Куда ты идешь, сениор?
Куда движется карьера взрослого и состоявшегося сениора? Вроде бы уже и зарплата неплохая, и задачи интересные, но все же чего-то не хватает. А не хватает зачастую определенности в дальнейшем профессиональном и карьерном развитии. С такой неопределенностью сталкивается большинство сениорных инженеров, и более всего она проявляется у тех, кто не сильно спешит одеть на себя костюм лида или менеджера. Этот этап в карьере называется «карьерным плато».
В этой статье я попробую раскрыть тему карьерного плато инженера и прежде всего сфокусируюсь на проблемах и решениях, связанных с этим явлением. И хотя я попытался сделать это изложение полностью независимым, все-таки рекомендую прочитать мою предыдущую статью «Карьера специалиста глазами менеджера», так как она, по сути, является прародителем этой статьи и описывает такой же подход к управлению карьерными ожиданиями членов команды.
Немного предыстории
Прежде всего, давайте вспомним, как выглядит кривая карьерного роста:
Основной принцип карьерного роста можно описать так: чем более сениорным становится инженер, тем более замедляется его карьерный рост. Это происходит потому, что с ростом сениорности специалист все меньше времени тратит на свое развитие. На графике я привел приблизительное соотношение между «полезным временем» для проекта и временем, которое тратится на саморазвитие для каждого из профессиональных уровней. Тут важно отметить, что под саморазвитием имеется в виду выработка навыков, полезных для проекта, так как инженер может очень активно развиваться в сфере робототехники, но в проекте по разработке системы кредитования это может быть мало применимо.
Детально я все это описывал в моей предыдущей статье — на этом мы останавливаться не будем. Однако при взгляде на этот график резонно появляется вопрос: а что же делать сениору, который «взобрался» на плато 95/5?
Такой вопрос я слышу очень часто, но простого ответа у меня на него нет. Давайте есть этого слона по частям.
Эффект эскалатора
Для того, чтобы лучше понять происходящее, давайте взглянем на ситуацию глазами инженера.
Когда-то он пришел на работу молодым джуном, получал по пальцам от «старших братьев по оружию», набивал шишки и учился. Через какое-то время синяки на пальцах сошли, и он уже — уважаемый мид-разработчик, составляющий со своими коллегами основную движущую силу проекта. Но этого ему мало, он читает умные книжки, консультируется с более опытными инженерами, и вот наконец его продвигают до сениора. Теперь он сам бьет по пальцам нерадивых джунов, берет ответственность за части системы, играет с дизайном и архитектурой, а через несколько лет... остается все тем же сениором, мало того, его зарплата перестает так бурно расти, как во времена его профессиональной юности.
Почему так происходит? Потому что на определенном этапе сениор становится способным решить 95 % проектных задач, на что и уходит все его время. У него высокая производительность и высокая зарплата, вот только зон развития все меньше и меньше, пропадает «челлендж» и видимость дальнейшего карьерного роста.
Я называю это эффектом эскалатора. Когда-то все было понятно и происходило практически само по себе: джун дорастал до мида, а мид — до сениора. Эскалатор двигался. У кого-то быстрее, у кого-то медленнее, но у всех только вверх. И тут — «плато»! Оказалось, что на определенном этапе эскалатор заканчивается. И когда приходит осознание этого факта, инженер чувствует, что отсутствуют две привычные ему ранее вещи:
Во-первых, пропадает определенный вектор движения. Вместо одного направления «вверх» (джун-мид-сениор) появляется целый ряд опций и возможностей. Эскалатор поднимает инженера на площадку, с которой можно шагать в любую сторону. Осталось понять — в какую.
Во-вторых, исчезает эта привычная самоподнимающая сила. Раньше потребности проекта заставляли специалиста двигаться вперед: он совершал ошибки, учился и рос. Теперь проект требует от него просто хорошо делать свою работу и не «отвлекаться». А рост — это уже его личное дело. Как говорится, главное — чтобы не мешал работе.
В реальном мире, когда эскалатор доставляет нас на верхнюю площадку, мы выбираем направление и идем ножками, прилагая собственные силы. Но в мире карьеры это не совсем так.
Проблема в том, что человек — существо ленивое, а правильнее сказать — существо эффективное. Он прилагает экстра-усилия только тогда, когда понимает, что они окупятся. А когда возврат инвестиций неясен, тогда и усилия будут посредственными.
Проблематика
Казалось бы, зачем вообще поднимать вопрос «карьерного плато»? Может, просто забить и пустить все идти своим ходом? Ну поднялся он на этом самом эскалаторе, ну не знает, куда идти, значит пускай сидит себе на верхней площадке и работает.
Увы, это не совсем так. Инженер — человек творческий и привыкший решать сложные задачи. Более того, на протяжении своей предыдущей карьеры он решал все более и более сложные задачи и оценивал себя исходя из того, как хорошо он с ними справлялся. Теперь — плато. Уровень задач остается примерно одинаковым, челлендж может заключаться только в их количестве. Но просто возросший объем работы не всегда является мотивирующим фактором, а если и является, то ненадолго.
Что же предпринять творческому человеку в этой ситуации? Чаще всего он может просто найти другую работу: другой проект и небольшая прибавка к зарплате поправят ситуацию. Но есть и иные варианты:
- Если сложностей нет — надо их создать! А потом решить! И часто это может выглядеть вполне обоснованным. Например: «А давайте перейдем на новый фреймворк, так как старый себя уже изжил». (Изжил ли?)
- С другой стороны, инженер может через какое-то время просто потерять интерес к проекту и работать на уровне мида. (Получая при этом, конечно, как сениор).
- И самый неприятный случай — потерявший интерес инженер, не развиваясь сам, не дает развиваться остальным членам команды. «Ничего не трогайте. Вы ничего тут не смыслите. Никто не знает, как оно работает». (Или просто он уже забыл).
Итак, если вы как менеджер проигнорируете вопрос карьерного плато, вам, возможно, придется отвечать уже на другие вопросы:
- как удержать/заменить ценного сотрудника?
- как поднять производительность команды на прежний уровень?
- как исправить климат и наладить командную работу?
Вы думаете, я драматизирую? Нисколько. Конечно, при нормальных отношениях внутри команды вы, скорее всего, столкнетесь только с первой проблемой, однако если упустить момент, можно поймать и вторую, и третью... А для того, чтобы избежать описанных выше проблем, надо понимать, когда ваши сениоры выходят на плато, и помогать им двигаться дальше.
Если говорить аллегорически, вам надо исследовать местность, проанализировать ресурсы человека, понять, куда дует ветер, и найти для него «точку взлета» с плато. А дальше, как говорится, все в его руках.
Рука помощи
Итак, мы идентифицировали проблему. В какой-то момент инженер дорастает до определенного уровня, и ему становится не совсем понятно, куда именно он может двигаться дальше (как в профессиональном, так и в материальном смысле). И даже если у него есть желание развиваться, недостаток информации может серьезно этому помешать. Именно этот момент и должен отследить менеджер, а отследив — помочь инженеру разобраться со сложившейся ситуацией. В частности, указать, в каком направлении теперь можно двигаться и какие усилия надо будет для этого приложить.
К счастью, менеджеру это вполне по силам, так как, по своей сути, его должность предполагает видение более целостной картины, а именно:
- Менеджер должен понимать, куда именно хочет двигаться «готовый к полету» сениор.
- Менеджер также должен правильно оценивать реальный профессиональный уровень специалиста: знать, насколько его хард- и софт-скиллы востребованы.
- Менеджер должен видеть потенциальные потребности своего проекта. Например, пора ли вводить новую экспертизу.
- Менеджер также должен понимать потребности своей компании. Об этом мы поговорим далее.
Другими словами, он должен видеть, где именно экстра-усилия сениора принесут экстра-ценность его проекту или компании в целом, и что с этого будет иметь сам инженер. Ниже я приведу ряд типичных примеров, чтобы было понятно, что именно я имею в виду.
Примеры
Каждая компания уникальна, и в каждой могут быть свои нюансы и свои пути развития. Я приведу примеры исходя из своего опыта, а вы постарайтесь сами провести правильные аналогии.
Рост в лида / PMа
Итак, самый простой вариант — это вырастить из сениора лида. Это «естественная» следующая ступенька для инженера. Лид приносит экстра-ценность тем, что разгружает менеджера, позволяя ему инвестировать свое время в другие активности. Роль лида предполагает новый спектр сложных задач и более высокую компенсацию. Тут все понятно.
Новая экспертиза
Следующий пример — инвестиция в потенциальные потребности проекта. Человек может самостоятельно развивать какую-то область, которая выведет проект на новый качественный уровень. Например, внедрение автоматизированного или нагрузочного тестирования. Это, в свою очередь, может способствовать расширению проекта за счет найма новых специалистов.
Консультирование
Сениорный инженер может выступать экспертом в определенной технологии на уровне компании. Им можно временно делиться с другими проектами на взаимовыгодных условиях. Это расширит его кругозор как инженера, предоставит целый спектр разнородных задач и поднимет его ценность внутри компании.
Presale-активности
По сути, presale — это следующий шаг в консультировании, но в этом случае эксперт не просто помогает какому-то проекту, а активно участвует в переговорах с новыми клиентами, помогая заводить в компанию новые проекты. А новые проекты — это расширение бизнеса компании, что должно материально поощряться. Более того, здесь есть еще два непрямых бенефита: сениор может выбрать проект, на котором он захочет остаться в будущем, а менеджер при этом расширит свой портфель проектов.
Тренинги / конференции
Тренинги и конференции — это тоже большая область для роста. Я имею в виду как внутренние тренинги, так и участие в больших конференциях от имени компании. Обучая других, инженер повышает свою экспертность и экспертность компании в целом. Кроме того, он непрямым способом рекламирует компанию в среде разработчиков, а возможно, и клиентов.
Это самые очевидные пути развития для сениора, хотя я думаю, в каждой организации существуют и свои собственные. Главное — знать их и вовремя применять. Такие знания и умения являются важной частью работы менеджера. Работы, которая позволяет растить профессиональную и успешную команду.
Фруктовый сад
Вместо вывода, я хочу привести одну аналогию. Я бы сравнил команду разработчиков с садом плодовых деревьев, а менеджера — с садовником. Когда в саду появляется молодое дерево (трейни) — оно требует ухода, но пользы поначалу приносит мало. Через некоторое время появляются первые плоды (джун). Потом плодов становится больше (мид), и в какой-то момент их может быть даже в избытке (сениор).
И тут, садовник становится перед выбором — оставить все как есть и надеяться, что переспевшие яблоки не сломают ветви деревьев, или придумать, как их использовать.
Может быть пора экспортировать излишек плодов? Или начать делать из них сок? А может научиться готовить вино? :)
В любом случае, тут дело за вами — забить и наблюдать либо растить и развивать. Желаю вам поменьше проблемных проектов и побольше радостных моментов в вашей работе.
