Июль 03

Сто лет менеджерского опыта в IT, или Свой опыт хорошо, но и к другим умным людям стоит прислушиваться

[Об авторе: Виктор Матусов — директор по инжинирингу и лидер MS-направления в GlobalLogic, PMO Head GlobalLogic Ukraine. Имеет 13 лет опыта в сервисной IT-индустрии. На практике знает, как эффективно управлять командами от двух человек до трех сотен специалистов из разных уголков мира]

Кто, опыт отринув, делами вершит
В грядущем немало увидит обид.
Саади

Приятнее, если ты поумнел от опыта
других, чем другие от твоего.
Тит Макций Плавт

За 13 лет работы в IT у меня в общей сложности было 10 руководителей. Кто-то из них был моим руководителем эпизодически, а кто-то основательно. О работе с большинством из них у меня в целом очень теплые и приятные воспоминания, со многими мы продолжаем общаться. С кем-то мы сразу и легко находили общий язык, наши менеджерские стили и подходы совпадали. К кому-то приходилось долго «притираться», ломая копья.

Все они — очень разные люди, порой с полярными подходами к решению рабочих вопросов, да и вообще к жизни. Единственное, что их объединяет, — это опыт. Суммарно более 100 лет менеджерского опыта в IT, соприкосновение с которым, безусловно, оказало большое влияние на мою карьеру.

Помимо абстрактной силы и масштаба такой knowledge base, я от каждого из них почерпнул как минимум по одной фразе, мысли, наставлению, жизненному уроку, которые для меня стали откровениями и ценными находками. Либо сразу, либо со временем, после переваривания и осознания. Именно этим багажом я бы хотел сегодня поделиться.

Жуткое спокойствие

Однажды, на заре моей менеджерской карьеры, я допустил оплошность: не включил новичка-разработчика в ежемесячный инвойс заказчику. Естественно, мой руководитель вполне заслуженно вызвал меня «на ковёр».

Он объяснил мне, что ложка дорога к обеду: не любому заказчику и не в любой ситуации можно послать вдогонку исправленный инвойс со словами «извините, ошибочка вышла». Разумное выстраивание процессов сильно сокращает риск таких вот ошибок, связанных с человеческим фактором. Он очень жизненно и убедительно обрисовал перспективу покрытия неустойки за счёт моей следующей зарплаты. На деле применять этот инструмент, к счастью, не стал.

Мне надолго запомнилось холодное спокойствие, с которым руководитель всё это доносил. Он не кричал, не брызгал слюной, не стучал тапком по столу. От этого педагогический эффект нисколько не ослаб, а скорее, даже усилился. Именно тогда я понял:

Испытывать эмоции — это нормально, а выплескивать их наружу в рабочем контексте — для руководителя непозволительно и неэффективно.

Боевой менеджмент

На войне как на войне. Есть свои (команда и проект), всем остальным никакой пощады. Пленных не брать! Жёстко, бескомпромиссно — по законам военного времени. Такой стиль менеджмента исповедовал один из моих руководителей.

«Военные действия» были жестко подчинены единственной цели: успех проекта и счастье клиента. «Чужими» в такой ситуации, зачастую, оказывались отделы обеспечения нашей же компании. IT вовремя не предоставили инфраструктуру — расстрелять! ERP-система глючит — голову с плеч! Рекрутинг не выдал список кандидатов в срок — сбросим атомную бомбу!

На этом этапе моей карьеры оттачивалось искусство корпоративных эскалаций. Щепетильный сбор доказательств, формулирование их в письменном виде и методичные бомбардировки вышестоящего руководства той или иной функции со всё нарастающей амплитудой.

Но и к «своим» (включая себя любимого) предъявлялись требования с очень высокой планкой — чтобы «враг» не подкопался. Любой документ — как будто на стол начальнику штаба. Отточенность любого процесса — критична, как снабжение фронта. При сложностях — ни шагу назад.

Топор войны, безусловно, лучше закапывать поглубже. Открытые боевые действия, особенно внутри собственной компании, хоть и могут принести краткосрочный позитивный эффект, в долгосрочной перспективе редко оправдывают себя.

В то же время аргументированную требовательность, отточенную в военное время, можно и даже нужно применять, как говорится, расширяющимися кругами, начиная со своего рабочего места.

Таран с разбитой головой

Привыкая к одному стилю менеджмента, не стоит забывать оглядываться вокруг — ситуация-то постоянно меняется! К примеру, может поменяться ваш руководитель.

Мне на тот момент повезло: человек попался многоопытный, понимающий, мудрый. Он в какой-то момент так по-отечески окинул взором смесь моего юношеского максимализма с нонконформизмом, которая нередко подталкивала меня на борьбу с «системой» против «исторически сложившихся» устоев, и дал дельный совет: «Когда работаешь как «таран», то у такого подхода есть много плюсов.

«Таранов» многие любят — они полезны, ведь делают то, что все давно хотели, но не решались лезть на рожон. Есть только одна проблема — «тарану» первому разбивают голову!

Вот как после такого не переосмыслить свои поведенческие реакции, не закопать топор войны и не начать работать над умением договариваться?

Они не такие, как я!

Каждый раз, когда в мою команду приходит новый менеджер, а это в последнее время происходит нередко (мы активно растем), или когда у меня самого меняется руководитель (к счастью, не так часто), для меня очень важно понять, как он или она принимают решения.

А важно это потому, что я думаю как аналитик. Нет, я не BA. Знаете, художник «так видит», а я «так думаю». Любую ситуацию и человека стараюсь разложить по полочкам, структурировать, систематизировать, выстроить модель. Когда она построена, это позволяет мне принимать рациональные решения, иногда очень нетривиальные. Я всегда могу объяснить логическую цепочку (в первую очередь самому себе).

У такого подхода есть масса плюсов, но есть и недостатки. Ментальные модели не возникают мгновенно, анализ и систематизация занимают время. А когда результат достигнут, от моделей сложно отказаться, несмотря на их устаревание.

Далеко не сразу мне встретился руководитель, который не только увидел и понял, как я думаю и принимаю решения, но и рассказал мне про свой подход. Он оказался в корне другим!

Эмоциональный, интуитивный тип людей полагается на «чёрный ящик» (как говорил мой руководитель, «нейронную сеть») — совокупность всего предыдущего осознаваемого и неосознаваемого опыта и знаний.

Этот «чёрный ящик» существовал и будет существовать всегда, постоянно эволюционируя. Время на его построение тратить не нужно. Решения он выдаёт быстро, хотя и не всегда владелец «ящика» может их объяснить. Вероятность удачности решений тоже варьируется, но коррелирует с количеством циклов обучения «нейронной сети» или, проще говоря, с объёмом релевантного опыта.

Главное озарение лежало на поверхности: оказывается, далеко не все люди думают так же, как и я! Как многое это объясняет, сколько чудесных ментальных моделей было построено на совершенно обратном предположении. Можете себе представить, насколько были удачными решения, принятые на базе тех моделей.

В семье не без low performer’а

«Как же так?!» — негодовал я на 1-on-1 со своим руководителем, — «Мы тут с тобой рвём и мечем! Extra mile — норма жизни. Постоянно ищем только способы, никаких причин. Я и ребят в своей команде так же настраиваю. Но вот только стоит пообщаться с [имя человека или название отдела], так он/она/они будто с другой планеты! Медленные, неотзывчивые, работают „на отвяжись“. Как таких только земля носит? Была бы моя воля...»

В тот день я узнал, что привычка добиваться постоянной 110% отдачи в небольших командах полезная, но плохо масштабируемая.

Когда счёт идёт на сотни, а тем более на тысячи людей, неизбежно возникнут «провисания» продуктивности и эффективности. У каждого своя цель, каждый находится в своей, индивидуальной точке на профессиональной, личностной и энергетической кривых. Сложно ожидать, что все одновременно будут на пике и что эти пики совпадут.

Остаётся только говорить о минимизации ущерба, а также о том, чтобы синергетический эффект этот ущерб перекрыл. Рассчитывать на то, чтобы «все как на подбор», к сожалению, не приходится.

Привычка говорить о себе

«Прудик стал меньше, рыбки стали злее» — именно так всё чаще и чаще описывают конкурентную ситуацию в той отрасли, в которой мы работаем. Я ещё застал то золотое время, когда «просто хорошо работать» было более, чем достаточно для успеха и развития. Теперь, когда хорошо работают все (а китайцы ещё и по ночам), нужно постоянно осваивать всё новые и новые навыки. Один из таких навыков — довольно несвойственный для украинского айтишника самопиар.

Мы привыкли, что сначала нужно сделать дело и только потом уже всем раструбить. Или никогда не подписываться на то, что сначала не перепроверили дважды. А распинаться о своих заслугах при встрече с малознакомыми людьми (к примеру, с клиентами) — вообще за гранью добра и зла.

Хорошо, когда на профессиональном пути встречаются люди, не стесняющиеся рисковать, делая ставку на сильных сторонах организации. «У нас талантливые инженеры — пусть они ещё не пробовали этот фреймворк, но я уверен, что смогут!», «У нас опытные менеджеры — мы ещё не сталкивались с таким количеством вовлеченных в проект сторон, но я уверен, что получится!».

В современных реалиях умение балансировать между «быть» и «казаться» чрезвычайно важно, как и говорить, постоянно говорить о себе — транслировать в мозг подчинённых, коллег, заказчиков и конкурентов образ своего успешного будущего!

Please take a look and let me know

Когда-то мне довелось работать с руководителем, который был старожилом того проекта, на котором наши пути пересеклись. Увидев и испытав там уже всё, немного от этого подустав, он старался, по возможности, не покидать зону комфорта и минимизировать свои телодвижения.

Существенное время каждого менеджера тогда уходило на обработку писем, которые были основным каналом общения с довольно активными представителями заказчика. И мой «уставший» руководитель выработал для себя нехитрый алгоритм действий, который применял в 95% случаев. Он пересылал письмо на кого-то из членов команды с неизменной универсальной формулировкой «Please take a look and let me know», на всякий случай, добавляя в копию еще несколько членов команды.

Всё было бы ничего, если бы он приходящие на него запросы хотя бы бегло читал. Но видимо, это тоже в какой-то момент вышло за рамки его зоны комфорта. Поэтому команда, которая уже о многом догадывалась, однажды получила явное подтверждение своим предположениям. Это было очередное «and let me know» примерно такого содержания: «Дорогой [имя менеджера], в последнее время команда неплохо потрудилась. Предложи, пожалуйста, объём индивидуальных премий в зависимости от личного вклада каждого члена команды. Не стоит пока обсуждать это с ними, так как этот бюджет еще нужно согласовать...»

Существует множество источников власти менеджера и способов заработать авторитет в команде. Вариантов потерять его — не меньше.

Осознать задачу или запрос перед тем, как передавать её на команду — это ведь так просто, не правда ли?

Хозяин своего слова

Процесс поиска талантливых, опытных, высококвалифицированных людей в команду давно перестал быть игрой «в одни ворота». Ещё лет десять назад передовые IT-компании позволяли себе выбирать таланты, устраивая многоуровневые кастинги, сквозь которые соискатели пробивались с робкой надеждой на победу в конкурсе. Сейчас рынок труда — это во многом рынок кандидатов. А интервью — диалог, в котором кандидат и представители компании беседуют на равных в поисках win-win исхода, когда интерес продолжать сотрудничество взаимен. Поэтому я за долгие годы проведения интервью выработал привычку уважительно относиться к пожеланиям кандидатов и честно отвечать, что из этого возможно, а что нет.

Однажды в процессе общения с сильным кандидатом выяснилось, что для него весомым мотивирующим фактором была бы возможность командировок к заказчику. В предыдущей компании такие поездки были редкими, и возможность получить этот опыт важна. Проект как раз расширялся, налаживание тесного взаимодействия с заказчиком было одним из приоритетов. Я с готовностью обнадежил кандидата, что он может на это рассчитывать.

Через какое-то время мы сделали этому кандидату предложение о сотрудничестве, и пока мы ожидали ответ, ситуация поменялась: планируемое расширение было поставлено на паузу из-за бюджетных осложнений на стороне заказчика. Понимая, что помимо всего прочего, развитие взаимоотношений с потенциально неплатежеспособным заказчиком — занятие сомнительное, я решил посоветоваться насчет нового члена команды со своим руководителем, с которым мы на тот момент только начинали работать.

Ответ меня удивил и заставил задуматься: «Ты же хозяин своего слова?! Захотел — дал, захотел — забрал!». Конечно, в каждой шутке есть доля шутки, но что делать с оставшейся долей правды?

Если мой недавно назначенный руководитель предлагает мне руководствоваться подобными принципами в отношении моих подчинённых, стоит ли мне ожидать того же по отношению к себе? Как выстраивать стратегию дальнейшего взаимодействия? Не подставляться? Тщательно фильтровать информацию, которой я собираюсь с ним делиться?

Любые комментарии руководителя по поводу любой ситуации подчиненные будут примерять на себя.

Скандинавские опоздания

Не секрет, что высочайший уровень личного профессионализма складывается из регулярно выполняемых мелочей. А если заразить личным позитивным примером команду, то из постоянно практикуемых мелочей начнут формироваться привычки, а командные привычки благоприятно скажутся на корпоративной культуре в целом.

Возьмём, к примеру, борьбу с вездесущими опозданиями. Многие сплошь и рядом опаздывают на командные встречи, на встречи с руководством, на звонки с заказчиком и даже на личные встречи с заказчиками, когда те приезжают. Один из моих руководителей взялся бороться с этим повсеместным проявлением непрофессионализма. Каждый раз, когда кто-то из команды опаздывал на встречу с его участием, он, не обращаясь напрямую к опоздавшему, начинал рассказывать одну и ту же поучительную историю.

«В некоторых культурах, в частности скандинавских, опоздания настолько недопустимы, что даже задержка в 1 минуту на встречу по обсуждению контракта гарантирует неудачу переговоров для опоздавшей стороны. Поэтому в одном из языков якобы даже есть слово, означающее буквально „приехать на встречу заранее и прогуляться вокруг офиса“ — как квинтэссенция высокой профессиональной культуры.» История повторялась во всеуслышание каждый раз, когда кто-то заходил в комнату через несколько минут после начала командной встречи.

Казалось бы, очень поучительная история. Если бы рассказчик с завидной регулярностью сам не опаздывал бы на личные и командные встречи, не всегда удосуживаясь предупреждать участников заранее.

Прививание командной корпоративной культуры работает сверху вниз только при условии сильного личного примера со стороны руководителя.

Выводы

Мне посчастливилось работать в такой индустрии и в таких компаниях, которые стали отличной средой для получения огромного количества ценных жизненных уроков. Чем дольше задерживаешься в одной компании, тем качественнее выстраиваются межличностные отношения, на базе которых и происходит обмен опытом.

Я бесконечно благодарен всем без исключения неназванным героям этой статьи! Благодаря им я собрал и ежедневно пополняю бесценный багаж своего профессионального опыта. Он помогает мне и людям в моей команде. Надеюсь, поможет и вам.

Самое ценное, на мой взгляд, — это не количество опыта и даже не тот факт, что он чужой (не все шишки пришлось набивать и не на все грабли пришлось наступать самому). Самое ценное — чужой опыт защищает от ловушки собственной призмы восприятия мира. Для менеджера чрезвычайно важно не зацикливаться на собственном мировоззрении, мироощущении и восприятии, а постоянно расширять кругозор.