Ефективна ретроспектива: формати, атрибути й інструменти
Привіт. Мене звати Галина Доксвель. Я працюю проєктним менеджером у компанії EPAM.
Досвідчений аджайліст, сертифікований фахівець із застосування практик «Менеджмент 3.0», маю ґрунтовний досвід роботи із SAFe й відповідну сертифікацію (SAFe 4.6 Agilist). Тримаю фокус на quality assurance та інжиніринг-процесів і тісно працювала з Lean&6Sigma-методиками. Свого часу виступала адептом гейміфікації й активно опікувалася дизайном навчально-освітніх заходів. У підсумку в співавторстві з колегою випустила першу в Україні настільну гру для тестувальників TESTO.
Я багато виступаю на профільних конференціях і мітапах. У своїх доповідях дотримуюся прикладного принципу й люблю розказувати про конкретні практики та case studies, щоб слухачі вийшли не тільки з новими запальними ідеями, а й з інструментами для їх реалізації.
У цій статті я хочу поділитися з вами набором підходів і практик, які використовую у своїй роботі для проведення ретроспектив. Матеріал здебільшого орієнтовано на тих, хто зазвичай виступає чи планує виступати в ролі організатора й фасилітатора та вже має досвід участі в ретроспективах. Але загалом стаття буде цікавою й корисною всім, хто відчуває, що їхні ретроспективи проходять недостатньо ефективно.
Ретроспектива
Ретроспектива — це формальна можливість оцінки й аналізу проведеної роботи. Ретро покриває дуже широкий спектр специфічних цілей, які слід узгодити із ціллю верхнього рівня: виробити кроки для поліпшення процесу й підвищення ефективності роботи команди.
З одного боку, кожен конкретний випадок може потребувати свого особливого ретроформату. З іншого боку, у всіх хороших ретроспектив є певний набір атрибутів, що дадуть їм змогу проходити максимально продуктивно.
Ретроформати
Якщо говорити безпосередньо про різні формати ретроспектив, я б їх поділила на кілька категорій.
Оглядові
Ретроспективи типу What was good / What can be improved / Action items; Start/Stop/Continue; The Good, the Bad and the Ugly тощо, які побудовано на аналізі того, як продовжувати робити те, що виходить, і змінити те чи позбутися того, що не виходить.
Такі ретро носять досить загальний та універсальний характер, що вможливлює використовувати їх фактично під будь-який контекст out of the box. З іншого боку, не дивлячись на видиму простоту, саме через свою узагальненість учасникам може бути важко виділи конкретні pain points без додаткової фасилітації й огляду хронології спринту чи проєкту, за яким проводиться ретро.
Оскільки в межах таких форматів учасники можуть ставити дуже різнопланові запитання, базова практика — кластеризувати схожі твердження та проводити голосування, щоб виділити топчик категорій для докладнішого обговорення.
Зробити таку ретроспективу менш формальною допоможе формат Many faces. Він класно дає змогу кастомізувати контент і вибрати ситуативну візуалізацію. Це додає гумору й автентичності, створює поле для самовираження та позитивно впливає на залученість команди.
Jack Sparrow faces or Michael Schur’s mustashes
Bridget faces
Дуже ймовірно, що після кількох таких ретроспектив ви будете добре ознайомлені з кінематографічними смаками своїх колег.
SWOT
Загалом цей тип ретроспектив схожий на попередній: це ретроспективи на кшталт Speed car і Hot-air balloon та інші види транспортних засобів з фокусом на сильних і слабких сторонах команди чи процесу. Під час такої ретроспективи ми намагаємося виділити, що нас пришвидшує й допомагає працювати краще, а що загальмовує та перешкоджає ефективній роботі.
З одного боку, я помічаю, що іноді командам важко сприймати такі алегорії серйозно. З іншого боку — це оживляє дискусію, спонукає команду взаємодіяти у творчому просторі й додає відчуття командності.
Також, оскільки ця вправа пов’язана з потребою малювати, то: а) принаймні одна людина щонайменш один раз скаже, що не вміє цього робити; б) команда почне зависати щодо того, як конкретно намалювати якісь елементи. Відповідно, важливо пояснювати й нагадувати учасникам зустрічі, що візуальний ряд — не самоціль, а лише допоміжний інструмент, який направляє обговорення.
Celebrate learning
Набір ретроспектив, що зосереджуються навколо lessons learned. У цьому контексті ці ретроспективи схожіші на post mortem. Хочу відразу зазначити, що це не про хайпове celebrate the failure, а більше про пошук і засвоєння нового досвіду. Адже невдача, яка не дає нам інсайту, — це лише просто невдача. Новий же досвід, що дає нам змогу винести якісь уроки, і є тією цінністю, яку ми намагаємося зідентифікувати й формалізувати впродовж таких ретроспектив.
Одним із прикладів інструменту для цього формату може бути Celebration Grid.
Different angles
Серія ретроспектив aka ORID. Прикладом цього формату може бути 6 Thinking Hats, який допомагає розглянути питання з різних боків і дати змогу висловитися всім подібно до структурованого брейншторму. До уваги беруться не тільки факти, а й суб’єктивні враження та почуття.
Гарний, комплексний підхід, основний виклик якого може полягати в тому, що він вимагає від команди високої зрілості й взаємної довіри, готовності конструктивно висловити та сприйняти критичний зворотний зв’язок. Цей формат більш ніж інші вимагає досить управного фасилітатора, не в останню чергу через те, що доведеться працювати в площині емоційного інтелекту.
Root Cause Analysis
Окремо також можна згрупувати Root Cause Analysis-формати з використанням Ishikawa Diagram і 5 Why’s. Класно працює для розв’язання повторюваних проблем і вможливлює спрямувати зусилля на адресування корінної причини, а не симптоматики. Добре проведений RCA має потужний профілактичний ефект для цілої низки проблем, утворених єдиним джерелом.
Canvas
Щоб створити комплексне, але стисле резюме для подальшого аналізу, добре послугують різноманітні Canvas. За їхньою допомогою можна сконструювати концептуальний дашборд, який дає змогу структурувати ключову інформацію.
Health checks
Ретроспектива може слугувати й для командних health checks із застосуванням різноманітних підходів: Moving Motivators / Team Motivation Radar, 5 Dysfunctions of the Team, Spotify-Like Health Check, Engagement Survey тощо.
Результати індивідуальних team checks можна закумулювати на проєктний рівень, утворивши щось на зразок радара.
Wastes&bottle necks
У тренді lean development гарним підходом є ідентифікація wastes і bottle necks, що допомагає команді візуалізувати процеси й зрозуміти, які дії генерують цінність (added or business value), а які — ні (non-added value). Це ключ до початку оптимізації чи реінжинірингу процесів. Щоб працювати в цьому напрямі, спробуйте value stream mapping або SIPOC. Це досить складні інструменти, і для роботи з ними знадобляться практика й (в ідеалі) базові знання Lean&6Sigma-підходів.
Зрештою, щоб зрозуміти, які формати найбільше підходять вашій команді, проводьте ретроспективи ретроспектив і просіть у своєї команди зворотний зв’язок. Це теж може бути не так тривіально, як ми звикли думати.
Один із простих і відносно свіжих інструментів — Happiness Door. Або його креативні варіації.
Happiness Door
Ретроатрибути
Водночас будь-який формат ретроспективи має накладатися на кістяк базових атрибутів, без яких ретроспектива не буде ефективною, які б суперкласні формати ви не застосовували.
1. Ціль. Чітка й проговорена, анонсована напередодні чи на початку зустрічі та в ідеалі зафіксована в письмовому вигляді. Ціль має бути не просто формально афішована: вона повинна бути роз’яснена. Усі учасники зустрічі мають однаково усвідомлювати проблематику й розуміти її важливість і чому ми про неї говоримо. Загалом кажучи, команда має її «купити». Чітка прозора ціль допоможе тримати фокус: вона відповідає на запитання, для чого, власне, увесь цей двіж.
Спектр цілей, які може покривати ретро, дуже широкий: відсвяткувати успіх, виділити lessons learned, зідентифікувати вузькі місця, знайти wastes, зробити командний health check, знайти шляхи розв’язання конфлікту тощо. Саме чітко поставлена ціль буде одним з ключових чинників під час підбору формату.
2. Таймінг і порядок денний. Усі учасники ретро мають розуміти, скільки часу відведено на зустріч і структуру заходу. Прозорі очікування позитивно вплинуть на створення безпечної атмосфери. Для зручності можна користуватися спеціальними ретробордами на зразок Retrium, що мають автоматизований флоу й можливість установлення тайм-боксів на етапі обговорення.
3. Правила. Це може бути щось з організаційних аспектів на кшталт заборони використання мобільних пристроїв і ноутбуків протягом зустрічі, кодекс поведінки (взаємоповага, недопустимість blaming and shaming, управління конфліктами тощо), чи щось дотичніше до процесу: механіка роботи з бордом або колаборативним простором, наприклад у контексті черговості додавання своїх тверджень на дошку; правила голосування тощо. Інакше кажучи, правила в зонах, де потенційно можуть виникнути непорозуміння. Це не так про обмеження, як про здорову визначеність і прозорість.
4. Підготовка. Ефективність ретро колосально зросте, якщо до нього підготуються всі учасники (ваш кеп).
Пошук місця проведення, формат, роздаткові матеріали, запрошення, підготований колаборативний онлайн-простір, попередня робота з фактажем тощо — усе це має велике значення.
До речі, збір метрик, статистики й будь-яких дотичних артефактів підсилить кристалізацію проблематики та звузить простір для неконструктивних обговорень, які зазвичай супроводжуються твердженнями, що містять слова типу «ніколи», «завжди», «довго», «часто», «рідко» тощо, але базуються більше на суб’єктивному сприйнятті, ніж на об’єктивних даних.
Звичайно, до будь-яких метрик і цифр треба ставитися обережно й ураховувати контекст, а втім вони створюють умовно об’єктивну площину для дискусії.
Фасилітатор. Так чи інакше, має бути той, хто модеруватиме ретроспективу й направлятиме учасників. Класно працює ротація ролі в межах команди. Іноді варто запрошувати профасилітувати ретроспективу колег з інших команд чи проєктів. Оскільки ця людина буде дистанційована від контексту, то зможе подивитися на проблематику свіжим поглядом, і команда сприйматиме її менш упереджено.
5. Icebreakers. Для будь-якого формату доречним буде використання так званих айсбрейкерів — форми взаємодії, що дає змогу підготувати команду до основного обговорення, розговорити учасників і задати неформальний тон.
Нині доступно безліч ресурсів з айсбрекерами для широкого спектра цілей, доменів і різних за величиною груп. Сюди можна віднести командну взаємодію в ігровому форматі, роботу з картками, кастомізовані опитування, квізи, кросворди тощо.
6. Action items. Кожна, абсолютно кожна ретроспектива має закінчуватися визначенням SMART action items, тому що будь-який інсайт утрачає свій сенс, якщо його не конвертовано в дію.
Ключовим у цьому контексті є не просто виділення, а практична реалізація визначених action items. Ніщо не знецінить ваше ретро так, як say-do gap. Ви можете нескінченно поліпшувати свої ретроспективи: запроваджувати гейміфікацію та пробувати всі доступні ретроформати, але це ніколи (ніколи!) не працюватиме, якщо в підсумку ви нічого не робитимете. Відсутність реалізації визначених дій завжди спричинятиме легковажне ставлення до ретро й знижуватиме залученість команди. Саме наявність визначених і впроваджених дій, спрямованих на зміни, визначає ретроспективу як самобутній ритуал і робить його ефективним.
Уникнути невиправданих очікувань допоможуть control impact matrix та action items definition of ready, що мають містити розуміння того, як ви збираєтеся вимірювати результативність та успішність імплементації намічених дій.
З пріоритизацією може допомогти Action Priority Matrix.
Також усі домовленості й action items варто зафіксувати (confluence, jira, trello тощо), щоб усі зацікавлені учасники могли їх відстежувати.
Звичайно ж, ані наведений список форматів, ані список атрибутів не є вичерпним і можна зідентифікувати ще цілу низку ретрорізновидів. Але головне, що хочеться підкреслити, — це те, що так чи інакше, будь-який з форматів слугує нам у поміч і має корелювати з нашим контекстом: зрілістю команди, ціллю ретроспективи й доступними ресурсами.
Спробуйте також подивитися на всі шаблони й інструменти, що ми використовуємо, не як на обмеження та рамки, а як на підґрунтя для розгортання вашої креативності й самобутності.
Ефективних ретроспектив усім!
