Не поспішайте звільняти. Чому співробітники бувають токсичними та що з цим зробити
Ця тема є актуальною для всіх, хто працює з людьми й іноді потерпає від їхньої токсичності.
Я — Рената Чучмай, в HR вже 25 років, 11 з них працюю в компанії SoftServe на посаді Senior Vice President of HR Business Partnership. Маю багато коучингових запитів від колег, веду відкриті тренінги з управління людьми, є ментором для HRів на ринку. Отож, вивчила цю тему на власному досвіді та досвіді колег.
Чому люди поводяться «не за планом» та як на це реагувати? Чи варто одразу прощатися з людиною, щойно у неї з’являються прояви токсичності? Як це пов’язано з її характером? Давайте спробуємо розібратися.
Ілюстрація Каталіни Маєвської
Токсичність — це прохання про допомогу
В організації токсини виробляються так само, як і в тілі людини — коли щось негаразд. Погодьтесь, що людина приходить на роботу не лише заради грошей (гроші можна заробляти, працюючи і з дому), але й щоб бути в колективі і почуватися потрібною — «I need to be needed». І коли вона цього не отримує, починає скаржитися, знецінювати та ображати людей, зводити стіни між собою та іншими — словом, стає токсичною.
Це не варто плутати з дитячістю, коли людина розуміє, що їй некомфортно працювати в конкретній компанії, та при цьому сама не докладає жодних зусиль, щоб це змінити, а вважає, що хтось мусить зробити це для неї. Доросла поведінка виглядає інакше. Наприклад, якщо я змерзла в офісі, то знаходжу пульт і вмикаю кондиціонер на обігрів, тепліше вдягаюся чи знаходжу ще якесь рішення. Тобто я сама стараюся покращити собі життя.
На мій погляд, скаржитися і нічого при цьому не робити — ознака дитячої і дуже жертовної позиції: очікувати, що «дорослі», а саме — керівники, компанія — мають про мене турбуватись і зчитувати мої потреби, якщо ж ні — чекайте на істерику.
А токсичність — це зовсім про інше. Це коли зріла, свідома особа, яка адекватно оцінює навколишню реальність і реагує на неї відповідно, раптом стає неподібною на себе: починає скаржитися на колег/керівників/клієнтів; вважає, що навкруги все і всі погані, а світ — несправедливий. Такий стан для цієї конкретної людини — тимчасовий. Це може статися, наприклад, тому що її давно не помічали і не відзначали результатів її роботи, або ж вона працює суттєво більше за інших, і це сприймається як належне. Або порушуються основні професійні мотивації (якщо буде цікаво, напишу про них окремо).
Людина не може/не вміє сформулювати прохання напряму, тож зміною поведінки привертає увагу і просить про допомогу, а саме — про дві речі: про безпеку (оскільки в конкретний момент вона виживає, а не живе) або про любов і прийняття.
Як токсичність виглядає в житті
Існують чотири базові токсини: самозахист, критика, зневага, відчуження.
Самозахист
Як це проявляється? Людина, залежно від психотипу, стає пасивною чи, навпаки, агресує; вона зазвичай впадає в роль жертви, постійно почувається винною і виправдовується або «огризається».
Чому виникає? Через емоційне та фізичне перенавантаження, безпорадність у поточній ситуації або відчуття власної незначущості («я — ніхто»).
Критика
Прояви: людина уникає відповідальності за власні результати чи поведінку, їй важливо завжди мати рацію та бути ідеальною, при цьому інших вона звинувачує в неефективності і неправоті.
Причини: відчуття слабкості і недоречності («я не розумію, що відбувається, і щоб про це ніхто не здогадався, нападаю першим і критикую»).
Зневага
Виглядає як: тролінг, інтелектуальне приниження, сарказм. Людина хоче бути вищою за інших, оскільки заздрить їм та засуджує всіх, вважаючи їх неадекватними, а себе — еталоном.
Корінь поведінки: відсутність відчуття безпеки («мушу переконувати себе, що я ОК, оскільки відчуваю недооціненість з боку інших, боюсь «викриття»).
Відчуження
Прояви: людина живе в капсулі, не йде на контакт, уникає кооперації, зв’язки з іншими сприймає як такі, що призводять до проблем.
Чим спричинено: напруження в команді занадто значне, людина його не витримує і тому намагається дистанціюватися. Контакт = біль.
Як же бути з токсинами, які невідворотно виникають
Тут, як і при лікуванні захворювань, можна діяти двома способами:
- прибирати симптоми — звільняти токсичних членів колективу;
- виявляти та усувати джерело проблеми — зрозуміти, про що саме сигналізує токсична людина, і змінити ситуацію.
Є універсальні методи, які працюють завжди:
- емпатійне слухання, коли ви чуєте людину і розумієте її почуття, і віддзеркалюєте з меседжем «я розумію, що тобі потрібно, і готовий/готова говорити про це»;
- повага до неї як до особистості, яка проявляється в розумінні, що людині під силу, і постановці завдань, які вона реально може виконати.
Часто індивідуальні кейси допомагають зробити системні висновки. Наведу кілька яскравих прикладів.
Кейс 1
В компанію прийшов фахівець Senior-рівня, який до цього довго і успішно працював в іншій ІТ-компанії. На проєкті, куди його взяли, він був в одному місті, а вся команда і безпосередній керівник — в іншому. Такі кейси у нас трапляються, і для Junior та Middle фахівців є система онбордингу з урахуванням цієї особливості, а що стосується Senior-рівня, то ми не усвідомлювали, що процес має відбуватися інакше.
Неочікувано спеціаліст почав проявляти ознаки токсичності: скаржитися, показувати свою незадоволеність, вимагати особливої уваги, і так тривало певний час. Усі дивувалися, чому зріла людина поводиться так незвично. Розбираючи цей кейс, ми побачили, що у нас він отримав все те, про що ми з ним домовлялися: зарплату, умови роботи, комфортний офіс, перспективного клієнта. Єдине, чого бракувало в цьому переліку — відчуття приналежності до колективу, уваги та розуміння персональної значимості. Відповідно, його поведінка стала способом привернення уваги.
Проаналізувавши цей випадок, ми повністю змінили рекомендації командам щодо онбордингу спеціалістів рівня Senior+. З першого дня ми обираємо того, хто опікується Senior на локації (директора, HRBP, TSL) і, щонайменше, перший час допомагає освоїтися на новому місці. Потім відбувається особистий мітинг з керівником, і новий працівник їде в локацію, де працює більшість команди. Так він будує зв’язки з членами команди і потім вже повертається до себе в офіс і налагоджує роботу, маючи особисті контакти, розуміння та відчуття колективу.
Критично спочатку дати людині відчуття безпеки і прийняття, а потім очікувати від неї результатів роботи. Проте трапляється, що недосвідчені керівники очікують максимальної ефективності з перших днів, тим самим примушуючи людину знаходитися в стані виживання. Адже стрес при зміні роботи можна порівняти зі стресом при смерті близького родича. Перші 90 днів новий член колективу дуже вразливий через нове середовище, нових людей, несформовані соціальні зв’язки.
Це був украй корисний кейс, завдяки якому ми покращили роботу з Seniors.
Кейс 2
Ще один показовий приклад ми мали, коли до нас зайшов новий клієнт зі складним проєктом. Під нього сформувалася команда професіоналів з глибокою експертизою, які проявили себе якнайкраще на попередніх проектах. На думку проектного менеджера, команда була достатньо «дорослою», щоб працювати самостійно, без додаткової уваги з його боку. Спочатку все йшло добре. Але за певний час почали виникати труднощі: робочі зустрічі все частіше завершувалися прийняттям у роботу незначних завдань, які приносили мінімум користі, виникли конфлікти, на які витрачалося багато часу, члени команди почали звинувачувати одне одного. Проект почав відставати від визначених термінів.
Дійшло до того, що клієнт це помітив і висловив своє незадоволення. Проектний менеджер (далі — ПМ) доручив ліду команди наздогнати терміни виконання проекту. Той, у свою чергу, сконцентрувався на технічному боці роботи і строки надолужив. Однак звинувачення одне одного та постійні виправдовування стали нормою в команді. Кількість лікарняних та відпусток збільшилась. Команда закрилась від спілкування з ПМ-ом та клієнтом.
Проаналізувавши цей кейс, ми дійшли висновку, що команда стикнулася з емоційним та фізичним перевантаженням, при цьому не отримавши належної підтримки з боку ПМа, відповідно, виснажилась та дійшла до точки безпорадності. Ми порадили команді разом з проектним менеджером пройти фасилітаційну сесію, під час якої вони розібрали ситуацію та усвідомили звички у своїй колективній поведінці, які непомітно призвели до зниження ефективності роботи.
ПМ доклав значних зусиль, щоб повернути атмосферу довіри в команді: власним прикладом під час зустрічей переводити спілкування у конструктивне русло та демонструвати підхід «безконфліктності» задля втілення спільних інтересів. Проект вдалося вчасно та успішно завершити.
Цей приклад яскраво ілюструє, що відбувається, якщо пропустити важливу «фазу шторму» в стадіях розвитку команди, поклавшись на досвідченість її членів. Хоча це саме та мить, коли команда потребує особливої підтримки для задоволення потреби у чіткому розумінні ролей, а також визначенні та прийнятті персональних особливостей. Якщо цього не відбувається, з’являється «квітник» токсинів.
Що з цим робити на рівні компанії
Варто одразу зазначити, що компаній без токсичних людей не буває. За принципом Парето, в будь-якій компанії є три категорії працівників:
- 10% — скаржаться завжди, які б умови для них не створювали. Це не значить, що ці люди патологічно незадоволені всім навколо — змінивши команду, вони можуть перейти до іншої категорії. Але в конкретних умовах їхня поведінка саме така.
- 10% — завжди задоволені і вдячні за те, що дає компанія, їм подобаються люди, умови, задачі. Вони готові співпрацювати з компанією на довготерміновій основі.
- 80% — рухаються між цими полюсами, залежно від умов, у які потрапляють.
Ми працюємо саме з 80%. Кожна компанія, яка прагне будувати динамічний і передбачуваний бізнес, відстежує зміни в корпоративній культурі і коригує екосистему так, щоб вона була сприятливою для більшості працівників. Коли люди тяжіють до негативу, тобто переходять у стан виживання, їхня когнітивна функція блокується. Простіше кажучи, люди припиняють думати над завданнями, а зайняті боротьбою, інтригами і тим, щоб гарантувати власну незамінність. І тоді бізнес потрапляє до зони ризику, бо в ІТ саме від креативності, рівня компетентності та залученості працівників залежить успіх.
Пропоную спробувати такий підхід: подивитися на токсичну людину як на меседж (послання) про ситуацію в колективі. На перший погляд може здатися, що вона є загрозою, але насправді — дає дуже цінну підказку, що саме можна змінити в команді чи в процесах, щоб стати кращими.
Я — прихильник саме цього підходу, але розумію, що завжди дотримуватися його не вдасться, і це — нормально, адже система є сильнішою за одну людину і не може підлаштовуватися під кожного окремого працівника. Але якщо з’являються характерні прояви токсичності, тобто один «токсичний» іде, на його місце беруть іншого, і той стає знову токсичним — це системна проблема, і варто розбиратися, які потреби людей не задоволені.
У маленьких колективах це відбувається органічно, бо ми постійно спілкуємося особисто і знаємо, хто чим живе. У нас в SoftServe колектив дуже великий та різноплановий: офіси в різних містах і країнах, окремі команди, distributed teams, в яких спілкування відбувається зазвичай онлайн. Тому застосовуємо системні підходи. Ми маємо два основних фокуси — почути голос кожного та створити мережу контактів, де б кожен з нас отримував необхідну інформацію та знав, до кого звернутися в разі виникнення особистих питань по роботі.
Як це виглядає на практиці
Ми будуємо екосистему, основним елементом якої є пара «працівник-менеджер». Пам’ятаєте фразу: «Люди приходять до компанії, а йдуть від керівників»? Управління людьми — це вміння, яке з’являється не одразу і не в усіх. Тому програми розвитку лідерів — це must have. Важливо: не як разовий івент, а постійний процес. Завжди.
Саме тому ми маємо HR Business Partners (HRBPs). Їхня місія — допомагати керівникам ставати експертами в People management, обирати правильні підходи в роботі з людьми, починаючи від конструктивного фідбеку до управління конфліктами і командним коучингом.
Формуючи систему, ми працюємо з кожним індивідуально. Усі наші Delivery-фахівці підтримуються Talent Success Leads (TSL) та мають кар’єрну мапу. В кожного менеджера є особиста персоніфікована програма розвитку.
Якщо системи налагоджені правильно, загальний клімат сприяє росту бізнесу, і більшість людей працюють у комфортному середовищі.
Створення нетворків
«Network of Teams» — це зараз на слуху в усіх, особливо в ІТ. Через нетворки люди покращують комунікації, мають швидкий доступ до інформації, залученість кожного зростає. Ми маємо величезну кількість професійних нетворків — за технологіями, відділами, напрямками і проектами. А ще підтримуємо неробочі групи за інтересами — наприклад, маємо групи для фотографів, подорожувальників, благодійників. Для цього є різні формати: офлайн-зустрічі, вебінари, тематичні групи на Workplace (внутрішній Facebook компанії), де працівники діляться новинами, ведуть обговорення тощо.
Вимірюй і покращуй
Щоквартально ми проводимо опитування серед усіх співробітників компанії, щоб виміряти настрої в команді та отримати максимально чесний фідбек. Використовуємо для цього систему Peakon.
Працівники отримують анкету з переліком питань щодо тих аспектів, які нам важливо оцінити — від комфортності офісу до взаємодії з лінійним менеджером. До кожного питання потрібно виставити оцінку за шкалою від 0 до 10, а також за бажанням можна залишити коментар. Функціонал Peakon дозволяє менеджеру реагувати на відповіді членів своєї команди та навіть у режимі онлайн обговорювати коментарі до запитань, при цьому працівник за бажанням залишається анонімним, а керівник веде комунікацію відкрито. Наші менеджери активно користуються цією функцією, і це дає співробітникам розуміння, що їхні побажання враховуються і з ними працюють.
Результати опитування бачать менеджери різного рівня (щодо своїх підлеглих), HR business partners (щодо всієї компанії чи окремої локації, залежно від спеціалізації). Можна відсортувати відповіді за командою, локацією, вертикаллю, датою працевлаштування тощо. Таким чином ми отримуємо статистику, аналітику, цінні інсайти та визначаємо пріоритети в роботі на наступний квартал на рівні компанії чи департаменту. Крім цього, HR business partners разом з менеджерами аналізують результати опитування за окремими командами, щоб отримати інсайти щодо того, на яких сферах варто зробити акцент найближчим часом.
Резюме
Будьмо реалістами: ідеальних HR-тулів не існує, бажання все зробити «однією кнопкою» і віра в срібну кулю — це утопія. Працюють системні підходи і поєднання різних способів взаємодії з людьми (перш за все, в контексті роботи з токсичними особами).
Мій основний меседж — токсична людина приносить вам подарунок, навіть якщо виглядає навпаки. Там схований запит і підказка щодо можливих вдосконалень і рішень, які неочевидні просто зараз.
Вибір за вами: «розгадати» послання і вирішити проблему — або просто терпіти токсини чи звільняти співробітника. Я — за перший варіант.
