Где ответственность, или кто такой Senior Software Engineer
Всем привет! Тема специалистов в CIS мне близка: за 10 лет в IT-индустрии я прошел путь от молодого разработчика до руководителя направления и был по обе стороны «баррикад». Потому предлагаю обсудить вопрос исключительно в формате «проблема-решение».
Наш рынок относительно молодой и развивается преимущественно эмпирическим путем: методом проб и ошибок. С одной стороны, это звучит гордо: без толкового профильного образования мы пробились через асфальт. Но в реальности мы теряем огромный потенциал времени. Почему? IT не настолько творческая деятельность, как считают многие, оправдывая свое нежелание брать существующие практики и, тем более, отстаивать их жизнеспособность. Большинство подходов и методов описаны и применялись кем-либо в прошлом или настоящем (пропускаем инновации). Такие проблемы, как отсутствие понимания Delivery Management, использования существующих практик и отсутствие профильных академических знаний заметны не сразу, так как спрос на специалистов по-прежнему превышает их количество на рынке.
Почему это проблема? Подобная безграмотность становится катализатором рисков на проектах. В особо плачевных случаях компания просто теряет все инвестированные деньги, и продукт не выходит в рабочую среду. В подобной ситуации специалисты ссылаются на менеджеров, которые не понимают тонкостей производства, а те, в свою очередь, в ответ «восхваляют» исполнителей. Картина не самая лицеприятная, но и те, и другие в короткий срок получают новый проект, потому что за неимением хороших кадров, приходится отбирать лучших из худших.
Думаю, вступительная часть уже вынуждает некоторых начать писать комментарии. Но предлагаю все же дочитать до конца. Я не сторонник жалоб. Это описание реальности, которую, возможно, некоторым не хочется признавать. А теперь давайте разберем причинно-следственную связь и варианты выхода из сложившейся ситуации.
«Seniority»
Сама тема ответственности и распределения обязанностей в производственном цикле разработки проекта широкая, и, видимо, не просто так книжные полки ломятся от профильной литературы. Примечание: проект может быть любого характера, производства ПО можно заменить на производство сарделек. Мы же разберем насущную проблему: «Кто такой Senior Software Engineer?»
Почему в центре нашего внимания именно Senior? Эта фигура является границей между исполнителем и управляющим. Именно этот специалист остается в душе разработчиком, а весь внешний мир требует от него принятия решений и ответственности. Те, кто на все смотрит категорично, сразу займут определенный лагерь. Специалист будет склоняться к тому, что менеджеры просто хотят свалить на него ответственность. Менеджмент же будет склонен считать, что специалист еще не зрел и отложит инициативу в долгий ящик.
Лично я — за баланс и отказ от резких суждений и штампов. Менеджменту нужны люди для роста продукта, проекта или организации (карьеристы не в счет), и у специалиста, чей потенциал был замечен, меняется система метрик его труда. В большинстве случаев осознание Senior-специалистом масштабов и зон ответственности диаметрально меняет его отношение к работе менеджерского состава, учит мыслить целостно, а не частями. Те, кто не справляется, возвращаются обратно и больше не затрагивают тему несправедливости. Но их пример мы опустим. Данный материал нацелен на достижение результата, а не попытку.
1. Результативность
Итак, мы определились с героем рассказа — это Senior специалист. Теперь, войдя в его «шкуру», что мы видим? Ему в той или иной мере присущ нарциссизм. Недостаточное внимание к собственной персоне — мысль, на которой он часто себя ловит (как и все мы, собственно). Мысль эта стимулирует негодование и недовольство текущей средой и ключевыми фигурами. Не нужно ерничать, каждый этого хочет, иначе бы мы не стремились все иметь и рассказать об этом как можно более широкой массе людей про новое авто, гаджет, квартиру и остальное.
Теперь посмотрим на ситуацию глазами взрослого человека. Если у вас есть прибыльное производство, и вы планируете увеличить доходность предприятия, вам нужен заместитель, которые уделит определенному вопросу больше времени, чем вы, и сможет решить его эффективнее, чем вы. Конечно, вы не пожелаете взять на ответственную задачу сомнительного «Senior» специалиста. Не нужно себя обманывать, что кроме вас это никто не сможет сделать лучше. Жизненный цикл растущего предприятия требует смены управленческой модели и структуры для удержания положительной динамики при смене переменных показателей. Это продиктовано здравым смыслом.
То есть, нужно путем анализа выявить потенциально сильного кандидата и разработать для него адаптационную программу по последовательному применению тех навыков, которые он должен будет использовать на новой должности. Если Senior хочет, чтобы его заметили и стали инвестировать в его профессиональный и карьерный рост — он должен сделать первые шаги в этом направлении. Правило № 1: важен только результат, а не попытки.
2. Поиск возможностей
Теперь у большинства людей включится череда комментариев-оправданий типа: «я пробовал — не получилось», «не все так просто», «у меня совершенно другая ситуация» и им подобных. Оправдания — мощнейший инструмент людей, которые не добиваются результатов. С помощью оправданий они могут обосновать связь между голодом в Африке и решением начальника не давать ему «заслуженного» повышения. За мою карьеру я видел немало гениальных людей, которые могли обосновать все, лишь бы не приступить к делу. Как у них обстоят дела сейчас? Они по-прежнему занимают место рядовых разработчиков и, вероятно, пробудут там до IT-пенсии.
В НЛП есть понятия фрейминга — рамок, определяющих позиции восприятия. Фактически, это означает, что мы можем рассматривать одну и ту же ситуацию как возможность и как проблему. Исходя из позиции, мы диаметрально меняем наши шаги по решению этого вопроса.
Простой пример: вы только что закончили мучительно-сложный проект. Со стороны пессимиста вы проклинаете этот прецедент в вашей жизни и с опаской смотрите на каждый последующий. При рассмотрении глазами оптимиста данный прецедент заставляет задуматься над «подводными камнями» (другими словами, извлечь опыт) и выработать модель работы с последующими проектами, не опасаясь, но будучи во всеоружии. Вероятно, этому будут способствовать общения с более опытным специалистом, пройдя тренинг или прочитав профильную литературу. Правило № 2: рассматривать новое как возможность, отдавая отчет окупаемости инвестиций.
3. Самостоятельность
Представим, что наш Senior специалист как минимум не пессимист, но как быть в ситуации, когда ты просто специалист (пешка), а над тобой нависает несколько кругов ада, которые ограничивают тебя в правах и действиях (достаточно распространенное суждение)? На самом деле, ограничения существуют только в голове. Продолжая думать в таком контексте, наш Senior неосознанно начинает искать «уютное» и «стабильное» место, какой-нибудь идеальный проект, в котором все построено по книжкам и царит всеобщее счастье и взаимопонимание.
Давайте договоримся: «уют» и «стабильность» — гибкие и относительные понятия, для постоянного наличия которых нужно много действовать самостоятельно, не ожидая мессии со стороны. Оставаясь в зоне комфорта, человек попадает в ловушку времени и плавно перетекает из состояния динамики в состояние стагнации по принципу лягушки в кипящей воде. Я не встречал ни одну личность, вышедшую из идеальной, рафинированной среды. Любой достойный человек, с которым нам хочется общаться и работать, имеет результаты за спиной и тернистый профессиональный путь.
Возьмем, к примеру, «Senior» специалиста, который не построил процессы, а просто попал в благоприятную среду, и поместим его на новый проект, в котором конь не валялся, а клиент в придачу и не хочет, чтобы он вообще там валялся: 95% специалистов не смогут показать в этой ситуации результат на предыдущем уровне (5% оставляем под потенциально сильных и целеустремленных людей). Проблема в отсутствии должных навыков, которыми казалось бы наш специалист должен обладать.
Senior скажет: «Меня ограничивают!», а теперь побудим спросить его самого себя «Что я уже попытался сделать?». Ответ не поразит своей новизной, список сведется максимум к одной или двум попыткам. Скорее всего, наш специалисты поднимал беспокоящий его вопрос, но:
— он был адресован не тому человеку, который в состоянии его решить или помочь;
— информация не была донесена должным (то есть, ясным) образом;
— предложение поступило в сухой форме, без каких-либо предварительных попыток повлиять на ситуацию или желания самого Senior взять ответственность за результат.
С каждой минутой просветления наш Senior будет перемещать ответственность за результат из зоны внешней среды в поле своего влияния. Правило № 3: хороший проект — проект сделанный своими руками.
4. Hard и Soft навыки
Рассмотренное выше — лишь верхушка айсберга в вопросе личностной мотивации специалиста. Итак, представим, что Senior пребывает в боевом настроении и готов свергнуть горы. Есть проект, в котором наш специалист усмотрел возможности для своего профессионального роста и приступает к выполнению персонального плана развития посредством этого проекта. Он становится автономным, ответственным и ориентированным на результат.
В этой иллюзии часто кроется проблема: то, что хорошо в масштабе подсистемы, которой занимается Senior, не коррелируется с качественным результатом всего проекта. Senior-исполнитель, вовлеченный в свою задачу, иногда с академически нездоровым интересом, теряет фокус с общего результата.
Кто всему виной? Конечно, Project Manager, Project Coordinator или Scrum Master. Это их задача — контролировать процесс и обеспечивать эффективное взаимодействие между отделами. «Виноват кто угодно из эшелона менеджмента, только не я — простой и честный трудяга», — думает наш Senior. Давайте рассмотрим роль этих менеджеров. Каждый из вышеперечисленных, может исполнять обязанности без наличия профильных глубинных навыков в технологии. Методологии разработки, такие как RUP, Scrum, Waterfal и другие, служат лишь инструментами, позволяющими абстрагироваться от конечной среды и визуализировать процесс. Исходя из этого, все риски связанные с процессами Risk Management, Change Management, Release Management, Requirements Gathering, Planning, Estimation и остальными требуют вовлеченности и проактивности ключевых специалистов на проекте.
Очередной пример: Senior-специалист, работая над проектом, знает о вероятных последствиях при возникновении конкретных рисков. Он считает свои долгом проинформировать о них и пишет короткое сообщение в общем чате проекта. Долг перед отечеством исполнен — можно спать спокойно. Чем ближе день Икс, тем вероятность возникновения риска выше, и, в конце концов, он «выстреливает». Работа кипит, фаза «ASAP». Ситуацию улаживают, страдает репутация, компания, возможно, терпит издержки в виде штрафов. Никого не интересует, что о проблеме все знали, интересует, почему она не была услышана ключевым составом проекта и не были предприняты действия.
Комментарий из зала: «Так, а почему PM некачественно исполняет свою роль? Мог бы потрудиться и прочитать весь словесный поток в поисках нюансов». Может PM был неправ, а может информация была истолковано некорректно, тем не менее, факт остается фактом: проблема возникла.
Причина в том, что исполнитель, потративший последние
5. Качество, проверенное временем
Заседание продолжается, господа присяжные ©. Senior, посредством продолжительного анализа и работы над собой, постигает состояние равновесия со Вселенной и действительно начинает производить результат, который повышает доходность конечного клиента. Такими результатами можно гордиться и на основании реальных достижений этот специалист становится востребованным, в том числе за стенами родной компании.
Вопрос из зала: «Зачем обучать людей, если они уйдут?» Давайте представим, что мы не инвестируем в людей, и они остаются. Картина получится ужасающая. Senior становится реальной ключевой персоной и логично предположить, что в параллели этой активности будет запущен какой-то Knowledge Management процесс.
Есть цели:
— построить автономный механизм, не зависящий от команды, что в целом является задачей любого профессионала;
— обеспечить возможность продвижения на более высокие позиции;
— минимизировать риски для проекта.
К сожалению, негативные штампы управленческой модели до сих пор живут в сердцах многих людей. Таким кадрам сложно принять, что воспитанные, молодые и амбициозные специалисты могут занять их место. Сказывается незрелость личности. В подобных случаях компания и специалист становятся узниками друг друга, и, с течением времени, эксперт плавно превращается в партизана в динамично меняющейся организации. Правило № 5: результат труда должен простоять не один год.
Тема ответственности за общий результат достигает колоссальных масштабов. Но даже если остановиться сейчас и представить Senior специалиста, который соответствует всем этим пунктам, мы увидим не простого исполнителя, а зрелого и ответственного Senior Software Engineer, который может преодолеть любое испытание в виде поставленных перед ним задач. Такого специалиста хотела бы видеть каждая компания и клиент. Реально ли это? Конечно, реально, и я думаю, что практически каждый знает человека из своего окружения, который вышел за рамки собственных ограничений.
Буду рад услышать ваши конструктивные комментарии, всем хорошего дня!
P.S. Спасибо Михаилу Сидоренко и Олесе Ковалевой за подготовку иллюстраций.
