Проблема текучки кадров, или Как удержать тех, кого обучил
[Об авторе: Николай Лотоцкий — более 15 лет занимается разработкой программного обеспечения. Знаком со всеми этапами работы на проекте и развил карьеру от должности QA Engineer до Technology Expert. Несколько лет был JavaScript Software Architect и принимал активное участие в разработке сложных масштабируемых приложений. Кроме того, есть опыт работы с PHP, .NET, Python. Более трех лет проводит различные курсы и тренинги]
Мы его, можно сказать, на помойке нашли, отмыли, очистили — а он нам фигвамы рисует!
Э. Успенский «Зима в Простоквашино»
После первой статьи о переквалификации специалистов в Dev-Pro ко мне поступил ряд вопросов в личные сообщения. Хочу ответить на некоторые из них. Возможно, эта информация будет полезна многим компаниям, готовым перенять наш опыт.
Любопытно, что я получил сообщения одобрения. Мол, классная инициатива, повышает лояльность ребят, которые внутри компании перешли из одной технологии в другую: мы не просто поменяли им проект, если он им надоел или утомил, но и язык! Но тут же проскочило несколько негативных комментариев о том, что это непрактично. Переучивать людей за счет компании, давать им не рыбу, а новую навороченную удочку — опасно. Ведь они уходят на другое озеро/реку, а лучший улов, то есть классные решения, приносят другой компании.
Очень часто я слышу от руководителей возгласы о неблагодарности людей, которые решили прекратить сотрудничество с компанией. Так как я напрямую занимаюсь переобучением, то прекрасно понимаю это чувство обиды — ты вкладываешь в человека время, деньги и свою энергию, а он потом говорит тебе: «Прости, прощай». Как раз об удержании специалистов и страхе потерять «инвестиции» в их образование я и расскажу сегодня.
Радикальный метод
Один из самых радикальных методов, ну, наверное, кроме «цепью к батарее», — использовать на проектах устаревающие или уже устаревшие технологии. Подумайте, разве не замечательно? Кому сейчас нужен программист с экспертизой в Delphi? Да никому! Минус этого подхода: такой специалист и вам-то будет скоро не нужен, потому что клиенты требуют «стильные, молодежные» технологии. В итоге придется выходить на рынок и выстраиваться в очередь за «модными» специалистами, пытаться заманить их к себе.
Неосознанно вы выгоните преданных, но «устаревших» на задворки офиса, новичкам дадите захватить свеженький опенспейс. Так можете потерять обе группы: лояльные растеряют преданность, завидев ваших новых «любимчиков», а «молодняк» может не прижиться, потому что хотя новые люди — это отлично, но для вас они станут котом в мешке. Даже если вы получили о них 100 500 позитивных отзывов.
Это, конечно, из категории «вредных советов». А как же на самом деле выйти из ситуации? Как избежать текучки и расставаний с ценными кадрами?
Обучайте специалистов новым технологиям
Первый настоящий совет — обучить специалистов, которые хотят с вами работать и развиваться, новым технологиям! Но снова возвращаемся к вопросу рисков: специалисты станут гораздо востребованней, появится больше конкурентоспособных предложений, они уйдут. Есть на этот случай пагубная, на мой взгляд, практика подписывать кабальные контракты, в которых «нижеподписавшийся обязуется быть благодарным компании» и не расторгать соглашение, скажем, год, два, три (нужное подчеркнуть). Это плохо работает в наших реалиях. Во-первых, репутация пострадает: о компании может пойти дурная слава. Во-вторых, в любом, даже самом продуманном контракте можно найти лазейку. Да и в-третьих, насильно мил не будешь. Специалист, который пишет для вас код только по принуждению «ценной бумаги», вряд ли будет искренне болеть за качество предоставляемой услуги.
Хочу сделать акцент — риск обучения оправдан! Если люди уходят — это не повод их не учить. Если вы не вкладываете в обучение своей команды, то закрываете миллион окон бесчисленных возможностей для себя и для них. Вы просто потеряете людей, которые стремятся развиваться и двигаться вперед, оставаясь с теми, кого «все устраивает». Последние не будут сидеть по вечерам в свободное время, чтобы получить знания новых технологий, использование которых заказал клиент. Даже повторяющиеся случаи ухода не должны вас останавливать! Возможно, проблема не в обучении, а в других условиях, которые вы предоставляете или не предоставляете своей команде. Кроме того, помните, что вы в любом случае приносите себе пользу: чем больше специалистов с новой технологией на рынке, тем справедливее цена на их услуги.
Поддерживайте оптимальные условия сотрудничества
Второй метод удержания — то, о чем я вскользь упомянул, — условия сотрудничества. Может быть, дело не в новой удочке, а в озере, где рыбачит ваш программист. Создавайте в вашей компании такие условия, при которых человеку не придет в голову уйти от вас! Мониторьте его состояние, чем он живет, что он хочет. Не тяните до последнего момента, говорите с ним, давайте и получайте фидбэк. Да, это трудно, так как большинство людей в нашей отрасли интроверты. Не стоит полностью перекладывать ответственность за общение с людьми на people partners. Это входит в их обязанности, но вы также должны быть внимательны к коллегам.
Запомните: есть люди, которые говорят о своих желания, а есть и молчаливые — они не готовы озвучить недовольство. Повышение компенсации по вашей инициативе — гораздо предпочтительнее, чем ответить на запрос. Скажу больше, для некоторых гораздо легче сменить компанию, чем подойти к собственному менеджеру и попросить о повышении. Важно помнить, что деньги — это хорошо, но опять же не единственный мотиватор и «удержатель». Самое страшное для людей — это стеклянный потолок, отсутствие перспектив. Им приходится ждать полгода или год до следующего перформанс-ревью, чтобы высказаться или получить ответ на запрос... Старайтесь реагировать на пожелания оперативно. Не откладывайте решение до следующей «официальной встречи».
Ведите переговоры
Третий вариант — самое дипломатичное решение проблемы «прощаний» — переговоры. Если человек решил прекратить с вами сотрудничать, то ничего еще не потеряно. Часто можно убедить его. Вступая в переговоры со специалистом, помните, что он приходит к вам с «законными», рациональными требованиями или применяет шантаж.
Шантаж отличается от требований тем, что в ультимативной форме вымогают исключения из общепринятых правил компании. Шантаж в нашей отрасли практически всегда основан на осознании собственной незаменимости, чаще всего, если человек занимает ключевой пост. Если к вам пришли с таким кейсом, то ответ должен быть один — «нет». Поймите, люди общаются друг с другом. Если сделали поблажку для одного, даже на ключевой позиции, кто-то еще захочет повторить успешный эксперимент. Если приходится часто делать исключения, стоит задуматься, а не с процессом ли в целом у вас проблема? Возможно, из исключения нужно сделать правило.
Расставайтесь с людьми красиво
Четвертая опция — самая сложная, на мой взгляд, — научиться расставаться с людьми красиво. Всегда обидно, когда «яркие птицы» улетают в теплые края, но это закон природы. Птица не выдержит зимы, или же будет, как Серая шейка из сказки Мамина-Сибиряка, сидеть в сужающейся день от дня лужице. Поэтому, как бы ни жалко было расставаться с теми, в кого были вложены силы и деньги, сделайте это не на эмоциях, а руководствуясь здравым смыслом. Когда очередной мой студент говорит мне, что уходит — я всегда вежливо отшучиваюсь, иду пить чай, дабы не наговорить или не наобещать чего лишнего. Когда эмоции схлынули — спокойно поговорить, понять, чего именно не хватало человеку. Запомните, хорошие родители — те, которые вовремя отпускают свое дитя во внешний мир. Иначе есть риск обломать крылья, испортить отношения, терпеть скандалы и вообще закрыть его от всех возможностей и перспектив, испортив будущее.
Отпускайте человека без «hard feelings». В этот раз не удалось — но все равно надейтесь на дальнейшее сотрудничество, не закрывайте перед ним двери, будьте рады снова видеть его в своих рядах или просто на ивентах и корпоративах.
Найдите замену незаменимым
Пятый вариант — исключительно о работе с незаменимыми людьми. Если вы столкнулись именно с таким специалистом, — на котором замкнуты многие процессы и решения, — осознаете, что быстро закрыть его позицию не удастся. А удастся ли вообще — кажется вам резонным вопросом. Вы паникуете и делаете все, чтобы сохранить этот кадр, но на самом деле вам стоит сменить фокус. Замена такому человеку, скорее всего, есть. У вас под боком скрывается этот резерв. Кто-то, кто при должной поддержке и мотивации сможет взять на себя очень много. Научитесь распознавать таких личностей и давать им шанс. Тогда незаменимые перестанут вас страшить.
Вообще, замкнуть проект на одном специалисте — сверхбольшой риск, который подставит под удар как компанию, так и этого человека. Скорее всего, без «бэкапа» он лишится полноценной личной жизни, хобби, может быть, даже здоровья. Да, люди увольняются, да, у них случаются жизненные неурядицы, болезни. Будьте готовы к этому.
Развивайте внутренний институт people partners
People partners беседуют с людьми, выясняют, что тех тревожит, какие они видят для себя перспективы в рамках компании. Стремитесь максимально быстро реагировать на эту информацию, старайтесь опережать просьбы, дабы не ставить человека в положение просящего. Но, конечно, любой человек может в любое время инициировать перформанс-ревью, чтобы рассказать о наболевшем, о потребностях или похвастаться успехами, чтобы перейти на следующий уровень в карьере.
Не стоит недооценивать и роль проектного менеджера (ПМ) в этом процессе. ПМ просто обязан знать, чем живет его команда. Кто и почему недоволен. У кого что-то случилось в семье или дома, поэтому тот непродуктивен — ведь его надо поддержать. Кто-то стал опаздывать чаще, чем раньше? Заметил ли это ПМ? Нашел ли способ поинтересоваться, в чем же причина? Может, ваш коллега решил заняться углубленно английским языком, а другого времени у репетитора не нашлось. Ну что же, можно потерпеть. Например, перепланировать standup, если это не создает сложности остальным.
Часто так бывает, что мы не хотим по-настоящему погружаться в происходящее и копаться в деталях, чтобы ненароком не обнаружить там проблемы, не создать себе дополнительную работу. Но опыт (сын ошибок трудных) доказывает, что «оно» само собой не рассосется, а решать проблему придется в самый сложный и неподходящий момент. И тогда эмоций не избежать. Лучше не доводить до этого. Хорошо, когда в компании можно получить поддержку. От старших товарищей, от руководства (которое может и поворчит, но поможет). Тогда проблемы переходят из плоскости «как-нибудь будет» — в планирование, реализацию и так далее.
Подведем итоги
Не стоит бояться учить людей чему-то новому. Наша отрасль — это беспрерывное и стремительное движение. Без инвестиций в образование вы рискуете отстать от рынка и клиентов.
Создавайте человеку условия, при которых 90% предложений из других фирм он отвергнет даже не задумываясь. Если ему попались 10% заманчивых вариантов — переходим к активному удержанию. Действуйте в рамках правил, принятых в компании, или меняйте процессы в целом. Если это не помогло — расставайтесь с человеком «красиво»: максимально корректно, с возможностью вернуться. Помните, что потенциальные кандидаты скорее поверят отзыву знакомого, который уже с вами работал, чем словам рекрутера. Если от вас уходят в хорошем настроении, с приятными воспоминаниями — это приведет вам несколько новых человек, которые дополнят и усилят вашу команду. У нас были случаи, когда наши коллеги возвращались в компанию, и мы этому несказанно рады.
Images via Pierre Kleinhouse, Nezzon Aerts.
