Хороший-плохой менеджер: небожители, тираны, нетехнари и другие типажи
За более чем 13 лет работы в различных IT-компаниях на украинский рынок и зарубежный мне довелось столкнуться с огромным количеством менеджеров, а также услышать разнообразные истории из опыта своих коллег. В этой статье я хочу поделиться своими наблюдениями и личным опытом: как это, быть менеджером IT-проекта.
Иллюстрации: Дарина Скульская
Унижай и властвуй
Начну, пожалуй, с «давным-давно». Так вот, давным-давно довелось мне устроиться на работу в свою первую IT-компанию и была у меня менеджер-женщина, 34+, пергидрольная блондинка, чуть полноватая и ругающаяся матом, как отпетый сапожник. Было у нее в подчинении 15 мужиков разных возрастов и 2 девочки-студентки. Такого порядка, четкости соблюдения сроков и практически
Вы думаете, какая-то чудесная методология разработки или очень точное планирование помогали добиться такого эффекта? (13 лет назад там никто и не слышал таких слов.) Страх! Унижай и властвуй — вот кредо этой мадам, которая, к слову сказать, оказалась довольно неплохим психологом и знала больные места каждого. Даже взрослые дядьки боялись ее гнева, не говоря уж о тощих юнцах, для которых эта работа вообще была первой. Так вот, через несколько лет я случайно узнала, как директора компании нашли столь ценный кадр. В ресторане! Да-да, она работала официанткой в ресторане, куда они зашли пообедать и обсуждали, что не могут найти менеджера для проекта.
Современным IT-специалистам это покажется смешным, диким, но, увы, было время, когда в эту отрасль не было очереди из соискателей, а была большая нехватка кадров. И чтобы затащить зарубежный проект, людей набирали даже за то, что они просто умели включать и выключать компьютер (ну почти буквально).
Небожители
Встречались мне и менеджеры-небожители, которым корона настолько давила голову, что они закрывались у себя в кабинете, общались с сотрудниками только через мессенджеры и быстро-быстро пробегали мимо по дороге из своего кабинета, чтобы «челядь» не успела пристать с вопросиками. Спускались они со своего Олимпа только тогда, когда проект начинал идти не по графику, который они презентовали начальству. Спускались только для того, чтобы найти виноватого и публично казнить. Больше, чем их отдельный кабинет, всех бесил их деловой вид, с которым они каждый день уходили по полдня на «совещание с заказчиком», хотя все всё понимали...
Технари
Далее следуют менеджеры-технари. Это обычно те, кого назначили на эту должность из программистов или системных архитекторов. Сами они ужасно этого не хотели и в душе жутко скучали по тем дням, когда могли натянуть наушники и просто кодить, но... У каждого причина была своя: кто-то не смог отказать начальству, кто-то погнался за ЗП, кто-то устал идти в ногу с технологиями и решил отсидеться в менеджерах: так солиднее, и учить новое не надо. В целом у этих ребят был один плюс: они технари, и за техническую часть проекта болели, понимали ее и даже брали на себя смелость объяснить это заказчику. Но на этом их менеджерские плюсы заканчивались. В основном это люди достаточно асоциальные, каждое обращение подчиненного с нетехническим вопросом вызывало у них физические страдания, и весь их вид кричал: «Уйди-уйди, пожалуйста, я не хочу этого знать».
Нетехнари
Была в моем опыте и полная противоположность этим ребятам. Это был менеджер, который пришел в IT из крупнейшего мобильного оператора. В IT-технологиях не понимал абсолютно ничего, но более блестящего руководителя мне не доводилось встречать. Он умело общался с заказчиками; сглаживал углы, если команда не успевала или портачила; решал все вопросы по персоналу (от сломанного стула до конфликта между людьми) либо умело делегировал их решение; хоть и имел отдельный кабинет, пользовался им только для переговоров; заботился о каждом сотруднике и о команде в целом.
Но знаете, в чем была главная изюминка его успешного руководства? Доверие! Мне все-таки кажется, что это была вынужденная мера, а не лично его стратегия; тем не менее она круто работала. В силу того, что технически он был не подкован, ему приходилось полагаться на свою команду, на то, что они знают, что делают, и сделают, как надо. Это, в свою очередь, породило ответную реакцию у команды: есть наш менеджер, который о нас заботится, делает нам хорошо, как же мы можем его подвести? И никто не подводил! Нужно задержаться — окей, нужно найти решение поставленной задачи — найдем. И все это делалось не из-под палки, а на энтузиазме и в благодарность. Не знаю, хорошо это или плохо; уверена, что будет не одно мнение на этот счет, но это показательный пример.
Тираны
И завершим порочный круг самым ярким представителем — менеджером-тираном. Обычно это очень ущербные и травмированные личности, которые, дорвавшись до власти, пытаются компенсировать все свои детские обиды и самоутвердиться, унижая других. Уверена, в вашем опыте уже были такие. К сожалению, в моем тоже, и не один.
Главное кредо таких горе-менеджеров — «преступление и наказание». Их основная задача — найти виноватого и наказать, а еще лучше — публично. Для примера: была у меня менеджер, которая приходила на работу на час раньше (сидела она напротив входной двери), и каждый раз, когда открывалась дверь, приподнималась из-за монитора, чтобы посмотреть, кто пришел и в какое время. Если ты опаздывал хоть на минуту, она записывала это и на дейли-стендапе (ну так, чтобы при всех) спрашивала: «А почему ты опоздал?» Ответ был неважен, главное было потом сказать: «А вот я прихожу на час раньше на работу, чтобы успеть подготовить свое рабочее место, выпить кофе и все такое и начать работу ровно в 9:00, и ты должен».
Была у нее и специальная книжечка, куда она записывала имена «виноватых». Каждый раз после релиза команду не приглашали на ретроспективу — в кабинет (читай: «на ковер»), водили только тех, кто был записан в книжечку как виноватый в этом спринте, и там с них спрашивали. Но самый кайф был в конце, когда доведенный до исступления программист, готовый вцепиться ей в волосы прямо в кабинете директора, слышал фразу: «Пообещай, что ты так больше не будешь». Насколько знаю дальнейшую судьбу этого экземпляра, она сменила не одну компанию и проект, и отовсюду ее попросили.
Еще одна представительница такого менеджмента все время пыталась убедить подчиненных, что они должны работать эффективно все 8 часов, а если хотят повышения, то и больше (ну и, само собой, бесплатно), «вы же заинтересованы в проекте». У вас не должно быть никаких интересов и мыслей, кроме как о благе проекта и компании. Дети, семья, хобби? Всему этому нет места в жизни по-настоящему хорошего и ценного сотрудника. (На самом деле в ее жизни, но... об этом как-то умалчивалось.) А главный аргумент был тот, что, если не будет проекта, у вас же не будет работы и вы умрете с голоду. Нет! Люди просто перейдут в другую компанию, что, собственно, сделали практически все ключевые разработчики и тестировщики на этом проекте после такого «менеджмента», где, чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее нужно меньше кормить и больше доить.
Кто такой хороший менеджер
Имея перед собой огромное количество примеров как хорошего, так и плохого менеджмента, мне было что взять в свою копилку, а что оставить. Сегодня у меня есть возможность применить это на практике. Судить об успешности такой формулы, конечно, не мне, но постараюсь кратко сформулировать вам, как я вижу составляющие хорошего менеджера.
Человечность. Хороший менеджер (украду мысль из «Черной книги менеджеров») должен не только сидеть в своем кабинете и строить графики, но и всегда знать, чем живет каждый член его команды. И если у условного Васи дома рожает любимая кошечка, хороший менеджер должен чувствовать глубину его переживаний по этому поводу. Возможно, лучше Васю отпустить на несколько часов домой, чем он будет сидеть и бесполезно пялиться в монитор, думая, как там его кошка.
Он всегда за свою команду. Хороший менеджер всегда принимает сторону своей команды; если она допустила ошибку, не справилась, он преподносит это не как провал, а как досадную неприятность, которая обязательно будет устранена (затем он прилагает усилия, чтобы команда нашла способ избегать подобных ошибок).
Неважно, из какой сферы он пришел. Тут долго распыляться не буду: человек либо умеет управлять людьми, либо нет, и сфера деятельности не играет никакой роли (если мы умеем читать, то мы одинаково хорошо прочтем книгу, вывеску или товарный чек).
Он не технарь. Тут я готова услышать holy war :) Просто оставлю это как мое субъективное мнение: из нетехнарей получаются лучшие менеджеры, чем из технарей. На вопрос программистов: «А к кому же мне идти, если у меня вопрос технического характера?» — отвечу так: у вас есть тимлид или старший коллега. Если вы сеньор, то это уже предполагает, что с большинством проблем и вопросов технического характера вы можете справиться сами.
Готов решить любой вопрос. Я глубоко убеждена, что в компетенцию менеджера проекта входят абсолютно все вопросы, которые только касаются проекта и его сотрудников. Если менеджер не хочет их решать, он плохой руководитель, если не может, он плохой руководитель. Хороший менеджер всегда готов их решать (или всегда знает, кому это поручить, если у него есть более приоритетные задачи, и всегда проконтролирует решение этого вопроса).
Имеет чутье на людей. Это очень важно как при найме новых сотрудников, так и в том случае, если ему досталась уже готовая команда. Хороший менеджер должен разбираться в людях, уметь чувствовать, подойдут ли они этой команде, хорошо ли им будет в коллективе и коллективу с ними. Если нет, вовремя принять соответствующее решение.
Владеет best practices управления проектами. В частности, самое главное, чтобы он умел выполнять оценку проекта и правильно рассчитывать риски. Все остальное — как это лучше оформить, в какой программе и какие графики нарисовать — неважно.
Его обязанности не должны перекладываться на команду. Например, если я должна сдавать начальству отчет за день/неделю/месяц, это не значит, что я заставлю каждого готовить мне данные для него, а потом с чистой совестью отсылать начальству агрегированный документ, делая вид, что я сама корпела над ним битый час. Это ваш отчет перед начальством! Программист, тестировщик, дизайнер не должны делать эту работу за вас. Если вы не можете получить нужную для отчета информацию, не напрягая команду, значит, строите процесс неверно.
Всегда в курсе. Хороший менеджер всегда держит руку на пульсе и всегда знает, «куда мы идем». Повторю свою мысль из предыдущего пункта: если это не так, то у вас проблема с процессами.
Вовремя реагирует. Руководитель должен моментально принять меры, когда что-то идет не так, а не ждать пока его «подданные» сами разрулят ситуацию. Если вам не сообщают вовремя о возникшей загвоздке, ваш процесс построен неверно.
Умеет строить процессы. Думаю, уже понятно, насколько это важно :)
В завершение
Что хочется пожелать менеджерам, так это здоровой самокритики. Способность остановиться, посмотреть на себя с другого ракурса и пусть даже только допустить мысль, что ты мог ошибаться и делать неправильно, — это уже огромный шаг к успеху.
Всем остальным хочу дать совет, как избежать «плохих менеджеров». Если это возможно, старайтесь пообщаться с менеджером проекта еще на этапе собеседования, задайте ему пару вопросов о команде и проекте. Поверьте, в ходе его рассказа вам станет понятно, кто перед вами — «хороший» или «плохой». У меня были случаи, когда на собеседовании происходила просто какая-то магия и я «влюблялась» в моего будущего менеджера и принимала даже менее «вкусный» оффер, только потому что хотелось работать с таким человеком.
Желаю вам побольше хороших менеджеров в вашей карьере! Но не забывайте, что без плохих мы не сможем по-настоящему оценить хороших.
