Навіщо IT-спеціалістам оцінювання soft skills і як це робити
У цій статті спробуємо розібратись, що таке soft skills, звідки вони беруться і як їх професійно оцінюють за допомогою спеціальних інструментів. Також з’ясуємо, чим оцінювання може бути корисним для айтішника і чому компанії, які витрачаються на таку непопулярну річ, насправді дбають про своїх працівників.
«Оцінка» — одне з тих слів, які зазвичай викликають неприємні почуття. Вчителі у школі добре попрацювали, щоб ми побоювалися всіляких тестів, контрольних, іспитів... Коли тебе оцінюють, то мимохіть з’являється думка: «А раптом я недостатньо хороший?!».
Однак небажання зіткнутися з реальністю, яка лякає, часто призводить до ігнорування факту існування слабких сторін. Коли ти щось назвав, визначив, то із цим уже можна працювати, покращувати, розвивати. Доки це щось невизначене, ти залишаєшся в пасивному нічогонеробленні. А в контексті кар‘єри ця стратегія щонайменше недалекоглядна.
Я займаюся оцінюванням персоналу вже 4 роки і зараз обіймаю посаду Head of Assessment Office в ELEKS University. Серед іншого я розробила модель компетенцій (soft skills), а також побудувала систему оцінювання soft skills у компанії. Над нею ми спільно з колегами й сьогодні натхненно працюємо. За цей час довелося багато навчатись, «ставати на граблі» й здобувати власний досвід.
Тож буду рада, якщо цей текст стане комусь у пригоді, допоможе і підкаже якийсь «трюк» або й навіть зупинить від непотрібних кроків. Нерідко знання того, чого робити не варто, є не менш важливим за знання, що зробити треба.
Вартує дізнатись, у чому ж фокус, і все так просто. (The Prestige, 2006)
Що ж таке soft skills і як їх можна виміряти
У професійному світі оцінювання soft skills ще називають компетенцією. Компетенція — це набір поведінкових реакцій, які дають змогу одним людям бути ефективнішими за інших при аналогічному рівні hard skills (професійної компетентності). Грубо кажучи, якщо ви помічаєте складну якість особистості, яку на перший погляд неможливо оцінити на інтерв’ю — це і є компетенція. Наприклад, лідерство, організованість, орієнтація на результат тощо. До опису компетенції не можна застосувати терміни «знання» чи «навичка», але можна — «здатність».
Розвиток компетентності (hard skills) відбувається швидше і з меншими зусиллями. Досягнення необхідного рівня практично гарантоване і майже не піддається деградації: якщо ти навчився їздити на велосипеді, то це надовго. З компетенцією все складніше — її розвиток відбувається повільніше і зі значними зусиллями.
Зазвичай у розвитковий план спеціаліста вписують активності, спрямовані на удосконалення не більше ніж двох компетенцій на термін до року. Водночас не гарантовано, що людина досягне необхідного рівня, а в специфічних умовах soft skills можуть деградувати. Наприклад, коли спеціаліст, який на попередній позиції ухвалював рішення на основі ретельного та скрупульозного аналізу великої кількості даних, переходить на роботу з укрупненими та узагальненими даними та починає ухвалювати системні рішення. Його фокусування на деталях може знижуватися, а відновити це не так просто.
Поведінкові індикатори
Компетенції описують за допомогою поведінкових індикаторів, які є відповіддю на питання: що робити, як робити й чого не робити. Для різних компаній — з різними цінностями, місією, корпоративною культурою тощо — одні й ті самі компетенції будуть описані різними поведінковими індикаторами.
Наприклад, компетенцію «лідерство» в армії опишуть індикаторами типу «ухвалює рішення швидко, щоб використати можливість, яка раптово з’явилась», «чітко і зрозуміло віддає накази», «ухвалює непопулярні рішення, якщо бачить, що вони дадуть позитивний результат для системи загалом». Водночас ту ж компетенцію в громадській організації опишуть індикаторами на зразок «надихає інших, надаючи сенс спільній роботі», «фасилітує процес групового ухвалення рішень і приводить команду до згоди», «заохочує вирішення шляхом консенсусу» тощо. Якщо моделі компетенцій цих двох організацій переплутати, то майбутнє останніх, без перебільшення, може опинитись під загрозою.
Компетенція має п’ять складових: знання, навички, я-концепція, якості та мотиви. На практиці їх не міряють окремо, а оцінюють загалом. Про це варто пам’ятати, оскільки модель компетенцій, якщо вона створена на совість, показує душу компанії — її корпоративну культуру. Окрім того, знання структури компетенції запобігає дублюванню інструментів оцінювання. Якщо ви знаєте, що в компетенцію «зашита» базова якість людини, наприклад розумові здібності, висота для баскетболіста, креативність для рекламника, то вам не треба її оцінювати окремо. Вона уже врахована.
Навіщо потрібне оцінювання спеціалістам і компаніям
— Скажіть, будь ласка, куди мені звідси йти?
— А куди ти хочеш потрапити? — відповів Кіт.
— Мені все одно... — сказала Аліса.
— Тоді все одно куди і йти, — зауважив Кіт.
(«Аліса в Країні чудес» Л. Керрола)
Оцінювання в компанії використовують для двох цілей — розвиткових (найбільше зацікавлений сам працівник і його керівник) і бізнесових.
Для реалізації останніх оцінювання фактично надає SWOT-аналіз щодо людини: її сильні та слабкі сторони, ризики, зони розвитку тощо. А значить, ви можете безпомилково підбирати команди там, де часу на спроби та притирання нема. Правильно призначити експерта для перемовин з клієнтом, обрати ліда в команду, планувати та розвивати кадровий резерв. Відтак ця інформація стане цінною для менеджерів, які ухвалюють кадрові рішення.
Зупинимось трохи на розвиткових цілях оцінювання. Насамперед, варто розуміти, що управляти можна лише тим, що вдається виміряти. В іншому разі ви діятимете наосліп, а прогрес буде не відстежуваним. Окрім того, ми не завжди розуміємо, що в нас працює, а що не дуже. Мати свою картину і бачення себе як спеціаліста — добре, але час від часу корисно, щоб хтось показував нам реальність, підкреслював її, не давав би можливості її ігнорувати. Власне, стати дзеркалом — це завдання оцінювання. Показати, що працює, що могло б працювати краще, чому так відбувається і як поліпшити це.
Попри загальнопоширену думку про те, що оцінка — то річ вельми неприємна, є багато людей, які сприймають її з великим ентузіазмом і навіть ініціюють процес. Заради справедливості треба визнати, що це переважно люди рівня Senior, які обирають шлях свого подальшого розвитку.
Cеред недавніх історій, які надихають асесорів ELEKS, є кейс, коли один з кандидатів на позицію Senior обрав нашу компанію, оскільки в нас є асесмент-центр для технічних спеціалістів. Іншого разу нам вдалося втримати працівника, який збирався йти з компанії. Після отримання зворотного зв’язку за результатами оцінювання і створення індивідуального плану розвитку він вирішив залишитись. А ще пам’ятаю випадок, як після проходження вправ в асесмент-центрі один із наших спеціалістів сказав мені: «Фідбек можете не давати, я вже сам усе зрозумів». Часто оцінювання так і працює: людина бере участь у рольовій грі чи груповій дискусії, розуміє, що за нею в кожний момент часу спостерігають двоє фахівців, і мимоволі починає сама бути уважнішою до своїх слів, тону, дій. Часом цієї саморефлексії у штучно створених умовах достатньо, щоб підсвітити сторони, які потребують розвитку та уваги.
Проте добрий асесор може дати більше — показати найактуальніше вузьке місце, якому зараз варто приділити час. Адже компетенції не розвиваються швидко, а час — ресурс украй обмежений, тому обирати треба без помилок.
Тож основна цінність оцінювання — це діагностика, яка має на меті визначити, що потребує вдосконалення, і далі створити план індивідуального розвитку. Це допоможе спеціалісту стати ефективнішим, а отже, підвищити власну вартість на ринку.
Нерідко для цього використовують особистісні опитувальники. І вони справді можуть бути корисними в контексті розвиткових і бізнесових завдань. Ми в компанії, до прикладу, застосовуємо Predictive Index Test (PI). Однак тут варто зауважити, що особистісні опитувальники не вимірюють компетенції, а лише якусь її частину. Найчастіше це якості, риси, характеристики, а також цінності, мотиви. Наприклад, Predictive Index Test показує екстраверсивність чи інтроверсивність, домінантність, терплячість, формальність. Він дає багато корисної інформації, проте не замінює оцінювання soft skills, а радше верифікує це в іншій площині.
Популярними тестами, які використовують у бізнесі, окрім PI, є DISC, MBTI, Caliper тощо. Зазвичай за їх допомогою отримують вхідну інформацію, коли для всебічного оцінювання немає часу чи можливостей або це нерентабельно (наприклад, на вході в компанію). Або це є доповненням для створення повнішої картини. Наведу власний приклад. Згідно з персональним опитувальником я є напрочуд детальноорієнтованою людиною — «ботан
Що таке модель компетенцій
Саме для цього створюють модель компетенцій, відповідно до якої потім оцінюють компетенції працівників. Модель soft skills — це набір компетенцій, які є необхідними для успішного виконання роботи в конкретній компанії з метою досягнення її стратегічних цілей. Вона має бути єдиною для всіх посад, щоб об’єднувати працівників, а не спричиняти внутрішньокорпоративні конфлікти між підрозділами. Модель має бути простою і менеджебельною. Не варто впихати невпихненне.
Традиційно модель містить від 8 до 12 компетенцій на компанію. Зазвичай кожну з них описують індикаторами за рівнями. Кількість рівнів у такій шкалі може відрізнятись. У нас їх, до прикладу, п’ять — від рівня «деструктивна особь, яка робить шкоду» до «боженьки сонцесяйного».
Розглянемо на конкретному прикладі.
| Клієнтоорієнтованість | |
| Увага до потреб клієнта. Управління його очікуваннями. Сервіс високого рівня. • Робота з очікуваннями • Баланс інтересів • Підготовка до зустрічі з клієнтом • Особиста відповідальність • Допомога клієнтові • Стандарти | |
| −1 рівень | |
| Ігнорує потреби та інтереси клієнта, відстоюючи власні. Чинить неекологічний вплив (шантаж, маніпулювання, погрози, приховування/замовчування даних тощо). | Формує у клієнта оманливі очікування, у тому числі обіцяє виконання задач, які апріорі неможливо виконати в обумовлені клієнтом час, бюджет та обсяг. |
| Займає конкуруючу/змагальну позицію щодо клієнта. | |
| Надмірно покладається на свою здатність провести ефективну зустріч без належної підготовки і нехтує останньою. | |
| Уникає особистої відповідальності, вказує/акцентує клієнтові на його помилки. Приховує від клієнта важливу інформацію. | |
| Не береться за жодні додаткові прохання клієнта. Відмовляючи, посилається на документи — договори, листування тощо. | |
| 0 рівень | |
| Виконує лише дії, достатні для того, щоб не допустити негативних для себе наслідків.Не чинить очевидних спроб якнайкраще задовольнити потреби та інтереси клієнта. | Докладає зусилля, щоб виправдати очікування клієнта, якщо останній їх озвучує, проте не чинить явних спроб з’ясувати чи управляти ними. |
| Підпадає під вплив клієнта, не дотримується балансу між інтересами клієнта та інтересами компанії. | |
| Залежно від ситуації, рівень підготовки до зустрічі з клієнтом може суттєво відрізнятись. | |
| Проявляє особисту відповідальність за вирішення поточних питань/проблем з клієнтом у ситуаціях, коли є зовнішні «контролюючі» фактори. | |
| За сприятливих умов виконує незначні прохання клієнта. | |
| 1 рівень | |
| Робить очевидні й наполегливі дії для того, щоб з’ясувати і виправдати очікування клієнта. | Ретельно і детально з’ясовує очікування клієнта, ставлячи валідні запитання. Відстежує задоволеність клієнта. |
| Витримує баланс між інтересами клієнта та інтересами компанії. | |
| Ретельно готується до зустрічі/розмови із замовником (вивчає інформацію про компанію/вивчає документацію /готує запитання тощо) демонструє підготовку на перемовинах. | |
| Стежить, щоб усі зобов’язання перед клієнтом були виконані. Визнає допущені помилки (якщо такі були) і одразу знаходить шлях їх виправлення. | |
| З власної ініціативи інформує клієнта про прогрес у ситуаціях з очевидним негативним прогнозом. | |
| З готовністю виконує незначні прохання клієнта. | |
| 2 рівень | |
| Робить очевидні та наполегливі дії для того, щоб перевершити очікування клієнта. Будує продуктивні стосунки з клієнтом. | Ефективно управляє очікуваннями клієнта, за потреби формує чи корегує їх. Заздалегідь повідомляє клієнта про ризики. Знаходить можливості перевершити очікування клієнта. |
| Виступає «адвокатом» продукту/послуги, над яким працює, відстоюючи найкращий спосіб його реалізації перед усіма стейкхолдерами. | |
| У розмові враховує особливості культури, менталітету та правил компанії клієнта. Виявляє знаки прихильності/гостинності до клієнта. | |
| Бере відповідальність за виконання задач/прохань клієнта, незалежно від того, чи входять вони безпосередньо у його зону відповідальності. | |
| З готовністю допомагає клієнтові вирішувати його бізнес-проблеми в межах поточного проєкту. | |
| Встановлює високі стандарти обслуговування клієнта. | |
| 3 рівень | |
| Проактивно цікавиться бізнесом, планами, стратегією клієнта, щоб передбачити майбутні запити і спрацювати на випередження. Заохочує інших до надання клієнтові сервісу високого рівня. | Передбачає потреби клієнта у перспективі кількох років і пропонує їх вирішення. |
| Відстежує події на ринку, в бізнесі клієнта, вивчає тренди, щоб надати йому найрелевантніші, зокрема у перспективі, пропозиції. | |
| Використовує персоніфіковану інформацію про клієнта у розмові з ним, щоб продемонструвати свою зацікавленість. | |
| Бере на себе повну відповідальність за виконання бізнес-рішення клієнта. | |
| Заохочує колег до досягнення високого рівня якості сервісу. | |
На −1 рівні людина демонструє протилежну поведінку до тої, що від неї очікують. Наприклад, формує оманливі очікування у клієнта і займає відверто змагальну позицію. На нульовому рівні вона вже не чинить цілеспрямованих негативних дій, проте її компетенція є нестабільною і не відбиває проактивної позиції. А от уже з першого рівня спеціаліст демонструє позитивні аспекти компетенції: з’ясовує очікування, керує ними, діє на випередження і навіть може прогнозувати їх.
Створення профілів спеціалістів
Це наступний крок, коли модель уже готова. У цьому разі вона є «менюшкою», з якої ми вибираємо те, що треба, і на відповідному рівні, — без намагань упхати все на світі в профіль і вимагати від абсолютно всіх спеціалістів небаченої софтскіловості.
Візьмемо, наприклад, посаду Middle Software Developer. Що має робити людина на цій позиції і якою вона має бути? Чи має вона бути командною? Так. Ок, значить, у профіль цієї посади додаємо компетенцію «командна робота». На якому рівні розвитку повинна бути ця компетенція, щоб працівник добре виконував роботу, але і щоб не виставляти до нього надмірно завищених вимог? Припустімо, спеціаліст має ділитися своїми ідеями з іншими, бути готовим шукати спільне рішення і дослухатися до думки колег. Чи має вміти Middle Software Developer фасилітувати процес групового ухвалення рішень або створювати самоорганізовані команди? Мабуть, ні. Ок, тоді для його профілю ми обираємо той рівень, який містить перший набір, і не обираємо вищого рівня.
Якщо взяти вищенаведену компетенцію «клієнтоорієнтованість», то для позиції Middle Software Developer достатньо, щоб вона була розвинена на рівні 1. Усього в профілі мідл-девелопера є 5 компетенцій:
Керуючись такою логікою, ми створюємо профілі компетенцій для усіх посад. Головне завдання — ставити досяжний рівень розвитку й потрапити в потік, щоб не було ані нудно, ані заскладно. Зазвичай у профіль додають не більше як
Приклад моделі компетенцій для асесора:
| Компетенція | Trainee | JN Assessor | Middle Assessor | SEN Assessor |
| Клієнтоорієнтованість | ||||
| Командна робота | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Ефективна взаємодія | 1 | 1 | 1 | 2 |
| Саморозвиток | 1 | 2 | 2 | 2 |
| Організація роботи інших | 1 | 2 | ||
| Інноваційність | ||||
| Орієнтація на результат | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Ухвалення рішень | 1 | 1 | 2 | 2 |
| Комунікація | 1 | 2 | 2 | 2 |
| Мотивація та розвиток інших |
Наша історія
ELEKS розпочав системну і ґрунтовну роботу із soft skills оцінюванням чотири роки тому. Перше, що треба було зробити, — створити модель компетенції. Перед нами постало те саме завдання, що й перед усіма компаніями — обрати свій шлях. Варіантів традиційно кілька: скопіювати чужу модель, купити готову з універсальної бібліотеки, які продають консалтингові компанії, замовити розробку в консультантів або зробити самостійно.
Ми вибрали останнє. Основний плюс — у моделі є тато-мама, а значить, є кому дбати, щоб вона працювала. Часто запроваджені консультантами моделі вмирають одразу після завершення їхньої частини роботи. Якщо в компанії є люди, які будуть популяризувати, підтримувати, за потреби змінювати, то шанс, що нововведення приживеться, значно вищий. Окрім того, працівники не сприйматимуть модель як щось нав’язане — її зробили свої для своїх, тут є більше душі. Ну і, як не крути, розробка власними силами буде значно дешевшою. Серед мінусів: довге розроблення і помилки, яких припускатимешся в процесі.
Ми будували модель понад рік силами кросфункційної робочої групи, до якої ввійшли спеціалісти із корпоративного університету, HR, рекрутингу, а також Competence Development. Спочатку організували навчання, на якому учасники вчились проводити інтерв’ю зі збору поведінкових індикаторів. Наступним кроком стало створення критеріальних вибірок для проведення інтерв’ю. З кожної групи посад, що існують у компанії, влаштували вибірки в розрізі «найкращий результатник» і «посередній виконавець». Це потрібно, щоб потім розібратись, які саме зразки поведінки ведуть до кращих, а які до гірших результатів.
Кожний інтерв’юер співбесідував спеціаліста, з якими ніколи не перетинався в роботі чи особисто. Також жоден інтерв’юер не знав, до якої вибірки належить його респондент. Відтак робоча група провела близько 250 інтерв’ю з працівниками компанії всіх рівнів. На наступному етапі ми аналізували первинні документи (записи інтерв’ю) і виписували поведінкові індикатори на основі критичних інцидентів (дуже успішних і дуже неуспішних робочих ситуацій). Потім йшов аналіз і групування поведінкових індикаторів в окремі компетенції та ранжування їх за рівнями.
У результаті наша модель містить 10 компетенцій, кожна з яких описана поведінковими індикаторами від рівня −1 до
Як оцінюють компетенції
Хоч навчити всіх оцінювати компетенції не є метою цього тексту, все ж кілька слів про те, як це робити, сказати варто. Лише на основі реальних дій у критичних ситуаціях ми можемо прогнозувати майбутню поведінку (це «золоте правило» від основоположників концепту). Це основний принцип для всіх інструментів оцінювання компетенцій. Всі види оцінювання базуються на минулому досвіді. А тепер докладніше. Компетенції найчастіше оцінюють двома методами: за допомогою інтерв’ю за компетенціями та асесмент-центру.
Найваліднішим є асесмент-центр. У різних джерелах його здатність прогнозувати вказують від 0,29 до 0,7, але більшість підручників сходиться на цифрі 0,65. Її, власне, підтверджує дослідження Шмідта (Schmidt, F., & Hunter, J. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2),
Експерти не рекомендують використовувати для оцінювання інструменти/методи, валідність яких є нижчою за 0,4. Наприклад, валідність рекомендацій становить 0,25, а професійних тестів — 0,39.
Як він працює? Це комплексний метод, який базується на спостереженнях за поведінкою учасників у вправах/іграх/кейсах, які моделюють різні аспекти бізнес-діяльності, однак не мають відтворювати їх один в один. Серед найбільш поширених є, наприклад, рольова гра з клієнтом. За легендою клієнт має певний набір претензій до компанії й учаснику оцінювання треба врегулювати ситуацію за певний час (зазвичай
Кожну компетенцію оцінюють щонайменше у двох джерелах інформації (наприклад, у двох іграх або в грі та інтерв’ю), а кожного учасника — мінімум два асесори, оцінки яких потім інтегруються в одну. Оцінювання відбувається за тими компетенціями, які є у профілі спеціаліста.
Інтерв’ю за компетенціями має дещо меншу валідність. За різними джерелами, від 0,52 до 0,57. Тут багато залежить від рівня професійності інтерв’юера. Окрім того, треба розуміти, що навіть якщо інтерв’юер класний, а людина говорить чисту правду, метод все одно менш валідний, ніж асесмент-центр. Оскільки ви маєте справу не з об’єктивною реальністю (як в АЦ), а з реальністю, як її бачить сама людина. А тут і фільтри сприйняття, і вибірковість пам’яті.
Коли і хто проводить інтерв’ю за компетенціями? На вході це роблять рекрутери, які співбесідують кандидата. На внутрішньому оцінюванні — асесори. Проте і перші, і другі здійснюють це за компетенціями, що зазначені в профілі посади спеціаліста.
Заради справедливості треба сказати, що обидва методи оцінювання за компетенціями не є дешевими. До прикладу, з допомогою асесмент-центру це вартуватиме компанії не менше як 40 тисяч гривень на людину за оцінку 5 компетенцій. Гарна новина — вам не завжди потрібна така висока точність. Дорогі інструменти залишаємо для вирішення бізнес-завдань, а от для розвиткових цілей (складання особистого плану розвитку працівника) цілком підійде інший інструмент, що базується на компетенціях, — Feedback 360 градусів. Він не є методом оцінювання, тож і про валідність його ніде не згадується, однак для розвиткових цілей працює дуже добре.
Feedback 360 градусів — це метод, згідно з яким ділове оточення (колеги, керівники, підлеглі, клієнти) оцінює рівень розвитку компетенцій учасника на основі спостереження за його поведінкою у робочому середовищі. Респондентам (колегам, керівникам, підлеглим, клієнтам) надсилають опитувальник з одним єдиним запитанням: «Як часто пан Х демонструє таку поведінку?». Після цього наводять конкретні поведінкові індикатори із компетенцій, які є в профілі людини, і пропонують записати у шкалу: ніколи /рідко / іноді / часто / завжди. Переважно заповнення цього опитувальника займає не більше як 15 хвилин, оскільки респондентам не треба відповідати на відкриті запитання, а індикатори сформульовані достатньо чітко.
З очевидних мінусів Feedback 360 градусів — те, що оцінюють лише поведінку людини, яка не враховує наміри та мотиви. Окрім того, цей інструмент може гірше працювати в кланових/сімейних корпоративних культурах. Тут визначальне значення має зворотний зв’язок, який надає асесор учасникові за результатами заповненої респондентами
Як у нас? Сьогодні в ELEKS оцінюванням займається окремий підрозділ — Assessment office, а Assessor — це окрема спеціалізація і кар’єрний напрям, що вимагає відповідної сертифікації.Оцінювання методом Assessment center у нас проходять як менеджери, так і технічні спеціалісти. Щоправда, наразі лише рівня Senior, а Middle — якщо виконує на проєкті роль Lead. Запит на оцінювання подає менеджер спеціаліста. Окрім того, людина сама може ініціювати власне оцінювання за погодження менеджера. Відтак вона отримує зворотний зв’язок, який триває від 1 до 2 годин, залежно від кількості компетенцій у профілі. За цей час асесор розповідає про сильні сторони, а також про те, що потребує розвитку, дає рекомендації, відповідає на всі запитання спеціаліста щодо оцінки.
Окрім того, результати оцінювання (після надання зворотного зв’язку) передають HR-спеціалісту та його керівникові, які спільно можуть встановлювати розвиткові цілі та сприяти їх реалізації. Наприклад, щоб спеціаліст міг відточити свою компетенцію «мотивація та розвиток інших», він має мати для цього відповідні повноваження, можливості, а також підтримку на проєкті, яку й забезпечить керівник. Сьогодні ми активно працюємо над запуском інструмента Feedback 360 градусів за компетенціями, який допоможе нам створювати розвиткові плани для ширшого кола спеціалістів компанії.
Граблі: не повторюйте наші, шукайте свої!
Чи все у нас так безхмарно-веселково? Ні. Нема у світі нічого ідеального, тож і ми маємо свої граблі. Найбільші — недооцінювання складності завдання як під час розробки моделі, так і в подальшій організації системи оцінювання.
Граблі № 1: не майте ілюзій, що можна все встигнути за півтора місяця, а далі піде як по маслу!
Це складна робота, і якщо ви не плануєте робити все абияк на коліні, а перечитувати море книг не встигаєте, то краще мати напоготові консультанта, який зможе підказати якийсь лайфхак.
Ще одна важлива річ — крива досвіду дає такий значний ефект і конкурентну перевагу, бо її не вдається здобути швидко. Ми ставили SLAs (Service-level agreement) на надання зворотного зв’язку за результатами оцінювання надто оптимістично, та не одразу могли його забезпечити. Наприклад, ще не маючи асесорів на повну зайнятість і працюючи за матрицею, коли оцінка — це додаткова активність, ми обіцяли надати звіт за два тижні після оцінювання. Це, власне, на етапі навчання самих асесорів було практично неможливо. І, своєю чергою, могло призвести до розчарування тих небагатьох шанувальників цього процесу, які були. Тож тут або одразу виділяти під оцінювання значний ресурс — асесорів на повну зайнятість, або ставити реалістичні SLAs, які ви зможете поступово поліпшувати разом зі здобуттям переваг кривої досвіду. Продуктивність точно зросте, але дайте собі час. З досвіду — гарного асесора можна підготувати за пів року.
Граблі № 2: оцінювання — це окрема спеціальність
Тут вже або у вас є спеціально навчені люди, які розвиваються в цій професії, або ви отримаєте профанацію. Спроби проводити оцінювання на основі матриці тими, хто має трохи часу, неодмінно закінчаться тим, що люди насамперед виконуватимуть безпосередньо свої завдання, а оцінювання відбуватиметься за залишковим принципом. Тут вже або робити добре, або не робити ніяк.
Спочатку щиро вважали, що оцінювання буде цікаве всім спеціалістам, оскільки в нашій картині світу ми створювали її саме для їхньої користі, щоб колеги отримували всебічний фідбек замість звичного «молодець», «норм», «так тримати». Нам також здавалось, що всі хочуть розвиватись і кар’єрно зростати. Однак ці припущення виявились хибними. Оцінювання цікаве не всім, і не всі хочуть отримати розгорнутий фідбек. І це нормально.
Тож граблі № 3: оцінювання не може бути формою насильства. Його мають проходити ті спеціалісти, які хочуть отримати зворотний зв’язок
Проте ті спеціалісти, які претендують на кар’єрне зростання і топові позиції, мали б його проходити обов’язково. Одна річ ухвалювати рішення в умовах неочевидності, коли інформації нема, але навіщо її створювати власними руками?
Граблі № 4: все в книжках не прочитаєш, просто будьте готові вчитись і виправляти помилки
Нашу політику з оцінювання ми пишемо досі. Попри те, що минуло три роки з часу першого проведення, досі з’являються прецеденти, які змушують переглядати її. Приміром, так ми надали учасникам можливість подавати апеляції щодо результатів оцінювання, якщо вони з ними не погоджуються. Однак не прописали терміну, протягом якого це можна зробити. Рівно за 7 місяців після отримання фідбеку один з учасників вирішив оскаржити оцінку, хоч попередньо з нею погодився. Для нас це було неочікувано. Первинні документи зберігалися, як і записи з інтегральних сесій, тож ми розв’язали цей кейс успішно. Але після того з’явилося таке доповнення у правилах: «Апеляцію можна подавати протягом місяця після отримання зворотного зв’язку за результатами оцінки». Воно насправді захищає і асесора, і учасника оцінювання.
На інтерв’ю за компетенціями люди розповідають робочі кейси, серед яких трапляються і конфліктні та інші неприємні ситуації, які асесор зобов’язується використовувати суто в інтересах оцінювання і «забути» одразу ж після цього. За місяць після Feedback первинні документи ми знищуємо. Звіт за результатами оцінювання, певна річ, оцифровується і зберігається.
З останнього, що вигулькнуло, — COVID-19. Довелось адаптовуватись, тож відтепер в нас працює онлайн-оцінювання. Microsoft Teams до наших послуг.
У підсумку
Сподіваюсь, мені вдалось хоч трохи змінити усталену думку про soft skills оцінювання як про вселенське зло, від якого немає користі нікому, крім групки фанатичних HR-бюрократів. Оцінювання може дати багато користі як для компанії, так і для працівника. То та сокира, якою можна колоти дрова, а можна — лісника. Контекст — наше все. І тут основне питання, у чиїх руках та сокира — які в людини наміри, якими навичками та вміннями вона володіє. Наскільки якісно та сокира зроблена: це високотехнологічний інструмент, який може добре виконувати своє призначення, чи збите на коліні знаряддя з минулого.
