Теория менеджмента на практике

Привет! Я работаю в DataArt уже восемь лет. За это время прошел путь от Senior .NET-разработчика до главы одесского офиса компании. Мой общий стаж в IT — больше 10 лет (после этой отметки как-то перестаешь считать). Успел позаниматься, по-моему, практически всем, что связано с разработкой ПО и управлением процессами.

Хочу поговорить, как можно применять с виду абстрактные менеджерские теории на практике и извлекать из них пользу. В качестве примера возьму методологию Ицхака Адизеса, одного из известнейших бизнес-консультантов в мире, автора целого ряда публикаций, глава института имени себя. Впервые с его методологией я познакомился на курсах повышения квалификации в нашей компании.

Теория кажется простой и понятной, но, на первый взгляд, польза заключалась только в способности поддерживать на равных диалог с другими представителями профессии и сыпать умными терминами. Адизес рассуждал про жизненные циклы компаний, правильную структурную организацию, стратегическое планирование — подчас становилось совершенно непонятно, что же со всей этой информацией делать линейному менеджеру. Тем не менее, знания пришлись кстати. Приведу несколько примеров из своей практики, но сначала в общих чертах опишу концепцию для тех, кто с ней не знаком.

Четыре «витамина»

Основная идея Адизеса очень проста. Для чего создаются компании? Чтобы зарабатывать деньги (Википедия называет бизнесом любой вид деятельности, направленный на получение дохода). Чтобы успешно зарабатывать деньги, компании нужно быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это — конечная цель процесса управления компанией (то есть менеджмента).

Разберем подробнее, что это значит. В оригинале мысль звучит как «effective and efficient in the short and the long run», однако оба эти понятия переводятся как «эффективно», что только сбивает с толку. Процесс effective (результативен), если он позволяет достичь поставленной цели. Процесс efficient (эффективен/рационален), если при этом не тратится лишних ресурсов. Процесс может быть effective, но не efficient — например, избитое забивание гвоздей микроскопом. Или еще можно отвозить на дачу картошку на «Феррари» — цели мы достигнем, но вряд ли это будет оптимальной тратой ресурсов. А еще процесс может быть не результативным, но эффективным — например, когда мы потеряли где-то ключи, а ищем там, где светло, потому что в освещенном месте искать гораздо эффективнее. В реальной жизни такое получается, когда мы делаем то, что хорошо умеем, вместо того чтобы разобраться, что нужно нашему заказчику. Но об этом позже.

На самом деле, вся сложность управления компанией — в этих четырех словах (результативность, эффективность, ближайшая и долгосрочная перспектива). Мало что-то делать хорошо здесь и сейчас. В современном мире быстро меняется геополитическая и экономическая обстановка, приходят новые конкуренты, создаются новые рынки, и поэтому приходится постоянно искать новые рынки сбыта, новые способы оптимизации производства, новые способы делать что-то лучше и больше. Хороший пример — iPhone. Можно по-разному относиться собственно к продукту, но нужно признать, что Apple полностью перекроила рынок мобильных устройств и фактически создала новый. От подобных изменений некоторые производители (например, Blackberry и Nokia, в прошлом —титаны индустрии) не могут оправиться до сих пор.

Чтобы организация, даже небольшая, была эффективной и результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе, Адизес выделил четыре роли менеджмента (которые он иногда называет «витаминами», необходимыми для здоровья компании).

P — производитель. Он отвечает за результативность здесь и сейчас. Самое первое, что необходимо компании, — производить результат, делать то, ради чего это компания была задумана. Если мы продаем какой-то девайс, он должен быть классным, а значит, в нашей компании должны быть талантливые инженеры, которые будут болеть продуктом, разбираться в деталях производства и заботиться о его техническом совершенстве. Если мы хотим получать прибыль с продаж, P в нашем случае — продавцы, которые будут преследовать клиента, пока не достигнут результата.

Без людей, которые, собственно, делают дело, едва ли возможно говорить о каком-либо бизнесе. Например, если у нас есть парикмахерская, нам обязательно нужны люди, которые умеют стричь. Если их нет, никакие ухищрения в области маркетинга и менеджмента не помогут нам найти и сохранить клиентов.

А — администратор. Он отвечает за эффективность бизнеса здесь и сейчас. Его роль — эффективно организовать процесс, сократить издержки, обеспечить управляемость и предсказуемость результата. Чем больше людей вовлечено в работу и чем она сложнее, тем больше разнообразных потерь может произойти. Столкнувшись с непредвиденным, нам требуется время разобраться с проблемой и принять решение, а это достаточно сложное действие, требующее времени, усилий и даже некоторой силы воли. Если кто-то за нас уже подумал, и приготовил инструкцию на этот счет, все становится намного проще.

Кстати, я читал, что одна из основ успеха Mac OS в том, что Apple избавляет пользователей от стресса принятия решения. Так, например, в Windows есть несколько способов выключения компьютера (завершение работы, выход из системы, перезагрузка, сон, гибернация), а в компьютере от Apple есть всего одна кнопка. Когда рядовой пользователь Windows смотрит на все эти опции и пытается понять, чем сон отличается от гибернации, неизбежно наступает стресс, хотя бы подсознательно. Apple все решает за нас, поэтому пользоваться ее продуктами многим удобнее. Про администрирование написано довольно много книжек, и иногда менеджеров воспринимают исключительно как администраторов, но нужно не забывать, что это только одна из граней деятельности.

E — предприниматель. Он отвечает за результативность в будущем. Если даже мы нашли клиентов, которых эффективно удовлетворяем здесь и сейчас, это не гарантирует нам процветание. Мир меняется — могут измениться требования к тому, что мы делаем, или появятся конкуренты, делающие то же, что и мы, но дешевле, или вообще наша ниша схлопнется — может произойти что угодно. Компания должна четко понимать, куда движется индустрия, чего хочет клиент, какие услуги будут востребованы в будущем — для этого в управлении нужна роль предпринимателя.

Предприниматель должен обладать чутьем и понимать, что будет с миром и рынком через год, два или три, не бояться идти на риск и пробовать новые идеи. Стив Джобс был замечательным визионером: четко представлял себе, каким должен быть телефон (и не только телефон) будущего, ставил перед компанией амбициозные цели, и у него в команде были люди, способные этих целей достичь. С его кончиной градус новизны новых устройств, на мой взгляд, значительно упал, и Apple включилась в довольно стандартную гонку диагонали, толщины и гигагерц... Но это, в общем, отдельный разговор.

I — интегратор. Он отвечает за эффективность бизнес-процесса в будущем. Он делает из компании как группы людей единое и согласованное целое. Компания — как живой организм: меняется, отвечая на вызовы окружающей среды, растет, перестраивается. Чтобы пройти через все эти испытания, люди должны поддерживать друг друга, быть объединены общей целью, помогать друг другу. Если сотрудники тратят силы на то, чтобы подсидеть начальника или спихнуть работу/ответственность на кого-то другого — значит, в компании не хватает интеграции, и корпоративом тут, скорее всего, не обойтись. Если руководитель знает, что на любого сотрудника можно положиться, что люди, даже работая на разных позициях, делают общее дело — такая компания сможет пройти через любые трансформации, это и обеспечивает эффективность в долгосрочной перспективе.

А можно ли все и сразу?

Как отмечает Адизес, сложность в том, что все эти роли, на самом деле, не совместимы. Производители обычно нацелены на результат и не любят уделять много внимания административным вопросам. Так, программист (которые, часто, ярко выраженные P) с большим удовольствием будет писать код, чем объяснять менеджеру (А), как он будет решать ту или иную задачу, предоставлять на нее эстимейт и делать отчет. Заказчик, который приходит каждую неделю с какой-нибудь новой идеей, призывая поменять курс разработки на очередные 270 градусов, тоже не прибавляет счастья (хотя он, возможно, прекрасный предприниматель). А разговоры про стратегию, мишн, вижн и прочие подобные дела некоторые программисты воспринимают как пустую болтовню — сказывается пренебрежение к интеграционной функции, роль которой в компании часто выполняет HR.

Зачастую люди, в которых наиболее сильно выражена роль P (то есть самые что ни на есть профессионалы) как раз и позволяют себе крайние формы пренебрежения к остальным ролям — вплоть до того, что с ними может быть тяжело общаться коллегам и менеджерам, но это уже из области профессиональных деформаций, и Адизес про это тоже пишет. У него есть целая книга, которая называется «Management/Mismanagement Styles», где он рассказывает про разные комбинации стилей и чем чревата ситуация, когда одна какая-то роль развита в ущерб остальным.

Если посмотреть глубже на систему ролей и «витаминов» глубже, Адизес показывает, что все они, на самом деле, находятся в постоянном конфликте и противоречии. Есть очевидные противоречия, например, администратор и предприниматель. Для одного изменения — зло, которое ведет к потере предсказуемости и управляемости, для другого — жизненная необходимость и основа успеха. Если мы хотим модернизировать рабочий процесс (перейти на новые технологии, к примеру), скорее всего, на это придется потратить какие-то ресурсы, и в короткой перспективе наша производительность упадет, чему P может быть не рад.

Конфликт P и I наступает, когда мы вынуждены терпеть вредного сотрудника, потому что он классный специалист, или, наоборот, не можем уволить человека, который не справляется с работой, потому что он хороший парень, и все в коллективе его любят. В книге «The Ideal Executive — Why You Cannot Be One and What To Do About It» Адизес подробно развивает идею о несовместимости и делает вывод, что внутри одного человека совместить одновременно четыре противоречащих друг другу роли невозможно, и на практике получается хорошо выполнять одну-две. Решением проблемы он видит создание команды из дополняющих друг друга людей — тогда вопрос оказывается рассмотрен со всех сторон, а решение — взвешенным и сбалансированным.

Определяем свой профиль

Но от абстрактных рассуждений о теории управления хочется перейти к какой-то полезной конкретике, и первый вывод, который можно сделать из всей этой классификации, — все люди разные. Эта идея кажется очень простой и очевидной, однако многие на самом деле не принимают ее, в результате постоянно испытывая на работе стресс.

Прежде всего, нужно осознать себя, примерив поочередно все роли. Любите порядок в делах, определенность в будущем, четкий план действий? В вас — сильный администратор. Если вас все время распирает от идей, бросаетесь на все новинки, а задачи наскучивают, как только вы за них беретесь, — это «витамин» предпринимательства. Цените дружный коллектив, а работа по сути может быть любой? Это в вас I. Уверены, что для успеха нужно прежде всего быть классным специалистом, выдавать результат и работать над высокотехнологическим продуктом? Это P.

Понимание себя важно для повышения эффективности своего труда и удовлетворенности работой — гораздо эффективнее делать то, к чему расположен, чем пытаться выдавить из себя свойства, которыми не располагаешь. Кстати, подобную рекомендацию дают многие успешные люди. В интернете есть довольно много тестов, которые позволяют лучше понять свой профиль (гуглятся по запросу «PAEI-тест»).

У компаний на этот счет тоже может быть разная стратегия. Где-то начальство подбирает людей с определенным стилем, тогда девиации в поведении могут восприниматься негативно. Другие компании позитивно смотрят на разнообразие стилей и подходов и стараются каждому находить дело по душе. Управлять подобным видовым разнообразием становится на порядок сложнее (ведь намного проще, когда все ходят строем по указке), но зато такая компания становится намного более гибкой, диверсифицированной и устойчивой в долгосрочной перспективе.

Налаживаем контакт с другими

Второй столь же простой и необходимый вывод — другие люди вокруг отличаются от нас. То, что нам кажется жизненно необходимым, для них может быть совершенно неважно. Мы обычно не обращаем на это внимания, пока тем самым «другим человеком» не оказывается наш начальник или, наоборот, подчиненный. Когда босс требует от вас непонятно чего и вечно не удовлетворен результатом, или коллега сделал в итоге не то, после того как вы подробно все расписали — это становится проблемой, корень которой как раз может крыться в несовпадающих стилях.

Нам легко общаться с теми, кто мыслит и действует, как мы: мы на одной волне, взаимодействие понятно, предсказуемо и продуктивно. Но налаживание контакта с человеком, непохожим на нас, требует осознанных усилий. Чтобы понять, что важно для человека, часто достаточно внимательно послушать, о чем он говорит. Если человек все время говорит, что надо сделать, задачи четкие, конкретные, и ограниченные во времени — вы говорите с производителем. Его часто интересует только объем выполненных задач и производительность команды, поэтому патологические производители зачастую валят лес тупыми топорами — некогда ведь прерваться, чтобы инструменты наточить! В этом контексте любые ваши разговоры про процессы или новые идеи могут иметь смысл, только если приведут к увеличению производительности команды, желательно — немедленно.

Если заказчик (или начальник) вам час рассказывает, какая их система классная, скорее всего, выжать из него четкое описание задач будет проблематично — это предприниматель, для него это все — незначительные детали реализации. Тут нужно спокойно придумать план и показать, как он позволит достичь описанных целей.

Если вам дали подробную инструкцию, как что-то делать, лучше внимательно прочитать ее и сделать все, как там написано. Ее явно писали не чтобы вы сходу искали в ней огрехи, показывали ее неэффективность или задавали вопросы, особенно если в ней уже есть ответы на них. Самодеятельность тут лучше оставить при себе, а изменения продвигать под соусом повышения эффективности (той, которая efficiency) и оптимизации процесса — и уже после того, как вы с ней поработаете.

Если менеджер для принятия решения попросил вас поговорить с тремя-четырьмя ключевыми людьми в команде, скорее всего, вы говорите с интегратором. Он будет доволен любым решением, которое не вызывает разлада в коллективе. Согласуйте план с командой и преподнесите его как общее соглашение, а менеджера зовите, только если не получается найти общий язык с остальными.

Как уже понятно из примеров, идея тут очень простая. Чтобы найти общий язык с кем-то, нужно понять, что этому человеку важно, и дать ему это. Вы, конечно, можете ждать, что подстраиваться будут под вас (и, вообще-то, многие менеджеры должны уметь находить к вам подход — это часть их работы, в конце концов), но, если вы сможете проявить гибкость, результат получится лучше для вас. Если вам кажется, что вы работу сделали хорошо, а вами в итоге недовольны, — попробуйте понять, что на самом деле ценит ваш заказчик.

Как это работает в реальных условиях

В конце 2008 года в США разразился кризис, с деньгами у всех стало напряженно, одного нашего клиента залихорадило, и я поехал в США помогать решить проблемы. Когда приехал, реформы были в самом разгаре. CO компании сформировал специальный антикризисный комитет, который должен был под его чутким руководством в кратчайшие сроки решить все насущные проблемы.

Он начал разбор всех продуктов компании, самостоятельно вникая в детали каждой проблемы (вплоть до структуры базы данных — что, естественно, занимало кучу времени). Чаще всего первым объяснением у него была некомпетентность работников, и летели головы. Поста лишились CTO, а также несколько специалистов и продавцов — естественно, ни о какой замене или передаче знаний речи не шло (например, директором по разработке поставили программиста с наибольшим стажем), а любая задача решалась самым кратчайшим и простым способом.

Конечно, большинство проблем были системные, и с таким подходом только множились — решение одних вскрывало другие, директор закатывал рукава, кидался авторитетно решать следующий вопрос, а за ним еще, и еще, и еще... Он приходил на работу в 6:30 утра, а уходил к полуночи каждый день, ему казалось, что всю работу в компании делает он один, да и, по сути, так оно и было — все оказались настолько запуганы подобными реформами, что боялись что-то делать без прямого распоряжения.

Не буду вдаваться в детали проблем, моя цель тут — проиллюстрировать, как подход Адизеса помог нам тут избежать проблем и сокращений. Наша производительность была хорошей, однако всю работу контролировал технический директор (тот самый, которого уволили), поэтому мы совершенно не хотели во всем этом хаосе попасть под раздачу. Обычно у нас нет проблем с перебрасыванием людей на другие проекты, но тогда, в кризис, это было бы очень болезненным, поэтому задача стояла — сохранить проект во что бы то ни стало. Тут самое время сделать паузу на секунду и подумать, к какому типу принадлежал наш главный босс и чего он хотел от сотрудников?

По Адизесу, такой стиль управления характерен для ярких производителей. Часто это лучшие работники в своей области, выросшие до директоров, при этом не способные до конца расстаться со старыми привычками. Если менеджер не способен понимать ценность других витаминов управления, его стиль управления превращается в пагубный. CO из примера был сосредоточен только на производительности и совершенно не уделял времени ни планированию (A), ни каким-либо кардинальным реформам (E), ни интеграции (I). Такой стиль обозначается как P000 и называется у Адизеса «одинокий рейнджер».

Менеджер, работающий в компании и отвечающий за процессы, проанализировал все проблемы и предложил подробный и всеобъемлющий план выхода из сложившийся ситуации, и... с пинком вылетел из антикризисного комитета. Почему? Потому что предложил не те ценности, которые были востребованы, хотя, по сути, все его предложения были очень грамотные.

Мы при презентации работы поставили во главу угла высокую производительность нашей команды и пообещали в случае чего помочь им с другими продуктами, инвестировав несколько разработчиков. В результате у нас не сократили никого. Все в команде были проинструктированы показывать максимальный результат, а мы, завоевав доверие, постепенно перешли от тушения сиюминутных пожаров к решению долгосрочных проблем.

Это уже немного другая история, но, если вкратце, убедили директора взять помощника и постепенно переложить дела на него. Так вместо человека с кодом P000 у руля встал менеджер с кодом Paei, и мало-помалу дела стали налаживаться.

Выводы

Какие выводы из всего этого мы можем сделать?

1) Серебряной пули не существует — нельзя просто прочитать какую-то книжку про эффективный менеджмент и всегда после этого действовать эффективно в любой ситуации. Это невозможно, выдохнем:). Многообразие — один из факторов, который делает работу менеджера сложной.

2) Нужно понимать себя, свои сильные и слабые стороны, распознавать ситуации, в которых сильные стороны востребованы, и пытаться использовать именно их. У каждого — свой путь к успеху, не надо стараться влезть в навязанные кем-то шаблоны идеального менеджера (см. п.1).

3) Помнить, что наличие у других людей альтернативной вашей точки зрения не делает их автоматически неправыми. Нужно постараться представить, как обстоят дела с их точки зрения, и выработать общее решение.

В комментариях напишите, пожалуйста, если у вас были какие-либо случаи в жизни, когда эти знания пригодились или могли бы пригодиться. Если тема интересна, я могу продолжить с другими историями.