UX-подход к управлению командой: как повысить качество работы и укрепить позиции дизайнеров внутри компании
Анастасия Режепп, глава дизайн-студии DataArt, рассказала на конференции IT Arena Lviv, как им с коллегами удалось повысить доверие к работе дизайнеров внутри компании и научиться продавать клиентам дизайн как часть финального продукта. В этой статье — о том, как они учились, назначали дизайн-лидов, убеждали коллег и клиентов в важности дизайна.
Анастасия Режепп в центре
Дизайн-студия в DataArt работает с 1999 года, можно сказать, она существовала здесь всегда. Вначале задача дизайнеров заключалась в том, чтобы сделать разработанные нашими инженерами приложения более нарядными. Потом наступил переломный момент № 1: в мире резко вырос интерес к проектированию взаимодействия, и аббревиатура UX оказалась у всех на слуху. За ним последовал и второй: DataArt сменила курс, повернув от классического аутсорсинга в сторону консалтинговых услуг. С сервисом в области дизайна нужно было что-то делать.
Ситуация
Я стала главой дизайн-студии в 2014 году, ситуация тогда выглядела достаточно шаткой. С одной стороны, студия уже была довольно большой, в ней работало более 40 человек (исторически — дизайнеров и веб-мастеров). С другой — уровень доверия к ее услугам внутри DataArt был невысок.
И тому было две причины. Первая — у дизайнеров элементарно не хватало знаний, опыта и навыка, чтобы делать первоклассный продукт. Вторая — как дизайнера внедряли в проект. Обычно его одинокая фигура появлялась на горизонте на начальном этапе разработки, когда все оценки уже были сделаны, концепции выстроены, и в каких-то случаях даже нарисованы черновые вайрфреймы (например, бизнес-аналитиком). Дизайнер рисовал экраны, по мере сил презентовал их команде и клиенту, иногда получая возможность поучаствовать в процессе проектирования на равных.
Естественно, если этот дизайнер-одиночка был опытным, ответственным, умелым во всех областях, а заодно мог красиво рассказать о своей работе, все было хорошо. Если ему чего-то не хватало: умений ли, коммуникационных навыков, проактивности — мы немедленно получали отрицательные отзывы. Закончилось это тем, что из 20 дизайнеров приглашать в свои проекты менеджеры хотели только двоих. Так продолжаться не могло, и мы решили действовать.
План действий
- Образование: выровнять уровень теоретических знаний у всех дизайнеров.
- Уровень качества: поднять планку по результатам работы.
- Повышение внутреннего доверия: заставить внутренних стейкхолдеров поверить в наш дизайн.
- Убеждение клиентов: сделать так, чтобы клиенты захотели дизайн покупать.
- Финальный шаг: включить дизайн в процессы и проекты в большинстве случаев.
Образование
Мы начали с чтения книг. Первой была «Handbook of Usability Testing», by Jeffrey Rubin — затрудняюсь сказать, почему получилось именно так. Тем не менее мы собрали группу энтузиастов и читали эту книгу по одной главе в неделю с последующим обсуждением в митинг-руме. Позже мы прочитали еще два десятка книг. По крайней мере мы начали понимать, как строятся правильные процессы, и смогли о них говорить.
Как мне кажется, для нашей команды — большой, распределенной и работающей в полную силу в основное время — действует следующее.
Большие и толстые книги дают очень хорошую базу — на контрасте со статьями (у которых, впрочем, другие плюсы). Но для усвоения базовых знаний разница примерно как между полноценной «Войной и миром» в
Очень здорово, если вы сумеете мотивировать самых умных и талантливых делиться знаниями. Мы сразу же создали внутренние курсы про юзабилити и дизайну интерфейсов, которые настоятельно рекомендовали пройти всем дизайнерам. Обязательно должен быть ментор (из тех же умных и талантливых), который при необходимости будет направлять и подтвердит прохождение курса.
Большие конференции дают мало реальных знаний, но отлично мотивируют. Поехать на важную конференцию за границу интересно всем. Хотите наградить или взбодрить дизайнера — купите ему билет.
В то же время, если на конференции будут воркшопы, это может принести реальную пользу. Обычно это лекции с элементами работы руками. На выходе дизайнер осваивает какую-то технику или процесс.
Ну, и в качестве базы очень здорово пройти экспресс-курс где-нибудь в Британской школе дизайна. Тот же UX там преподают очень живо.
Уровень качества
Это отдельная и очень длинная история. Вкратце — мы постарались отойти от принципа «одинокий дизайнер». Первым делом я проанализировала всех дизайнеров по разным категориям: уровню знаний, проактивности, ответственности, скорости, креативности, способности к мультизадачности и так далее. Тех, кто набрал больше всего баллов, назначили лидами.
Сперва прицепом к лиду просто давали менее опытного дизайнера, и лид прикрывал его в сложных ситуациях. Постепенно мы развили эту идею до создания полноценных команд. Тех, кто у нас уже работал, объединили в стабильные группы. А в городах, где был только дизайн-лид, а соратников не хватало, начали нанимать людей уже специально под лида.
В результате у нас резко выросло качество работы. Лид может активно провести начальную фазу проекта, а дальше следить, чтобы все было сделано в срок и хорошо. В качестве программы-минимум все дизайны стали по сетке и пиксель-перфект. А в программе-максимум дизайн-лид следит, как растут и развиваются люди в его команде. Плюс это позволяет комбинировать людей и роли в одном проекте так, чтобы добиваться лучшего качества.
Где-то мы уже, возможно, даже перегибаем палку. Не удивлюсь, если наши практиканты рассказывают страшные истории, как их гоняли хлыстом за упущенный пиксель.
Повышение внутреннего доверия
Это одна из самых сложных частей процесса, поскольку уровень доверия всегда тесно связан с масштабами компании. Очень просто рассказать об успехах своей группы, когда ты встречаешься с директором утром у кофеварки. Гораздо сложнее, когда тебе нужно охватить сотню директоров и менеджеров, которые работают в офисах по всему миру. Когда я только начала работу над улучшением процессов, отношение к дизайну в DataArt было двух типов: в лучшем случае на нас смотрели с определенным подозрением, в худшем — просто не знали, что у нас есть дизайн-студия. Пришлось действовать.
Проводить бесконечные встречи один на один. Это один из самых надежных способов рассказать о себе. Здесь нужно сразу включать навыки UX-специалиста и узнавать, чего бы люди хотели от вас, что их тревожит, когда речь заходит о продаже дизайна и т. д.
Не всегда есть время и силы проводить 150 встреч. На этот случай в DataArt есть отличный инструмент — внутренние семинары. Подготовьте доклад, пригласите нужную аудиторию. Пусть у тех, кто пришел, будет возможность задать вопросы, а у остальных — посмотреть видео позже.
Для повышения прозрачности и видимости группы используйте все подходящие способы пиара. К сожалению, скромность здесь никого не украсит, она все испортит. Мы, например, регулярно рассылаем дайджест студии, где рассказываем обо всех успехах, завершенных проектах, новых техниках, которые мы опробовали.
Очень важно вовремя собирать фидбэк. Фидбэк, как и все отзывы в мире UX, может быть количественным и качественным. Количественный — просите ставить сервису оценку, чтобы сформировать общую картину. Качественный — просите комментарии. Во-первых, узнаете, нужно ли вам, по мнению менеджера, что-то исправить. Во-вторых, хорошие отзывы в нужный момент можно подсунуть сомневающимся людям. Даже топ-менеджеры могут прислушиваться к чужому мнению.
Подумайте, что интересно топ-менеджерам, — это всегда важно для руководителя большой команды внутри компании. Допустим, деливери-менеджер всегда заинтересован, чтобы проект приносил доход. Соберите цифры и покажите, что в конкретном проекте клиент заплатил существенную сумму за дизайн.
Убеждение клиентов
Когда научились убеждать тех, кто сомневался в нас внутри DataArt, наши акции резко возросли. Имея поддержку от стейкхолдеров компании, гораздо проще начать убеждать клиентов. Но и для этого есть определенные способы.
Собирать отзывы. Да, опять. Если вы видите, что проект удался, что контакт с клиентом налажен, что все довольны, зафиксируйте это в письменном виде. Если повезет, отзыв можно будет разместить на сайте или в промоматериалах. Если нет, можно будет похвастаться им перед внутренним менеджментом. И правда, делайте кейс-стади сразу по окончании проекта. Впишите себе в план
Умело использовать терминологию. Если вы знаете, как работать по принципам дизайн-мышления, не мямлите — прямо так и говорите. Клиенты тоже люди, иногда им проще выловить знакомые слова и принципы из длинных речей. Важно, впрочем, не использовать термины, в которых не уверены. Не стоит настаивать, что будете делать персон, если вы их раньше в глаза не видели.
Никогда не стоит недооценивать важность хорошо составленного коммерческого предложения. Каждый раз идите в бой, как в последний. Здесь важны все составляющие: и то, как вы поняли задачу и проблему клиента, и как вы нарисовали предварительные предложения, и как вы все это обернули в рассказ, как именно вы об этом рассказали, если презентацию проводили вживую.
И это подводит к следующему пункту. Научите всех в команде презентовать и защищать свою работу. Дизайн — даже UX — штука субъективная. Показывать его придется разработчикам, менеджерам, привередливым или капризным клиентам. Тренируйте каждого в команде рассказывать о своих разработках: пусть делают это регулярно перед другими дизайнерами, читают полезные ресурсы на эту тему. В конце концов, вы можете организовать для них актерские курсы.
Включайте все важные аспекты, оценивая стоимость проекта. Если вы уверены, что приложение для беременных не взлетит без тестирования на пользователях, четко и ясно скажите об этом клиенту. Старайтесь не поддаваться на уговоры менеджеров: «Что это у вас тут 200 часов на прототип? Я же знаю, вы и за 50 сможете!». Допустим, и правда сможете. Но когда пользователи начнут указывать на неудобства — виноваты будете вы, UX-дизайнеры.
Если не удается убедить включить в проект этапы, которые вам кажутся необходимыми, инвестируйте свое время. Лучше вложиться в несколько первых проектов, чем получать негативный фидбэк. Мы когда-то добавляли в команды дизайн-лидов в качестве инвестиции — никто еще не понимал их ценности. А теперь все беспрекословно соглашаются на создание дизайн-команды.
И в заключение: клиенты тоже хотят цифр и денег. Подсчитать, сколько они заработают на новом приложении, со своей дизайнерской стороны вы вряд ли сможете, но дать клиенту метрики нужно обязательно. Измерьте, насколько ускорится выполнение определенных сценариев взаимодействия, как быстро пользователи будут добираться до нужной страницы, насколько меньше времени их сотрудникам придется тратить на работу с CRM. Клиенты это оценят.
Бесконечный процесс
Главная возможная ошибка — остановиться и почивать на лаврах. Ничего не получится. Процесс должен быть гибким, круговым, бесконечным.
Приведу пример, как в нашем случае это сработало с юзабилити-тестированием. Сначала, как вы помните, мы читали книгу. Потом провели несколько коридорных тестирований для внутренних проектов. Пошумели внутри офиса, рассылая письма с просьбой в этих тестированиях поучаствовать, рассказали об опыте в корпоративном блоге. Вскоре к нам пришли с вопросом, можем ли мы провести тестирование для клиента — за наш счет, но с прицелом на будущее. Мы его провели и рассказали об этом в формате кейс-стади. Следующий клиент уже был подготовлен нашими менеджерами (которых мы своей работой уже убедили). Заказчик знал, что у нас есть такая услуга, и не возражал, когда ее включили в смету проекта.
Делать это нужно постоянно. В большой компании, как и в большой семье, клювом не щелкают. Расслабились и перестали рассказывать об успехах — упустили нескольких новых сейлз-менеджеров. Решили, что знаете все лучше всех, — потеряли новую технику, которой вдруг начал пользоваться весь мир. Или, наоборот, мир перестал чем-то пользоваться, а вы еще предлагаете устаревшие решения.
Все эти довольно очевидные, но не такие простые в исполнении шаги позволили нам внедрить дизайнера в большинство процессов как полноценного участника проекта. Теперь никто не сомневается, что UX-специалист должен участвовать в проекте на стадии исследования, что во многих проектах очень важна отдельная дизайн-фаза и что дизайнеров в проекте может быть больше одного. Мы продолжаем работать над процессом продаж, и, вероятно, скоро нам будет что рассказать и на эту тему.
