Практики командной работы в записках из киевского метро. Часть первая: давайте установим правила
[Кирилл Захаренков до 2010 года работал как Embedded Software/Hardware Developer. Соавтор двух американских патентов. Последние 10 лет занимается управлением людьми. Иногда кодит в интересных проектах. В данный момент работает СТО в компании Dynamo Development, Іnc. Один из создателей украинского стартапа «Мій Дім Онлайн».]
В январе 2019 года вместе с DOU мы опубликовали статью «Crew resource management в IT-команде, или Чему нам поучиться у пилотов». Тема показалась мне очень интересной. Я решил подготовить больше материалов и поделиться с сообществом. Эта статья про важные принципы командной работы, коммуникации, межличностные отношения, про отношение к работе и многое другое.
Меня трудно назвать писателем. Я всегда восторгался людьми, которые при своей очевидной занятости находили время, чтобы подарить другим свои идеи и приобретенный опыт, будь то статья в интернете или ролик в YouTube. Я же считал себя закоренелым читателем. Неожиданно для меня материал получился объемный, и было решено разделить его на несколько статей. Большинство заметок я сделал, когда решил променять автомобиль на метро, чтобы не тратить уйму времени на мучительное пробкостояние. Так родилось название «Практики командной работы в записках из киевского метро». Этот материал может заинтересовать не только руководителей, но и рядовых членов команд. Надеюсь, это принесет вам пользу.
Для тех, кто не читал первую статью: «Методология Crew resource management (сокращенно CRM*) впервые была представлена NASA (National Aeronautics and Space Administration) на семинаре по авиационной безопасности в 1979 году. С
Сегодня о Crew resource management говорят, в основном, в среде пилотов гражданской авиации. Большинство материалов в сети существует на английском языке. Денис Окань — один из немногих, кто прикладывает множество усилий для того, чтобы познакомить с CRM русскоязычную аудиторию. В интернете вы можете найти много его статей и блогов, посвящённых этой теме. На мой взгляд, похожие принципы командной работы сегодня необходимы во многих сферах, где результат сильно зависит от взаимодействия между людьми.
Моя работа не является интерпретацией или переводом материалов и документов Crew resource management. Это скорее попытка предложить похожие принципы для применения в IT. Писатель и философ Ральф Уолдо Эмерсон писал: «Что касается методов, их может быть миллион, а вот принципов всегда лишь несколько. Человек, который освоил принципы, легко может выбрать собственные методы. У человека, который пробует методы, игнорируя принципы, непременно возникнут проблемы».
Аббревиатуру CRM часто применяют для обозначения Customer relation management. Не следует путать эти два разных понятия.
В своих статьях буду рассказывать о реальных ситуациях и реальных людях. Я старался не упоминать имен сотрудников и названия компаний, но, возможно, вы узнаете себя в персонажах. Я с большим уважением отношусь ко всем, с кем мне приходилось работать, независимо от того, был это положительный или отрицательный опыт общения. Важные, на мой взгляд, утверждения будут выделены. Это и есть те принципы, которые я хочу предложить для соблюдения. В конце части есть таблица, которая содержит плохие и хорошие практики касательно каждого из принципов. Для тех, кому станет скучно читать, рекомендую все же ознакомиться с ней. Такие правила хочу предложить. Если вы согласны, тогда приятного прочтения.
Получить положительный эффект можно только в том случае, если все вовлеченные в процесс стороны следуют единым правилам, хорошо мотивированы для их выполнения и регулярно вносят коррективы, если по той или иной причине правило не выполняет своих функций. При этом важно понимать, что правило теряет всякий смысл, если не достигается цель, ради чего оно было установлено.
О правилах и ролях в команде
Все члены команды должны понимать суть и назначение установленных предписаний, а не бездумно следовать им.
Одна из моих знакомых скрам-мастеров начинала проводить стендап-митинг ровно в 11:00 и ни минутой позже, невзирая на отсутствие других участников Skype-чата. Конечно же, Scrum guide предполагает, что стендапы должны проходить регулярно и в одно и то же время, но отсутствие ведущих специалистов убивает весь смысл проведения такого мероприятия. Без сомнения, следовало повысить дисциплину команды в этом случае, но способ, который избрала моя коллега, был далек от достижения цели.
Особенности корпоративной культуры, традиции коллектива, воля руководителей — все это неминуемо накладывает отпечаток и необходимость адаптации того или иного подхода в каждом отдельно взятом случае. Попытки привести процессы в точное соответствие описанию в первоисточнике могут закончиться формальным исполнением процедур, когда теряется смысл, заложенный автором. Тем не менее стандартные процедуры, если они хорошо продуманы, помогают формализовать многие процессы и организовать работу.
Команда должна пользоваться стандартными операционными процедурами для формализации простых процессов там, где это возможно.
Весь мир — театр.
В нём женщины, мужчины — все актёры.
У них свои есть выходы, уходы,
И каждый не одну играет роль.
Вильям Шекспир, монолог Жака из комедии «Как вам это понравится»
В сложившемся коллективе основные роли, конечно, распределены. На первый взгляд больше и нечего добавить. Все очевидно. Программисты программируют, тестировщики тестируют, менеджеры управляют.
В хорошо организованной команде каждый ее член понимает свою роль, обязанности, а также роли и обязанности других членов команды.
Так происходит изо дня в день до тех пор, пока не случается что-то, что выходит за рамки привычного процесса. Как правило, команда оказывается к этому не готова. Заболел скрам-мастер, и вдруг не состоялся стендап.
Если не существует договорённости по поводу того, как коллектив реагирует на подобные обстоятельства, есть высокая вероятность, что команда проигнорирует их. Задача, не закрепленная за определенным человеком, зачастую остается незавершенной потому, что никто не взял на себя ответственность за ее выполнение.
Порой это происходит даже в идеально организованном коллективе. В психологии хорошо известен эффект диффузии ответственности. Это когда каждый член группы ожидает, что необходимое действие выполнит или уже выполнил кто-то другой. В сети можно почитать о многих случаях, которые демонстрируют эту склонность человеческой психики. Наиболее известный из них — случай с Китти Дженовезе, получивший название от имени девушки, убитой преступником на глазах у множества свидетелей. Многие из них так и не позвонили в полицию, потому что ожидали, что это сделает кто-то другой из соседей. Психологи утверждают, что, если в многолюдном месте вам внезапно не поздоровится, на вас могут даже не обратить внимание до тех пор, пока вы не обратитесь за помощью к конкретному прохожему.
Несомненно, в команде должен быть человек, призванный следить за тем, чтобы неожиданно возникающие задачи не потерялись в общем потоке. Это может быть руководитель группы или скрам-мастер, обеспечивающий исполнение командой принятых процессов. Если же такой человек временно не может исполнять свои обязанности, кто-то должен заменить его.
Каждый член команды должен быть готов выступить в другой роли по необходимости.
Одна из моих сотрудниц в ходе собеседования сказала кандидату, что мы нанимаем на работу не просто разработчика, а ищем члена команды. Готовность прийти на помощь коллеге, взять на себя участок работы ради того, чтобы вся группа достигла поставленной цели. Эти качества должны поощряться и культивироваться внутри коллектива. Сферы ответственности должны быть четко распределены и по возможности задокументированы, также должно быть понимание, кто кого «страхует» в том или ином случае.
В начале инженерной карьеры я часто задавал себе такие вопросы: что себе думают эти менеджеры? Почему такие красивые технические решения остаются без внимания? Когда стал начинающим менеджером, я узнал больше о том, что порой синица в руке покрывает 90 процентов потребностей, а погоня за журавлем в небе может завести проект в тупик.
И стал задавать себе совершенно другие вопросы. Иногда стоит примерить на себя другую роль, чтобы понять, почему владелец бизнеса должен оплачивать дополнительное время разработки для перевода проекта на новый прогрессивный фреймворк. Поступили ли вы бы так на его месте? Или как чувствует себя инженер, сидя с друзьями в кафе в свой выходной, когда отвечает на ваши «важные» вопросы.
Представьте себя в другой роли, размышляя над тем, как бы вы поступили в той или иной ситуации.
Мне кажется, это поможет лучше находить общий язык с коллегами, а это важно в командной работе.
Нельзя не сказать о роли руководителя, который всегда присутствует в любом коллективе. Несмотря на современные принципы самоорганизующихся команд и демократичные подходы к управлению, за успех проектов и процессы в компании отвечают конкретные люди. Ответственность может быть только индивидуальной, а безответственность может быть коллективной.
Об этом хорошо говорит Радислав Гандапас в своих выступлениях. Не вдаваясь в точность формулировок, попробую передать суть сказанного: «В случае победы хороший военачальник скажет, что эту победу одержали его солдаты, сражаясь на поле боя. В случае поражения признает, что является главным его виновником. Готовность подписаться под результатом и есть основное определение ответственности».
Для руководителя эта ответственность может быть не только моральной и финансовой, но и нести за собой административное, а порой и уголовное наказание. Именно поэтому, на мой взгляд, последнее слово в принятии решения всегда должно быть за руководителем. Все члены команды должны это понимать и признавать его право на принятие окончательного решения.
Решение принимается ответственным за выполнение задачи/проекта лицом (зачастую руководителем) на основании информации и мнений, собранных у членов команды.
Позиция каждого члена команды должна быть принята во внимание, даже если она противоречит позиции руководителя. Руководитель должен поощрять сотрудников предлагать альтернативные способы решения задачи. Каждый член команды обязан принимать участие в обсуждении поставленных задач.
Радислав Гандапас в своих выступлениях обращает внимание на то, что во многих компаниях сотрудники не считают шефа членом команды. Иногда он пребывает в совершенно другой реальности, не ведая, что именно происходит в проекте. В большинстве случаев руководитель сам виноват в происходящем, если в компании создана атмосфера, в которой люди бояться говорить о проблемах. По старой доброй традиции за плохую весть гонцам отсекают голову.
Границы команд по версии Радислава Гандапаса
Другой крайностью является ситуация, когда начальник, как кукловод, дёргает за ниточки своих сотрудников, лишая их самостоятельности в принятии экспертных решений. Мне нравится пример, который приводит Радислав касательно роли руководителя. Он рассказывает историю о двух племенах с различным подходом к выпасу овец. В одном из племён пастух идет впереди, проводя отару по пути, который он считает наиболее оптимальным для животных. Во втором племени пастух идёт сзади. Он следит за направлением движения стада, а овцы сами выбирают наиболее лакомые места на пастбище. Как результат второе племя превосходит первое по количеству и качеству собранной шерсти.
Про роль руководителя мы будем упоминать в каждом из последующих разделов.
Говоря о команде, мы предполагаем, что коллектив, который мы подобрали, хорошо мотивирован для достижения поставленной цели, ему интересно работать вместе и личные цели каждого сотрудника могут быть достигнуты в ходе проекта. В своей книге «Поток» Михай Чиксентмихайи описывает состояние, которое делает человека счастливым. Чтобы достичь его, должны соблюдаться следующие условия:
- деятельность человека осуществляется в рамках определенных правил;
- человек обладает знаниями и навыками, необходимыми для решения задачи, но проблема немного сложнее, чем предполагает его экспертиза. В результате этого совершенствуются его умения и навыки;
- поставлены ясные цели и существует обратная связь. Найден способ измерения прогресса в рамках выбранной системы целей;
- ощущается контроль над ситуацией. Сохраняется предельная концентрация над задачей, нет времени на анализ факторов, не относящихся к задаче. Концентрация настолько сильна, что изменяется чувство времени.
Если работа построена таким образом, чтобы каждый член команды ощущал состояние потока, группа будет максимально эффективной.
Нужно обладать определенным умением, чтобы сделать из неинтересной работы интересную и увидеть в ней возможность для достижения личных целей.
Чиксентмихайи описывает случай с рабочим Рико Меделлином, который работает на конвейере. Нельзя себе представить более монотонную и скучную работу. Он выполняет одну и ту же операцию около 600 раз за смену. Тем не менее Рико относится к работе так, как спортсмен к соревнованию. В ходе длительных тренировок он находит способ выполнять свою операцию за 28 секунд вместо 43, с которых он начал совершенствовать навыки. Рабочий доволен собой, но он не распространяется о своих успехах. Вскоре он поймет, что достиг максимума эффективности, и будет претендовать на более сложную работу. В книге «Поток» автор отмечает, что состязание приносит пользу до тех пор, пока служит для совершенствования навыков. Став самоцелью, оно перестает доставлять радость. Если целью становиться одержать победу над противником, а не выложиться по полной, радость в конце концов исчезает.
Каждый сотрудник, независимо от занимаемой позиции, роли и специализации, должен работать на результат команды, а не соревноваться с коллегами.
В среднем два из пяти проектов не достигают целей и ожиданий бизнеса, половина из них неуспешные из-за неэффективной коммуникации.
Статистика Института управления проектами (PMI)
Если вы думаете, что можете общаться в команде, как главный герой сериала «Доктор Хаус», то даже будучи гением, вам вряд ли удастся добиться расположения коллег и эффективно коммуницировать с ними.
Расскажу об одном случае из моей практики. Молодой сотрудник обратился с техническим вопросом к авторитетному коллеге. Суть вопроса была простой, и опытному инженеру хватило бы несколько минут, чтобы подтолкнуть товарища по команде к самостоятельному решению проблемы. Вместо этого он разразился тирадой на тему: чему вас учили на первом курсе института? Конечно же, после такой лекции молодой специалист уже не станет в будущем задавать «глупые» вопросы. Проблема, которая может быть решена за минуты, будет стоить бизнесу длительных часов поисков, проб и ошибок, которые необязательно заканчиваются успехом.
О коммуникации и критике внутри команды
Каждый член команды (независимо от роли или опыта), требующий разъяснений, должен получить необходимую для выполнения задач информацию в полном объёме без упреков и нареканий.
Чего греха таить, многие из наших коллег любят блеснуть своей экспертизой, начиная повествование с азов, а когда приближаются вплотную к тематике вопроса, предлагают почитать литературу.
Предоставляемая по запросу информация должна содержать прямые ответы на поставленные вопросы и быть доступной для понимания теми, кто их задал.
История знает много случаев, когда нарушение коммуникации между мастерами своего дела и новичками стоили людям жизни. З3-летний второй пилот Boeing 747 так и не отважился исправить очевидную ошибку своего опытного командира, и рейс KE8509 разбился через несколько минут после взлета недалеко от лондонского аэропорта «Станстед».
Человеческий фактор в большинстве случаев является одной из основных причин многих катастроф. Человек не совершенен, и ему свойственно делать ошибки. Анализ причин возникновения ошибок и поиск способов их предотвращения в будущем должны проводится в команде постоянно.
В команде следует создавать атмосферу, позволяющую людям открыто говорить о своих ошибках и регулярно разбирать причины их возникновения.
Каждому из нас необходима обратная связь от коллег. Конструктивная критика — один из наиболее быстрых способов получения нужной информации для совершенствования. Тем не менее важно то, каким образом человеку указывают на ошибки. Швейцарский писатель Макс Фриш сказал однажды: «Если ты думаешь, что узнал истину, подай ее другому, как подают пальто, чтобы удобней было надеть, а не тычь ей в нос, как мокрым носовым платком».
Занятный случай произошёл в одной из компаний, где мне довелось работать. На производственной линии в Китае перестал работать стенд для тестирования готовой продукции. Наш заокеанский менеджер поручил инженерам в Киеве незамедлительно разобраться с проблемой, чтобы избежать длительного простоя. Учитывая разницу во времени, задачу пришлось решать ночью в «пожарном» порядке.
Причину нашли быстро, поскольку отказа фактически не было, а персонал неверно использовал оборудование. Инженер, ответственный за решение проблемы, написал менеджеру письмо, в котором указал, что причина найдена. Далее следовало детальное техническое описание проблемы и обоснованные сомнения в умственных способностях работников производства.
Видимо, автор письма обладал незаурядным литературным талантом, так как подобрал довольно своеобразные эпитеты, которыми наградил всех участников процесса и их ближайших родственников. Менеджер прочитал в заголовке письма о том, что проблема решена и, не вдаваясь в подробности, отправил письмо на производство. Скандала избежать не удалось.
Предметом критики должны быть результаты деятельности, а не личность коллеги.
Надо обладать определенным мужеством, чтобы заявить коллеге об его ошибке или признать свою неправоту. Наше подсознание строит множество барьеров, которые мешают открыто выражать свою точку зрения.
Опытные сотрудники и руководители должны явным образом заявлять о готовности выслушать критику в свой адрес.
Во время ежегодного ревью один из топ-менеджеров спросил меня, почему в моей команде сложилась тяжелая нерабочая атмосфера.
Я попросил привести примеры и объяснить, почему возникло такое ощущение. В ответ не было предоставлено никаких фактов. Я пообещал, что сделаю все необходимое для обеспечения дружественной рабочей атмосферы в команде, а именно:
- перестану бить людей и кричать на них матом;
- не буду отбирать у сотрудников деньги;
- перестану подавать женщинам пальто, чтобы не выглядеть сексистом;
- буду разрешать сотрудникам ходить в туалет до завершения совещания;
- отстегну наручники ведущего разработчика от батареи, чтобы он мог время от времени ходить домой.
Другие способы решения проблем мне не пришли в голову, так как я не знал, на чем основывается шестое чувство коллеги.
Справедливости ради стоит отметить, что дыма без огня не бывает. На такие замечания нужно обращать внимание и пытаться самостоятельно разобраться в проблемах. На тот момент мы работали в динамично развивающимся стартапе, были переработки и большое давление с разных сторон. Команда уставала, и порой эмоции выходили из-под контроля. Но это были рабочие моменты, которые не помешали нам остаться сплоченной командой.
Критика должна основываться на фактах, иначе не стоит ожидать исправления ситуации. Критика, не подкрепленная примерами, может вызвать обиду и поставить в тупик человека, на которого она направлена.
Убедитесь в том, что коллега понял, какие действия или решения привели к проблеме. Возможно, вы вместе найдете выход, как поступать в будущем в подобных ситуациях. Это можно обсудить с сотрудником в том случае, если он просит совета.
Процедура аттестации сотрудников, или, как принято говорить, плановое review — довольно тонкий инструмент, который требует осторожного обращения. Многие компании используют сложные методики, например, «ревью 360°». Такие инструменты позволяют собрать всесторонние отзывы о сотруднике от подчиненных, равных по рангу коллег, начальников и заказчиков. На мой взгляд, несмотря на то, что будет написано в отзывах и формах, основным критерием оценки сотрудника должны быть ответы на вопросы: может ли компания эффективно работать без такого специалиста и каковы последствия его ухода. Не отвергая других способов оценки коллег, я предлагаю использовать «квадрат Декарта».
| Что будет, если сотрудник уйдет? | Что будет, если сотрудник останется? |
| Нам придется искать специалиста на замену. Найти инженера такого уровня будет непросто. Надо будет распределить задания на коллег, и команде придется работать в стрессе. Необходимо будет нанимать консультанта для проработки архитектуры продукта, который уже делаем. Компании придется отказаться от участия в конференции. | Наш коллега единственный специалист по базам данных и благодаря этому мы можем работать с проектами, где нужны его навыки. Он хороший товарищ, который поможет войти в курс дела трем молодым сотрудникам, которых мы планируем нанять. Мы хотим, чтобы наш сотрудник выступил от имени компании на конференции. |
| Чего не будет, если сотрудник уйдет? | Чего не будет, если сотрудник останется? |
| Команда потеряет лидера, который представляет интересные идеи и возвращает обсуждение в конструктивное русло в ходе совещаний. Не сможем заявлять, что с нами работает сертифицированный специалист и предлагать клиентам решения, связанные с технологией, которой он владеет. | Не придется работать в стрессе, поскольку один из ключевых сотрудников покинул команду. Компания не потратит ресурсы на поиски нового сотрудника. |
Отдельного внимания заслуживают командные дискуссии. В них наиболее полно проявляются все качества членов команды. Тут вам и критика, и толерантность, и умение сфокусироваться на важном. Профессор Сирил Паркинсон в своей книге «Законы Паркинсона» сформулировал закон привычных сумм: время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме. Другими словами, объем обсуждения обратно пропорционален сложности обсуждаемой проблемы. Это утверждение еще называют законом тривиальности.
Паркинсон демонстрирует действия закона на примере заседания менеджеров, на котором важным вопросам, таким как постройка реактора на 10 миллионов фунтов, уделяется минимум времени. Основные дискуссии возникают вокруг постройки хранилища для велосипедов сотрудников стоимостью в 350 фунтов. Этот эффект еще называют эффектом велосипедного сарая.
Любое совещание должен модерировать человек, способный направлять обсуждение в конструктивное русло.
На одном из совещаний наша команда обсуждала часть функционала, которая вызывала нарекания у пользователей. Было предложено насколько технических решений, которые после недолгой дискуссии устроили большинство инженеров. Одна из моих коллег возражала против всех предложенных вариантов. Она непосредственно работала с клиентами, собирала отзывы от пользователей, поэтому ее мнение было решающим в данном вопросе.
Отвергая наши предложения по реализации функционала, моя сотрудница не могла толком объяснить причины, почему то или иное решение ее не устраивало. В конце концов мы решили прервать затянувшиеся дебаты и предложили коллеге проработать вопрос и предложить собственный вариант в течение нескольких дней. Девушка восприняла поручение с обидой. На следующем совещании она презентовала инновационный подход, который был единогласно принят командой. Мы по-прежнему используем ее идею в продукте. Моя коллега гордится своим вкладом, а обида, надеюсь, рассеялась.
Критикуя проекты решений в ходе обсуждений, каждый член команды должен объяснить причину критики, сообщить о рисках и предложить свой вариант решения. Критика без объяснений неприемлема.
Далее следует обещанная в начале таблица с перечнем хороших и плохих практик к описанным выше принципам.
| Все члены команды должны понимать суть и назначение установленных предписаний, а не бездумно следовать им | |
| ✔️ | ❌ |
| Я всегда следую принятым правилам, но в этом случае мне кажется, что слепое выполнение предписаний приведет к плохим последствиям. То, что мне предстоит сделать, кажется абсурдным. Я посоветуюсь с руководством на этот счет. Возможно, что мой случай исключительный и нужно пересмотреть и дополнить правила. | Не нужно думать, нужно исполнять правила. Кто-то уже подумал за вас. Понимание сути правил — дело начальников. Сказано поступать так, значит, так и нужно делать. Если в этом действии нет никакого смысла, это не мое дело. |
| В хорошо организованной команде каждый ее член понимает свою роль, обязанности, а также роли и обязанности коллег. Каждый член команды должен быть готов выступить в другой роли по необходимости | |
| ✔️ | ❌ |
| Свою часть работы я закончил, а у коллеги задачи, похоже, посложнее. Нужно предложить ему помощь. | А что я должен был это сделать? Где написано, что я за это отвечаю? |
| Я смогу предложить команде подменить коллегу на время его болезни. Я, конечно, не так хорошо разбираюсь в вопросе, как он, но смогу справиться с этой задачей лучше других членов команды. | Я не знаю, чем могу помочь, я не готов пробовать выходить за узкие рамки своих обязанностей. Мне хватает своей работы. |
| Представьте себя в другой роли, размышляя над тем, как бы вы поступили в той или иной ситуации | |
| ✔️ | ❌ |
| Я думаю, он не мог просто так совершить такую ошибку. Наверняка были обстоятельства, которые вынудили его принять подобное решение. На его месте я, может быть, тоже поступил бы таким образом. Спрошу его об этом при личной беседе, чтобы не выставить в неприглядном свете при всей команде. | Я поступаю так, как привык и как мне удобно, мне нет дела до того, что думают другие по поводу моих действия. Другие же не думают о том, что я чувствую. |
| Решение принимается ответственным за выполнение задачи/проекта лицом (зачастую руководителем) на основании информации и мнений, собранных у членов команды. Позиция каждого члена команды должна быть принята во внимание, даже если она противоречит позиции руководителя. Руководитель должен поощрять сотрудников предлагать альтернативные способы решения задачи | |
| ✔️ | ❌ |
| Думаю, нужно сказать, что такой подход сопряжен с большими рисками. Есть точные данные, которые подтверждают мою точку зрения. Нужно, чтобы эта информация была озвучена перед принятием окончательного решения. | Зачем что-то предлагать и спорить, все равно начальник сделает все по-своему. |
| Каждый член команды обязан принимать участие в обсуждении поставленных перед командой задач | |
| ✔️ | ❌ |
| Все уже высказались, и мне есть что сказать по поводу этой задачи. Мне нравится подход, предложенный коллегой, но мне кажется, я смогу дополнить его идею несколькими интересными предложениями. | Мое мнение ничего не значит. Все равно примут другую точку зрения. |
| Нужно обладать определенным умением, чтобы сделать из неинтересной работы интересную и увидеть в ней возможность для достижения личных целей | |
| ✔️ | ❌ |
| Мне попалась не самая интересная задача, но, думаю, тут есть простор для фантазии. Часть работы можно автоматизировать и получить лучшие результаты. Я поговорю с руководством, чтобы получить одобрение на мой план. | Это задание — полный отстой. Мне поручили разгребать авгиевы конюшни. Нужно придумать, как свалить эту задачу на кого-то другого. Возьму больничный, может, поручат разбираться с этим кому-нибудь из коллег. |
| Каждый член команды (независимо от роли или опыта), требующий разъяснений, должен получить необходимую для выполнения задач информацию в полном объёме без упреков и нареканий | |
| ✔️ | ❌ |
| Мы порой забываем элементарные вещи, если не сталкиваемся с ними постоянно. Нет ничего страшного, что ты забыл про это. Смотри, я сейчас расскажу тебе все по порядку. | Неук. Не знает элементарных вещей. Читай матчасть, салага. |
| В команде должна создаваться атмосфера, позволяющая людям открыто говорить о своих ошибках и регулярно разбирать причины их возникновения | |
| ✔️ | ❌ |
| Нужно сказать коллегам, что придется исправлять мою часть работы. Расскажу им детали, как досадно я ошибся, чтобы они не наступали на те же грабли. | Если я признаюсь, что совершил ошибку, моя репутация сильно пострадает. Я потеряю уважение коллег, с моим мнением перестанут считаться. Лучше я попытаюсь исправить по-тихому ту часть, в которой накосячил, чтобы никто не заметил. |
| Предметом критики должны быть результаты деятельности, а не личность коллеги | |
| ✔️ | ❌ |
| Это не работает так, как положено, потому что результаты совершенно не соответствуют тем, которые указаны в задании. Вероятно, вы не обратили внимание на эту важную часть описания задачи. Нужно это починить как можно быстрее. | Какой кретин сделал это. Это же надо быть таким недалеким, чтобы такое сотворить. Где этот криворукий мастер? |
| Опытные сотрудники и руководители должны явным образом заявлять о готовности выслушать критику в свой адрес | |
| ✔️ | ❌ |
| Коллеги, я могу ошибаться в своей работе и решениях. Пожалуйста, не стесняйтесь дать знать об этом, если вы увидите, что я делаю что-то не так. | Кто он такой, чтобы учить меня. Работает без года неделю, а уже пытается делать мне замечания. |
| Предоставляемая по запросу информация должна содержать прямые ответы на поставленные вопросы и быть доступной для понимания теми, кто их задал | |
| ✔️ | ❌ |
| Знаю, ты уже пробовал искать информацию в сети. В этом вопросе не все так однозначно, как выглядит на первый взгляд. Я разобрался. И тебе сейчас все расскажу. | Пусть ищет статью в интернете и сам разбирается. Я потратил столько времени, чтобы изучить вопрос, а ему все нужно преподнести на блюдечке. |
| Любое совещание должно модерироваться человеком, способным направлять обсуждение в конструктивное русло | |
| ✔️ | ❌ |
| Похоже, что нам трудно принять решение сейчас. Давайте зафиксируем то, что не вызывает споров. Нужно будет детальнее проработать вопрос и собраться снова. Давайте определим, кто какие вопросы проработает детальнее, чтобы быть более подготовленными к следующему совещанию. Я разошлю всем заметки и подготовлю повестку следующего митинга. | Поговорили два с половиной часа и ничего не решили. Вероятно, завтра соберёмся снова. |
| Критикуя проекты решений в ходе обсуждений, каждый член команды должен объяснить причину критики, сообщать о рисках и предложить свой вариант решения. Критика без объяснений неприемлема | |
| ✔️ | ❌ |
| То, что вы предлагаете, на мой взгляд, не сработает потому, что... Мне кажется можно дополнить вашу идею вот чем... Тогда, возможно, это будет хорошим решением. Что думаете по этому поводу? | Мне не нравится то, что вы предлагаете. Это никуда не годится. Не спрашивайте меня почему, я не могу объяснить. Я чувствую, что этот вариант плохой. |
| Каждый сотрудник, независимо от занимаемой позиции, роли и специализации, должен работать на результат команды, а не соревноваться с коллегами | |
| ✔️ | ❌ |
| Давай вместе посмотрим, почему не работает твоя идея. Сейчас неважно, кто автор технического решения, которое мы реализуем. Нужно выполнить обязательства перед заказчиком. Твоя работа проделана не зря. Мы видим, что подход не работает, и это тоже важный результат, благодаря которому мы найдем решение. | Такой подход явно заведет его в тупик. Я уже решал похожие задачи. Пусть помучается, а когда сдастся, я все разрулю сам, и все увидят, кто тут лучше всех разбирается в вопросе. |
| Критика должна основываться на фактах, иначе не стоит ожидать исправления ситуации. Критика, не подкрепленная примерами, может вызвать обиду и поставить в тупик человека, на которого она направлена | |
| ✔️ | ❌ |
| Я позвал вас, чтобы переговорить наедине по поводу вашего отсутствия на последнем совещании. Мы вынуждены были перенести обсуждение важного вопроса, потому что нам важно ваше мнение как эксперта. Мы уже знаем, что у вас были уважительные причины, которые не позволили прийти. Я просто хочу попросить вас стараться заранее предупреждать нас в подобных случаях, чтобы мы не тратили время попусту на ожидание. | Мне кажется, что у вас есть проблемы с коммуникацией в команде. Подумайте об этом. |
В следующей части мы поговорим об анализе результатов принятых решений, о состоянии членов команды и утомлении, режиме работы и личном времени, планировании и рисках. До встречи!
