Зачем IT-компании ценности и как их сразу не забросить
[Об авторе: Павел Обод — CEO в Sloboda Studio, украинской компании с фокусом на Ruby on Rails и разработку различных маркетплейсов]
Недавно на DOU появилась статья о корпоративной культуре, которая вызвала довольно активную дискуссию. Я всегда стараюсь рассказывать на кейсах, поэтому решил осветить на нашем примере довольно важную часть культуры — «Провозглашаемые ценности».
Многие компании задумываются про выделение своих ценностей, некоторые даже до этого доходят. Потом довольно часто эти самые ценности просто украшают, а позже визуально и сливаются с цветом стен, сравнивая себя по привлечению внимания с силой «уходя — выключи свет» и подобными лозунгами.
В статье хочу поделиться нашим свежим опытом разработки и применения ценностного подхода в управлении и развитии Sloboda Studio. Будет полезно компаниям, которые в целом действуют конструктивно. Если же компания, например, постоянно обманывает заказчиков, коллектив, то лучше и не тратить время.
Если ценности были правильно выкристаллизированы, применяемы и даже «пропагандируемы» — они могут существенно повлиять на создание эффективной культуры команды. Есть даже специальный подход в управлении организациями, который так и называется «управление по ценностям».
Фрагмент презентации «Система управления персоналом по ценностям»
Каждый день наши коллеги принимают десятки различных решений. Фокус на ценностных ориентирах помогает упростить и, в каком-то смысле, «стандартизировать» принятие решений на всех уровнях.
Как мы вырабатывали ценности
Про практический опыт выработки ценностей я услышал от своего хорошего знакомого Стаса Заярского из киевской фирмы TrembIt. Ребята выбрали список из нескольких десятков общепринятых ценностей, пошли в поход на Говерлу и там в совместном брейншторме отобрали подходящие.
Мы пошли аналогичным, но менее романтичным путем:
- Составили список из 40 ценностей.
- Разбили компанию на несколько команд, в основном согласно текущих проектов. В командах ребята выбрали шесть наиболее значимых ценностей. Каждая команда делегировала одного представителя.
- С группой представителей мы путем дискуссии пришли к предварительному списку ценностей.
Само по себе обсуждение ценностей стимулировало коллектив к размышлению — что лежит в основе наших поступков как личных, так и коллективных, а также узнать своих коллег немного с другой стороны.
В итоге мы получили некоторый список ценностей, но он оказался слишком «мягкий» и не соответствующий целям развития фирмы. Там было то, что действительно ценно сотрудникам: «Стремление к улучшению», «Теплая атмосфера», «Приверженность к команде», «Честность и ответственность», «Открытость к новому», «Страсть и приверженность к делу».
Немного изменив его, мы повторно собрали репрезентативную группу от команд и, обсудив, привели к текущему виду, который мы обсудим ниже.
Кстати, в предварительном списке еще одна из ценностей была «Мы не работаем с *удаками». Но в итоге одна из сотрудниц правильно заметила — что это и не совсем ценность, и не очень звучит, да и может отпугивать текущих и будущих коллег и партнеров. Например, сотрудники или заказчики, с которыми мы не смогли бы сработаться по многим причинам, могли бы думать, что это произошло из-за этой, несостоявшейся как ценность, темы. Поэтому решили убрать, но в целом такой подход в голове держим до сих пор.
Схема применения
Можно задаться вопросом — зачем применять ценности к своим подрядчикам — например, как верстальщикам, так и к поставщикам кофе?
По двум причинам. Во-первых, довольно сложно быть профессионалом наполовину. Например, приходить на встречу своевременно, когда тебе нужно, и опаздывать — когда нужно твоим визави. Плохие привычки и подходы, на мой взгляд, подобны ржавчине или вредным грибкам — они постепенно вас разъедают, если их допускать.
Во-вторых, я верю, что, показывая словом и делом правильное отношение к вашим партнерам, вы действуете согласно Золотому правилу нравственности: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Для нас это работает.
К чему мы пришли
В итоге мы пришли к следующим ценностям, которые стараемся применять:
Ответственность и профессионализм. Доводим дело до конца, заботимся о качестве и заказчике, выдерживаем согласованные/обещанные сроки или сообщаем о вынужденных переносах.
Честность, открытость. Каждый может прямо сообщить другому, если что-то не нравится в поведении или в работе. Не юлим, не хитрим. Суровая правда — лучше сладкой лжи. Признавая свои ошибки, мы показываем свою готовность меняться. Ошибаются все, но не все готовы признать ошибки. Для нас это маркер адекватности.
Стремление к улучшениям и открытость к новому. Мир не стоит на месте и нам необходимо бежать, чтобы оставаться на месте. Учитывая мощную конкуренцию, только постоянные инновации — залог успеха и победы на рынке. Кроме этого, развитие и обучение новому — это еще и интересно.
Проактивность и инициативность. Если мы видим проблему, то не проходим мимо. Поднимаем вопрос и устраняем. Предлагаем свои идеи и беремся за реализацию.
Win-Win. Мы нацелены на работу в стиле выигрыша двух сторон во взаимодействии.
Признание заслуг. Мы признаем заслуги наших коллег и не боимся их хвалить. Каждый должен знать, что его ценят и за что именно его ценят.
Значит ли это, что 100% наших коллег в 100% случаях следуют только данным ценностям ? Конечно, нет, это был бы слишком идеальный случай. Ценности — скорее наш ориентир и наша цель во всех принимаемых решениях и поступках в работе.
Как мы используем и кейсы
При общении с заказчиками. К нашему удивлению, в западных технологических компаниях, — мы работаем преимущественно с европейскими компаниями, — к ценностям относятся еще более трепетно, чем у нас. И при знакомстве нам часто показывают презентации с их ценностями и с большим интересом изучают наши. Особенно это выражено у наших скандинавских партнеров, и не только у них. Об этом было частично выше в кейсе.
Так, в начале работ с нашим новым и на сегодня одним из самых крупных скандинавских заказчиков мы продемонстрировали наши ценности, на что они с интересом показали свои:
Оказалось, что у нас почти на 80% они совпадают. У нас нет «Care» в ценностях в чистом виде, но есть в девизе «Development with care», но я бы отнес это к «ответственности» и «инициативности». «Challenging», «Always improving», «Openness» соотносятся с нашими «Стремление к улучшениям и открытость к новому» и «Честность и открытость».
Аналогично к нам когда-то зашел крупный клиент из другой скандинавской страны, который сейчас занимает около 20% нашей фирмы. В большей степени потому, что наш PM на пресейле вместо классического «меда в уши» прямо заявила, что в необходимый срок мы не сможем сделать нужный функционал и объяснила причины. Как следствие, у нас с этим клиентом до сих пор очень доверительные отношения. Взгляд холодных скандинавов сразу потеплел.
В сложных ситуациях, когда есть несколько вариантов развития ситуаций, мы стараемся понять, какой вариант лучше подходит, именно исходя из ценностного ряда. В этих случаях возникает иногда немного странное ощущение, что выбранные когда-то пункты становятся даже несколько сакральными...
При найме сотрудников, как правило, на финальном этапе, когда собеседует основатель или директор — мы показываем список и спрашиваем, какая ценность кандидату наиболее близка, а какая наименее. Ту, которая наиболее близка, просим подтвердить реальным кейсом из прошлого опыта.
Сейчас дорабатываем вопросы для собеседований, в том числе ситуативные и проективные, которые смогут лучше проверять соответствие наших общих ценностей.
Аналогично ценности используем при решении расстаться с человеком на испытательном сроке и не только. Теперь мы довольно конкретно можем объяснить, что скрывается за фразой «не подходит по ценностям» и аргументировать свою позицию с отсылкой на разработанные пункты.
Однажды к нам пришел опытный специалист, чтобы основать новое для нас направление. У него было много предложений от других, часто более именитых и крупных компаний, но из-за реализации нашей ценности «Честность и открытость» — он в итоге выбрал именно нас. Вот как именно он потом откомментировал: «У меня на столе было несколько офферов и была возможность выбрать. Когда я задал неудобный вопрос, то мне ответили как есть, хотя и было в „минус“ компании. Именно это, что может показаться странным, склонило меня в сторону компании».
И, конечно, список не ограничивается только этими случаями.
Вот еще несколько кейсов
На днях ко мне обратился мой кузен, профессиональный массажист, чтобы оказывать свои услуги у нас в офисе. При этом нас уже обслуживает другая фирма. Несмотря на то, что я стараюсь по мере сил поддерживать разные круги родственников — я принципиально против блата. О чем я и сообщил ему в открытую при своих сотрудниках. Последние, соответственно, знают, что они будут принимать окончательное решение исходя из целесообразности для фирмы, а не чтобы помочь «брату начальника». Здесь мы применили ценность «Честность и открытость».
Один из наших подрядчиков отметил, что наши сотрудники часто опаздывают на созвоны на несколько минут. Мы подняли эту проблему и поняли, что это непрофессионально, и с тех пор на все созвоны, встречи, как с заказчиками, подрядчиками и внутри компании практически всегда приходим вовремя или даже раньше — с отсылкой на заявленную ценность.
В украинском обществе редко принято друг друга хвалить, и у многих профессионалов отчасти из-за этого развивается «синдром самозванца». Как следствие, из-за неуверенности в себе нам бывает сложно принимать сложные и рисковые решения. Поэтому мы выделили и внедряем ценность «Признание».
В отличие от американцев, мы редко пиарим заслуги как свои, так и своих коллег внутри компании, а также перед партнерами и заказчиками.
Кроме того, самим заказчикам тоже хочется, чтобы их идеи и работу хвалили, так как они живые люди и тоже сомневаются в своих продуктах и принятии решения.
Речь, конечно же, не идет про неискренние хвальбы и заискивание. Но если кому-то из нас искренне что-то понравилось — мы стараемся похвалить человека в общем чате. Например, недавно я заметил, что на многих созвонах с заказчиками, как правило, интернет глючит только у них (проверяю это классическим ping сайта гугла). Я взял и похвалил админа, так как обычно их только ругают, особенно когда что-то валится. Аналогично отмечаем какие-то рутинные или неожиданные достижения коллег. Да что там говорить — «Доброе слово и кошке приятно ».
Как внедряем, поддерживаем и развиваем
После разработки мы составили план внедрения со сроками и продолжаем его реализовывать:
- Сделать плакаты А3 и развесить во все офисы — на кухни/вход/переговорки для собеседований/комнату отдыха.
- Разместить на сайте c короткими пояснениями.
- Разместить на страничках компании: DOU, FB, Google.
- Разработать вопросы для собеседования.
- Внедрить в процесс инициализации — изучение и проверку на знание ценностей.
- Сделать перевод документа на английский, слайд для презентации заказчикам.
- Запустить воркшоп по ценностями для новых сотрудников.
- Добавить ценности в предварительную информацию для кандидатов.
- Донести до всех партнеров наши ценности: консультанты, субподрядчики, заказчики.
Стоит ли говорить, что менеджмент должен стараться соответствовать ценностям на 100%, пропагандировать и ссылаться на них. При этом никто не идеален, и иногда даже руководство может ненароком сказать или сделать что-то, что будет противоречить ранее принятым принципам.
Мне понравился комментарий из указанной в начале статьи: «Культура с формально записанными ценностями может выжить и помочь компании только тогда, когда она разделяется всеми сотрудниками: от интернов до CEO. Это как законы: их исполняют либо все, либо никто». Полностью поддерживаю.
Для таких (и не только) случаев мы просим любого сотрудника компании, независимо от его позиции, следить за их выполнением каждым коллегой.
В тоже время, если руководители активно оперируют ценностями, со временем все большее количество сотрудников начинают сами на них обращать внимание и следовать.
Сейчас в разработке также цикл тренингов и положений, которые позволят придерживаться ценностей еще больше.
Как стоит относиться к ценностям? Как говорят «заставь дурака молиться — лоб расшибет» или «любое утверждение доведенное до крайности/абсолюта превращается в противоположное по смыслу». Например, у нас есть «Честность и открытость». Значит ли это, что нам нужно всю свою финансовую информацию и управленческие «know-how» выкидывать в интернет? Конечно, нет.
Мне нравится фраза моего товарища, что на пляже раздеваться нужно до трусов, а дальше уже неприлично. Тоже самое можно сказать и к применению ценностей.
Недостатки внедрения ценностей
Из явных сложностей ориентация на ценности компании — это довольно избранный подход в найме сотрудников. Даже если человек проходит по hard skills и у него есть нужные soft skills, но при этом не подходит по ценностям — мы его вряд ли возьмем. Соответственно, сужается пул потенциальных сотрудников. Где-то около 40% сотрудников, которые проходят по техническим скиллам, не проходят по ценностям.
С другой стороны, если весь коллектив старается придерживаться ценностей, то это добавляет уверенности друг в друге, чувство локтя и веру в нас заказчиков.
Дополнительно, если ценности не поддерживать, особенно руководством, и не развивать — высокий риск, что они превратятся в кладбище неудачных проектов или бесполезных лозунгов.
Далее, в теории без ценностей на разных уровнях, даже и у руководства, всегда есть соблазн поступить как-то неэтично, например, завысить количество часов заказчику, отдать джуниора/миддла под видом синьора, залогировать больше часов, чем отработал и так далее. Высокие стандарты позволяют держать планку и дисциплинировать как себя, так и других своим примером.
В остатке
Разработка ценностей заняла у нас около года и примерно 200 часов. Можно было сделать значительно быстрее, но, не имея похожего опыта, мы сильно затянули. Тем не менее, считаю, это была отличная инвестиция в будущее команды. Причем как процесс, так и результат.
Наверняка есть смысл пересматривать ценности раз в
Из любопытного мы заметили, что и наши заказчики, и подрядчики в большой степени соответствуют выбранным ценностям. Действительно — подобное притягивает подобное.
Нам еще стоит пройти солидный путь, чтобы мы честно могли себя называть компанией, которая управляется по ценностям, но первые шаги мы уже сделали.
