, що ми усіх чуємо і хочемо виправити те, що в наших силах. З’ясувалось багато цікавого.
Керівництво було здивоване тим, що, крім різних глобальних проблем, працівники вказали на зверхнє ставлення менеджерів, їхній недоречний тон. Спочатку мені здалось це перебільшенням, та згодом я відчула це на собі. Якось у спільному чаті менеджер поставив мені питання, в якому були не зовсім правильні дані. Я вказала на це, і у відповідь отримала: «Тобто ти хочеш сказати, що я брешу?». Вражена, я ретельно перечитала кілька разів усе листування, шукаючи свою помилку.
Та це виявилось звичним стилем спілкування: перебивати, не слухати до кінця, влізати в чуже листування чи надто різко відповідати. Одного разу, коли якась з дівчат не додала цьому ж менеджеру певної інформації, він відповів їй у спільному чаті: «У нас що, немає рота, щоб сказати?». Звернення — як до маленької дитини, це негарно і по-хамськи. Я намагалась пояснити це менеджеру, але натомість мені порадили пильнувати свою, а не чужу роботу, хоча моя саме і полягала в налагодженні стосунків між керівництвом і працівниками.
Вогні були з обох сторін. Спеціалісти, наприклад, часто жартували з вимови керівництва. Топменеджери були іноземцями, а їхні слова звучали з акцентом, з чого люди посміювались. Вважаю це чимось нездоровим: такі жарти прийнятні в тіснішому колі, а не на всю компанію в опенспейсі.
Проте, можливо, люди поводилися так у відповідь. Мовляв, начальство мене принизило, то зараз я всім розкажу про них анекдот.
Шалений ентузіазм
Спершу я працювала на шаленому ентузіазмі. Мені казали «не старайся, бо тут вже нічого не зміниться», і це лише посилювало моє бажання довести зворотне.
І дещо таки вдалося. У першому опитувальнику, наприклад, багато працівників говорили про надмірну завантаженість. На одного розробника могло припадати п’ять проєктів, між якими треба перемикатися щодня, а при цьому вмикати тайм-трекер. У шаленому темпі люди часто забували про цей нюанс, час рахувався неправильно, і всі злились. Словом, хаос.
Звісно, про це було відомо й раніше, але ніхто не працював над проблемою. Розв’язати її вдалось просто: графік організували так, щоб на одну людину припадало менше проєктів або щоб протягом дня один розробник займався лише один проєктом, максимум двома, якщо в тому була гостра потреба.
Щомісяця ми робили мітинг, де я звітувала про розв’язання проблем і те, що ще в процесі. Зрештою в другому опитувальнику, який ми провели за пів року, спеціалісти справді відзначили зміни. Хороших відгуків було вдосталь, і це приємно. Понад те, цього разу в процесі опитування взяли участь не 60%, а 80% людей — атмосфера помалу змінювалась. Дріб’язкових проблем вистачало, але чогось такого, на що б вказали 19 з 30 опитаних — більше не було.
Не всі мої ідеї відгукувались. Наприклад, я хотіла провести для менеджерів оцінку 360 — опитування, при якому твої софт скіли оцінюють з усіх сторін: керівник, підлеглі й ти сам. «Можливо, нам це і потрібно», — відреагувало тоді керівництво, а згодом передумало. Ще за рік топменеджмент уже сам наказав мені провести оцінку 360 і подав це так, наче це була його ідея. Годі було щось доводити.
Те саме було з матрицею компетенцій, яку ми так і не доробили, хоча люди постійно скаржились на те, що їх не ділили за рівнями. Поділ на Junior, Middle та Senior існував лише на етапі пошуку працівників, у компанії вони ж просто були «фронтенд», «бекенд» тощо. І коли хтось із них просив підвищити зарплату, наприклад, на 200 доларів, менеджмент збільшував лише на 50. Чому — не пояснювали. І спеціаліст сам не мав як пояснити, що заслуговує на всі 200: матриці з прописаними навичками, рівнями та знаннями, необхідними для підвищення, просто не існувало.
Я мала розробити тести з м’яких навичок, потрібних для переходу на наступний рівень. А ще ми шукали людину, яка б допомогла зробити те саме із хард скілами. Такий фахівець знайшовся, зробив деякі завдання, але після того, як менеджмент цілий місяць не реагував на нього — розізлився і відмовився співпрацювати. Ніхто і не глянув на роботу. У результаті матриці не створили, але за кілька місяців хоча б ввели KPI.
Можливо, я теж частково винна в тому, що недостатньо просувала свої ідеї. Через недосвідченість я часто губилась, а чи треба нам це взагалі. Є такий ефект Даннінга-Крюґера, коли людина без досвіду починає активно розвиватись, професійно зростає — усе їй вдається. А коли доходить до піку, то розуміє, скільки ж іще вона не знає — і так падає в яму, переконана, що не знає нічого.
За півроку обсяг задач зменшився, вже не потрібно було стільки змін вносити, тому відповідно моя ефективність стала менш помітною. На що мені й вказало начальство. «На це немає ресурсів», «на це немає часу», «оце класно, але почекаймо», — так мені відповідали на мої ідеї. А тут ще й ця історія з новорічним корпоративом.
Цінності не збігалися
Хотілося, щоб це було не «зняли ресторан і побухали», а тематично, цікаво, з красивими фото та корпоративними подарунками. Свято мені й справді вдалося, але від менеджменту я несподівано отримала негативний фідбек.
На їхню думку, підготовка зайняла надто багато часу, протягом якого я «могла б робити щось іще». Та й узагалі: «Хіба ейчар має організовувати корпоратив?». Мене це дуже здивувало: бо як не я, то хто? Офіс-менеджер сам не впорається, і попередні мітинги та деякі корпоративи були на мені.
Гірше того, зібрання, на якому мені висловили весь цей негатив, розділили на дві частини: «Є ще кілька зауважень, але поговоримо про це потім», — сказали мені. І так цілий тиждень я ходила знервована, наче з сокирою над головою, очікуючи нової порції критики. Я стала геть дезорієнтованою, не знала, чим мені займатись далі.
Менеджерів хвилювала і моя прихильність до працівників. Наприклад, керівництво хотіло, щоб я контролювала дисципліну в офісі. У нас було кілька кімнат на кілька поверхів, і одна з претензій полягала в тому, що деякі люди не працюють, а п’ють каву — не три хвилини, а цілих 15. Я відповіла, що фізично не можу встежити за всіма. Та й ментально: ейчар ходитиме і питатиме «а чого це ви не працюєте?». Я б одразу втратила довіру, і коли треба було б вивідати, як людині взагалі працюється і чи не збирається вона звільнятись, від мене б закрились, сприймаючи на тому ж рівні, що й менеджмент.
Виникало багато суперечок. Наприклад, ми переробляли контракти, і менеджер хотів прописати жорсткі умови для їх розірвання. Я була проти: спеціалістів треба втримувати високою зарплатою, цікавими проєктами та можливостями для розвитку, а не пунктами, що вони не мають права розірвати контракт до такого-то часу. Це не те, що стримає людей від звільнення: у Львові понад 400 маленьких і великих ІТ-компаній. А навіть якщо й так, то ці працівники робитимуть свою роботу в пів сили.
Я намагалась це донести, та оновлені контракти однаково ввели. А мені сказали, що я надто часто стаю на бік людей, не дбаю про бізнес. Але як інакше? Як HR я представляю «людську» сторону компанії. І коли ви не налаштовані дослухатись до моєї думки, то навіщо взагалі взяли мене на роботу?
Я завжди намагалась бути з працівниками дружньою, а керівництву донести те, що люди — найперша цінність компанії. Адже бізнес бізнесом, клієнти клієнтами, але якщо ваші співробітники нелояльні до компанії, то це означає поганий сервіс, поганий продукт, а в перспективі — втрату клієнтів. Зрештою, втримати працівника завжди дешевше, ніж знайти нового.
Токсична людина для компанії
Мені було складно зрозуміти, що це саме вигорання. Здавалось, я просто лінива. Корпоратив і ті подальші події мене зламали. Я почала думати, що роблю не так геть усе, сумнівалась у кожному своєму рішенні, побоюючись, що знову насварять. Дійшло до того, що мала так багато задач, що стала губитися, за яку з них взятись. Так могла сидіти, метаючись, годинами, не беручись узагалі ні за що. Звісно, це вплинуло на ефективність, мотивацію, самооцінку. Я сама почала ставати всім незадоволеною, а відтак токсичною людиною для компанії: для ейчара це неприпустимо.
У мене навіть траплялись панічні атаки. Це могло статися вдома, в маршрутці, на роботі — я усвідомлювала, що все всередині стискається, дихати ставало тяжко, а серце наче вискакувало з грудей, так було страшно і тривожно. До психолога я не зверталась, хоча, мабуть, варто було — просто попила валер’янки, і за кілька тижнів стало легше.
Були спроби щось змінити. Наприклад, я таки провела для менеджерів ту оцінку 360. Це цікавий метод, з ним можна багато дізнатись про себе — як приємного, так і не дуже. Так я хотіла змінити ставлення менеджменту: показати, як їх сприймають люди.
Це дало небагато. Один менеджер сказав: «Дякую, але це мій бізнес. І я не змінюватиму свою думку». Хоча на цю його впертість і нездатність домовитись якраз і скаржились. Інший топменеджер узагалі відмовився обговорювати зі мною результати. Мовляв, я впевнений у своїх рішеннях і діях. Хоча, коли ми обговорювали саму ідею оцінки, він агітував за її проведення.
Ця історія яскраво підсвітила мені те, що насправді відбувається в компанії, як там ставляться до свого розвитку, чи готові слухати інших та критику взагалі. Бо коли не готові, то прогресу не буде. Я вже розуміла, що вигоріла. Бажання розвиватись зникло, але тоді саме почався карантин: вирішила потерпіти ще. Зрештою, було цікаво, як у нових умовах працюватиме офіс, СЕО завжди був проти віддаленої роботи, а відгули схвалював, лише якщо були всі можливі довідки.
Повний контроль комп’ютера
Варто сказати, що для будь-якої компанії важлива довіра: наскільки менеджмент може делегувати складніші завдання працівникам, а останні — ділитись наболілим із керівниками, не переживаючи за те, що їх покарають. І в перший тиждень карантину все було ніби нормально.
Та на мітингу на початку другого тижня нас усіх сповістили: завтра на робочих комп’ютерах стоятиме програма, яка зчитуватиме діяльність, трекатиме час і робитиме скріни зі сторінок екрана, аби переконуватись, що нічим зайвим ви не займаєтесь. Іншими словами, це фактично повний контроль комп’ютера.
Я розуміла, як це впливає на людей. І найчастіше незадоволеними були саме ті, хто завжди працював понаднормово і не намагався халтурити. Але їх, так само як і мене, просто поставили перед фактом. Думаю, ніхто б не сидів і не роздивлявся ті наші скріни щодня, хіба в разі прецеденту. Але сам факт того, що за тобою стежать — неприємний.
Мені ж програму встановили одній з перших і на особистий комп’ютер (на той момент я була на самоізоляції, після поїздки за кордон), і я створила окремого користувача, щоб робоче з особистим не перетиналось. Та одним із моїх завдань було розвивати бренд роботодавця, тобто працювати зі соціальними мережами. Часом я дивилась на скрінах, скільки часу в мене йшло на Facebook, Instagram, і з’являлась тривога — а що, як мене неправильно зрозуміє система?
Бажання звільнитись наростало, водночас у компанії сталися зміни. Деякі вакансії довго не вдавалося закрити, і менеджмент захотів звільнити рекрутерку, а її обов’язки передати мені. Таким чином я мала повернутись на посаду ейчара-дженераліста, як це було на початку роботи.
Я відмовила. Подумала, що це вдалий момент звільнитись і дати можливість новій людині залишитись у компанії. Знаю, що вона досі там працює, але так і залишилась рекрутеркою. Базові обов’язки ейчара розкинули між офіс-менеджером і директором. Мабуть, у них було інше бачення цієї роботи.
Нормально попрощатись не вийшло
Страшно звільнятися в карантин, але я була настільки вбита і вигоріла, що ідея відновитись і посидіти місяць-два без роботи приваблювала. У той момент здавалося, що я і не варта нічого. Коли я пішла з компанії, зі мною навіть нормально не попрощались.
Я завжди старалась сказати наостанок щось приємне працівникам, які йшли. Пригадувала їхні досягнення і завжди писала про це в чат. Мені ж просто прийшло від менеджменту «дякую тобі за все». Так я зрозуміла, що вони навіть не знають, за що конкретно мені подякувати.
Останні дні на роботі проходили по-дурному. Свої великі завдання я доробила, нових мені не давали. Понад те, навіть забрали обов’язок проводити мітинги, «щоб люди більше не асоціювали їх з тобою». Це навіть звучить смішно. Тож я просто сиділа перед екраном, не маючи права зайнятись чимось своїм, а програма тим часом робила скріни.
Найгірше те, що наприкінці я вирішила поговорити з менеджментом — раптом до мене залишились питання. Після чого директор мені написав: «А чому ти всім розповіла, що йдеш сама? Це наше спільне рішення, це ж очевидно — ми мали непорозуміння в минулому».
Неприємно, звісно, але згадалося, як одного разу ми разом із цим СЕО вносили інформацію про причини звільнення колишніх працівників. Навпроти імен спеціалістів, історії яких я знала, було написано «звільнено», хоча вони точно пішли самі. Це було дивно, адже ту табличку бачили лише ми, і важливо було розібратись, чому в нас така велика плинність кадрів.
«Хай ідуть, це просто не наші люди», — відповідав СЕО. Але 90% людей не можуть бути «не нашими».
Тепер я більш перебірлива
У професії не розчарувалась, але роботу виявилось знайти нелегко. Ейчарів першими звільняли в карантин, і лише зараз галузь відновлюється.
Я розумію логіку: HR не приносить прибутку, а є лише допоміжним важелем. Багато компаній думає, що це просто людина, яка приносить печиво, ну а зараз же печиво ніде носити. Але насправді ейчар — це той, хто налаштовує процеси, комунікує, і в період, коли всі сидять вдома, дуже важливо доносити інформацію. Треба піклуватись про працівників, навіть коли вони не в офісі.
Під час співбесід я починала помалу відновлювати впевненість у собі. Там дивувалась, як я могла так багато різносторонніх завдань тягнути сама. Однак роботу знайшла лише недавно. До того була в пошуках чотири місяці: на деякі вакансії конкурс 100 людей на місце, часом і відгуку не дають.
Зрештою, зараз і я більш перебірлива. Намагаюсь визначити, чи не чекають мене подібні проблеми в новій компанії. Якось натрапила на СЕО, який манерами був дуже схожий на мого попереднього керівника. Постійно перебивав, не давав договорити — це вже недобре.
А було таке, що питаєш, чого ви очікуєте від ейчара, а тобі кажуть, що «не експерти», власне тому шукають людину, яка б прийшла і вказала, що треба поліпшити. Це теж не варіант, і вже за стилем спілкування зрозуміло, що буде як в анекдоті:
— Добрий день, ось вам гроші. Ви експерт і зробіть як треба.
— Добре, треба ось так.
— А я так не думаю.
Колись мені таке й мій минулий роботодавець розповідав. Я раділа, що мене взагалі взяли на роботу, і пропустила повз вуха його слова про те, що попередні ейчари не витримали й кількох місяців.
Це був важкий досвід, але він мені показав, як може бути, і як я точно більше не хочу. На співбесідах я завжди дізнавалась про цінності компанії, те, що насправді є в компанії важливим, а не просто прописано на сайті.
