Откуда взяться толковому менеджеру

Если вы хотя бы раз пытались найти/нанять толкового менеджера, то вы, скорее всего, знаете, что данная, на первый взгляд, тривиальная задача, на самом деле — «задача со звёздочкой». Речь идет о менеджере, который бы решал, а не создавал проблемы, чтобы он мог участвовать в развитии компании и постоянно давать доп «велью», будь то «а давайте попробуем запустить новый сервис» или «здесь это так не будет работать, потому-то и потому-то, есть вариант сделать вот так, я готов за это взяться и отвечать за результат» и т. д., а не быть менеджером-чайкой. Вот мои рассуждения, почему эта задача не так уж проста и что с этим делать комании и самому менеджеру.

Задача для рекрутера

Задача найти толкового менеджера может показаться тривиальной, потому что ИТ в Украине — очень маленькая деревня, в которой так или иначе все знают друг друга, и найти того самого(-ую) для рекрутера не должно составить труда. Это дело техники и мастерства самого рекрутера. Если ищем в пределах одного города, узнать отзыв про любого сотрудника — раз плюнуть, а про менеджера — тем более. Важный факт: менеджерских вакансий не так много, а количество «менеджеров» растёт постоянно. Более того, каждый менеджер, так или иначе хочет промоушен на проект с большим количеством людей. Отсюда любовь к власти, желание быть в центре внимания и как результат — стремление получать большую ЗП.

Но как только рекрутер получает задачу найти менеджера, начинается больное приземление в реальность жизни и бытия. Задача с дедлайном в 1-2 месяца превращается в полугодичную череду собеседований. «Этот не разделяет ценности компании», «этот технически не тянет», «этот недостаточно мотивирован», «у этого фокус только на кастомера, а значит команда разбежится», «этот вообще странный какой-то, с суждением, что кастомер — царь и бог, остальные ничтожества» и т. д. И никто не может гарантировать, что после всех этих кругов собеседований найдётся тот, кто будет этим самым идеальным кандидатом. Есть, конечно, отличные ребята, можно перекупить, но челлендж в том, чтобы найти «в бюджете». Добрая часть тех менеджерских CV, что есть на Джинне, поисковиках с соискателями работ, — болтается там с завышенной ЗП по принципу «а вдруг?!».

А ведь действительно, откуда взяться толковому менеджеру, который бы с заказчиком договорился и команду смотивировал. А ещё смог бы принести пользу компании помимо проекта и работал за вменяемые деньги. Под вменяемыми деньгами я имею в виду опыт = ожидания ЗП, a не с двумя годами манагерскими и запросом в 4К+... WTF?!

Кто виноват

Сколько компании вкладывают в развитие менеджеров? Тут явно цифра будет меньше, чем на то же самое количество девов. И это проблематика, к сожалению, всего рынка. Сколько внутри самой компании есть активностей, нацеленных на софт скилы, такие как публичные выступления, презентационные навыки, умение вести переговоры? Хард скилы, а-ля сертификации и прочее, — у всех всё отлично, спору нет. Но наличие бумажки, не подтверждённое опытом и умениями, — это как пытаться автоматом вспахать поле — малоэффективное и не даст ожидаемый эффект. Иными словами, отсутствие возможности практиковать приобретённые навыки приведёт их владельца в исходную точку, то есть все навыки будут утеряны.

С другой стороны, в отсутствии толковых менеджеров виноваты сами менеджеры :) Да-да, мы в большей своей части и есть первопричина этого. Дело в том, что каждый из менеджеров в той или иной степени, обязательно переживает страхи. Это ТОП-5 лично моих. У вас они могут быть в другом порядке.

1. Мне намного проще сделать всё самому. Так будет быстрее и менее затратно по времени, чем по сто раз объяснять кому-либо.

У меня это было в период начинаний менеджерской стези 8 лет назад. И мне действительно было гораздо проще делать всё самому, чем растить кого-то и объяснять, как нужно. Всё это ещё хоть как-то работало, пока у меня была команда из 4 человек. Когда проект начал расти и я чувствовал себя, как загнанная борзая, я начал осознавать, что не справляюсь. Более того, прилетел ещё волшебный мотивирующий пендель от начальства: «Ты или учишься ими управлять, или на предыдущую ступеньку карьеры. Выбирай сам». Научился очень быстро. Повезло.

2. Я потеряю контроль над проектом.

О да. Это было то первое, что сменило эйфорию после осознания, что проект будет расти и у меня будет больше команд. И оно пришло сразу после вопроса: «А как я с ними буду управляться?». Ведь при росте проекта невозможно с каждым из участником проекта провести встречу 1 на 1. Легко проверить, насколько это будет затратно по времени.

Возьмём среднюю команду на наших просторах — 50 человек. Встреча 1 на 1 длится до 20-30 минут (пусть будет 20) и проводится 1 раз в 2 недели. Итого 20 минут умножаем на 50, получаем 16 часов 40 минут из 80 часов — только на то, чтобы убедиться, что атмосфера в команде отличная и народ не собирается покинуть сей замечательный проект. А если некоторые встречи затянутся, а если нужен follow up и т. д.? Но благодаря самой же команде и удачно подобранным людям даже намёка на эту проблему не возникало.

Ярким примером грамотного проджект-менеджмента является Гендальф из «Властелина колец». Сами посудите: команду собрал он, коучил/менторил — тоже он, цели задавал он. Как только команда не могла самостоятельно преодолеть проблему — он появлялся тут как тут, помогал решить её и сваливал во-свояси решать другие проблемы, давая возможность команде развиваться и набираться опыта, учиться на своих ошибках. При этом, собственно, всю работу по доставке кольца выполнял Фродо. Классический проджект-менеджмент.

3. У меня будет меньше власти над проектом.

Как бы это ни звучало, но да. Было. Особенно когда я начал фокусироваться не на самой команде, на всех её участниках, а начинал передавать бразды правления тимлидам. И требовать результата, попутно пытаясь не вмешиваться в их решения, ставя им задачи и описывая свои ожидания.

4. Мой менеджемент не увидит результатов моей работы.

Из серии, если быть честным, то уже до конца :) Как было сказано выше, менеджеры любят власть, особенно на начальных этапах карьеры. А здесь на тебе — поделись с кем-то, а «у меня ведь есть свои менеджеры, что я им буду говорить в случае фейла?!».

5. If I try and something go wrong, I`ll be punished.

В ту же копилку, «а что вдруг?». В таких случаях так и хочется процитировать песню Семёна Слепакова «А что вдруг, если да?» и всё получится. Но, страх и желание оставаться в зоне комфорта играют злую шутку с кандидатами.

Так откуда же взяться толковым менеджерам

По-моему, здесь должно быть стечение нескольких обстоятельств одновременно.

Во-первых, компания должна быть готова вкладывать в своих менеджеров. И я не про сертификацию PMBoK/SCRUM т. д. (хотя без них никуда) — я бы сказал это must have хотя бы для того, чтобы понимать разницу и нюансы разных подходов. Я больше о том, чтобы давать своим менеджерам понимание, «а как те или иные практики работают в других компаниях, почему в одном енвайроменте оно работает отлично, а схожем — совершенно не применимо». К примеру, что такое бирюзовые компании? Или почему холакратия важна для продуктовых компаний и что это такое? Делят ли менеджеры между собой такую информацию, как lessons learned и т. д.? Список можно продолжать до бесконечности. Всё же я считаю, что менеджерская работа — творческая. Иначе нас давно можно бы было заменить на скрипт :)

Во-вторых, менеджеры должны сами быть готовыми к менторингу менее опытных коллег. В идеале менеджер должен понимать разницу между наставничеством, коучингом, менторством и фасилитацией и практиковать это в своих командах. Кстати, этому также стоит поучиться у сертифицированных специалистов, лишним точно не будет.

В третьих, очень важно, чтобы менеджер преодолел свои страхи и начал заниматься делегированием и empowerment’ом в своих командах. Это позволит «выращивать» будущих менеджеров и лидеров внутри компании/проекта. Для этого можно использовать подход «The Seven levels of Authority». В идеале нужно вести такую схему для каждой из своих команд. Очень помогает отслеживать их зрелость. Почему я считаю, что менеджеру нужно это делать? Менеджер ответственный за развитие своей команды, он же отвечает за процессы в команде. Если же менеджер не пытается выполнять роль незаменимого звена команды, без которого она не может работать, то в его отсутствие (отпуск/болезнь/командировка и т. д.) с командной и процессами ничего не должно произойти.

Здесь мне нравится подход Генри Форда, который в один прекрасный день собрал менеджеров на совещание и прямо с совещания они все поехали то ли в командировку, то ли на тимбилдинг на 1 неделю. Те менеджеры, у которых произошёл сбой (без них не принимались решения и их команды/департаменты не могли работать самостоятельно) — были уволены, другие получили хорошую прибавку и бонус.

В четвертых, есть такая хорошая пословица «рыба гниёт с головы». То есть если менеджер требует от своих подчиненных, чтобы у них был роадмап развития, то и у самого менеджера должно быть понимание, куда он развивается и зачем. Для этого отлично подойдёт навык планирования. Начните с себя. Вот какой у вас роадмап на ближайшие 2-3 года? Какие навыки нужно приобрести/прокачать? Какие сертификации необходимо получить? MBA? Если да, то где, почему именно там и зачем это нужно именно вам? Список может быть бесконечным. Но умение планировать и строить роадмапы для себя позволит применять эти же навыки для своих команд и подопечных. Более того, гораздо проще что-то требовать, показывая это на своём примере. Иначе это выглядит так же нелепо, как если бы менеджер требовал от своих команд/подопечных вовремя приходить на митинги, при этом опаздывая на все митинги самостоятельно.

Выводы

Подводя итоги вышесказанного, хотелось бы отметить, что всё же есть у нас на рынке несколько компаний, которые точно занимаются развитием менеджеров и вкладывают в это немалые деньги. Но, к сожалению, это далеко не тренд, а скорее исключение. И оно усугубляется нежеланием/вечной нехваткой времени у самих менеджеров заниматься развитием своих подопечных. И в такой ситуации хочется задаться вопросом, так откуда же взяться толковым менеджерам?