Практики командной работы в записках из киевского метро. Часть третья: распределение ресурсов
[Кирилл Захаренков до 2010 года работал как Embedded Software/Hardware Developer. Соавтор двух американских патентов. Последние 10 лет занимается управлением людьми. Иногда кодит в интересных проектах. В данный момент работает СТО в компании Dynamo Development, Іnc. Один из создателей украинского стартапа «Мій Дім Онлайн».]
В заключительной статье (первая и вторая части уже опубликованы) поговорим о приоритетах, работоспособности и эффективности команды.
Жаль, подмога не пришла,
Подкрепленье не прислали.
Нас осталось только два,
Нас с тобою нае....ли.
Борис Гребенщиков
Не секрет, что в современном мире человеческие ресурсы стоят дорого. Время толкового специалиста обходится бизнесу ой как недешево. Различные проектные ситуации заставляют менеджеров перераспределить ресурсы и переключать специалистов на внеплановые задачи. Порой из проекта выдергивают ведущего инженера на тушение пожара в другом проекте. Я не хотел бы говорить, что подобные ситуации должны быть устоявшимися практиками, но в реальном мире, к сожалению, они случаются чаще, чем бы хотелось.
Влияние приоритетности заданий на эффективность работы
Каждый член команды должен знать приоритеты выполнения задач и быть готов к внезапному их изменению.
Если подробнее рассмотреть процесс работы над задачей, можно выделить несколько фаз:
- врабатываемость;
- компенсация (устойчивая работоспособность);
- субкомпенсация;
- утомление.
Врабатываемость представляет собой фазу, в которой ваша психика адаптируется к выполнению задачи, задаётся ритм работы, обрабатывается и аккумулируется необходимая информация. Длительность фазы зависит от того, чем человек занимался перед тем, как приступил к задаче, от его психического состояния и многих других факторов. В различных источниках приводятся разные цифры длительности — от 10 до 30 минут.
После врабатываемости наступает устойчивый режим работы, который называется фазой компенсации. Этот режим длиться в среднем от 1,5 до 4 часов.
Далее следует фаза субкомпенсации. Она характерна периодическим снижением активности и качества выполняемых работ. Длительность данного периода — от 10 до 30 минут.
Затем наступает утомление, когда организм уже не может восстановить первоначальный уровень работоспособности.
В ходе переключения на другую задачу специалист неминуемо проходит стадию врабатываемости. Это означает, что теряется продуктивность работы и время выполнения задачи возрастает.
Каждый руководитель должен осознавать, что частое изменение приоритетов снижает эффективность работы.
Представьте, что вы занимаетесь сложным заданием, стараетесь сосредоточиться, перечитываете требования, продумываете до мелочей следующий шаг. Вдруг к вам подходит коллега с рабочим вопросом, предложением выпить кофе или начальник интересуется, как идут дела. Вы неминуемо отвлекаетесь от задачи, чтобы дать ответ сотрудникам, и проваливаетесь в фазу врабатываемости.
Однажды я решил проверить, сколько сообщений получаю в течение рабочего дня в различных чатах. Выбрал исключительно запросы, которые были обращены ко мне и требовали ответа в той или иной форме. В результате получил 74 сообщения.
Обращения в чатах в течение рабочего дня
Групповые чаты в мессенджерах, телефонные звонки, неподготовленные и непродуманные заранее совещания — все это не просто мешает работать, а может вызывать раздражение. С некоторого времени я предпочитаю оставлять телефон на рабочем месте перед тем, как перейти в комнату для переговоров, чтобы не отвлекаться на случайные сообщения и звонки.
Если хотите отвлечь коллегу от его занятия, убедитесь в том, что это действительно важно, и продумайте, какие вопросы могут еще возникнуть, чтобы задать их одновременно.
Если планируется обсуждение, хорошей практикой служит составление повестки дня для совещания. При подготовке списка вопросов вы уже продумываете их смысл и, возможно, сами предложите некоторые из решений. В этом случае ваши коллеги будут иметь достаточно времени, чтобы вникнуть в детали и подготовить более четкие ответы.
Часто члены команд работают над большой задачей, выполняя разные ее части параллельно во времени. Менеджеры проектов называют это fast tracking.
Хочется вспомнить бородатый анекдот по этому поводу. «Строительной компании поступил заказ на постройку тоннеля под проливом Ла-Манш. На презентации плана проекта землекопы сообщили, что для ускорения работы две команды будут рыть тоннель навстречу друг другу, чтобы встретиться в середине пути. На вопрос заказчика «А что будет, если вы не встретитесь?» исполнители ответили: «Тогда у вас будет два тоннеля».
Параллельная работа всегда сопряжена с увеличением рисков. Вероятность того, что исполнители закончат одновременно свои части, чтобы собрать их воедино, практически равна нулю. Кто-то обязательно не успеет к сроку. Если выполнение его задачи блокирует выполнение последующих, то неминуемо задержится срок и по всем другим частям.
Задачи сотрудника, от которых зависит выполнение задач другими членами команды, должны быть подняты в приоритете и по возможности выполняться в первую очередь.
В сети прочитал интересный факт: в старину у многих народностей длинные рукава считались признаком принадлежности к элитному классу. Обладатели такой одежды не занимались физическим трудом, а их руки не доставали до края рукавов. По этой версии и возникло выражение «не доходят руки», означающее, что нет времени или возможности сделать что-то.
Каждый проект обязательно содержит множество задач, до которых не доходят руки. Если приоритет этих задач будет оставаться по-прежнему низким, они никогда не станут завершенными.
Неспрочные задачи должны подниматься в приоритете по истечении определенного времени, чтобы к их выполнению дошла очередь.
Похожий принцип используют некоторые из операционных систем для диспетчеризации задач. Хороший совет дает Дэвид Аллен в своей книге «Как привести дела в порядок». Он предлагает применять к задачам правило двух минут, невзирая на приоритеты. Смысл правила состоит в том, что, если дело занимает менее двух минут, оно должно быть выполнено тотчас, а не отложено на потом. Понятие двух минут относительное. Вы можете определить для себя любой другой интервал времени в зависимости от текущей ситуации.
А что на практике
Традиционно в конце третьей части предлагаю вашему вниманию табличку с хорошими и плохими практиками.
| Каждый член команды должен знать приоритеты выполнения задач и быть готов к внезапному их изменению. | |
| ✔️ | ❌ |
| Похоже, придется взяться за новую более срочную задачу. Нужно посмотреть, что еще мне предстоит сделать и согласовать, в каком порядке все это выполнить. | Опять двадцать пять. Сначала сделай то, теперь сделай это. На мне несколько задач. Буду выполнять в порядке поступления. |
| Задачи сотрудника, от которых зависит выполнение задач другими членами команды, должны быть подняты в приоритете и по возможности выполняться в первую очередь. | |
| ✔️ | ❌ |
| Выглядит так, что вы ожидаете окончания одной из моих задач и до тех пор, пока я ее не выполню, вы не сможете начать выполнять свою часть работы. Я попробую переключиться на важную для вас задачу и закрыть ее, чтобы не задерживать вас. | Я выполняю свои задачи в порядке поступления. Ждите, пока очередь дойдет до задачи, которая вас интересует. Я не могу прыгать от одной задачи к другой. |
| Каждый руководитель должен осознавать, что частое изменение приоритетов снижает эффективность работы. | |
| ✔️ | ❌ |
| Мне приходится еще раз попросить тебя оставить текущую задачу и разобраться с критической ошибкой на сервере. Я понимаю, что придется пересмотреть план и сдвинуть сроки окончания других задач. Мы согласуем это с тобой. | Ты снова не успел выполнить задачу в назначенный срок. Ты переключался на исправление серверной ошибки. Это заняло восемь часов, а свою текущую задачу просрочил на 16 часов. |
| Неспрочные задачи должны подниматься в приоритете по истечении определенного времени, чтобы к их выполнению дошла очередь. | |
| ✔️ | ❌ |
| Я выполняю сейчас критически важные задачи. У той задачи, которая вас интересует, низкий приоритет, но я запланировал через день взяться за ее выполнение. Судя по всему, вы получите результат к концу недели. | Я за эту задачу еще не брался и не знаю, когда дойдут руки. У меня постоянно возникает что-то более важное. Ждите, пока дойдет до нее очередь, но судя по тому, как идет работа, не дойдет никогда. |
Итог
В завершении хочу сказать, что не стоит рассматривать жизненные ситуации исключительно в контексте черного и белого/плохого и хорошего. Наш мир многогранен, сложен и состоит из палитры множества оттенков цветов. Открывая дверь нового дня, вы не можете полностью предугадать цепь событий, которые предстоит прожить. Это делает нашу работу и повседневную жизнь интересной. Каждая личность особенная. Общение с каждым человеком требует особого подхода. Пусть в вашей жизни всегда будет много положительных эмоций, интересных встреч, увлекательных путешествий и захватывающих задач, решить которые вам под силу.
Приглашаю к обсуждению материала в комментариях. Спасибо за ваше внимание!
