«Нам важливо не схибити». СЕО Київстар про купівлю Tabletki, автономію команд і долю Helsi та Uklon
Нещодавно український телеком-гігант «Київстар» купив ще один цифровий актив — сервіс для пошуку та бронювання ліків Tabletki.ua. Сума угоди становила $160 млн.
DOU записав велику розмову із СЕО «Київстар» Олександром Комаровим про те, навіщо це компанії, що отримують розробники і топменеджмент після злиття, чи є в «Київстару» опціони, скільки в групі компаній ІТ-спеціалістів. А також — яка доля Helsi і Uklon, чим український ринок відрізняється від пакистанського і чи є наступник для виходу на ІРО.
«Я не маю можливості втручатися». Про «вето» СЕО і управління компаніями
— Ви говорите про цифрову трансформацію телекому з 2019 року. Яким має бути фінальний вигляд цієї трансформації?
Найточніше формулювання — трансформувати «Київстар» із телеком-оператора у провайдера цифрових сервісів, який має телеком-ліцензію.
Подивімося на команду: з 300 ІТ-спеціалістів 2019 року ми зросли до 1,5 тисячі айтівців сьогодні (із близько 5,5 тисячі співробітників).
У структурі теж добре видно зміни. У 2019 році у групі компаній було лише три юридичні особи (сам «Київстар», «СтарАвто» і «Стармані»). А тепер група складається із семи бізнесів. «Київстар» — основний телеком-бізнес. Ukrainian Tower Company, яка напряму належить Veon і управляє нашою пасивною інфраструктурою. І Kyivstar.Tech — окрема продуктова ІТ-компанія, запущена в рамках Дія City. За рейтингом DOU цьогоріч вона піднялася з
До групи також входять Helsi, Uklon, компанія «Санвін 11» і наше останнє придбання — Tabletki.ua. За підсумками третього кварталу частка нетелеком-доходів уже становить близько 12%.
Тобто зміни відбулися на всіх рівнях: в організації бізнесу, у структурі доходів і в портфелі сервісів.
— До якої стратегічної точки ви йдете? Чи є кількісна метрика?
Нам дуже цікаві e-commerce і fintech.
— Можливо, ми побачимо заявку в Антимонопольному комітеті на придбання Rozetka чи схожого бізнесу?
Ми про це не спекулюємо. Зрозуміло, що є два шляхи. Перший — неорганічний: шукати цікаву ціль для поглинання.
Другий — органічний. Сьогодні у «Київстару» 450 власних магазинів по всій Україні. Чи можемо ми замислитися над масштабною трансформаційною стратегією цього активу? Звісно. Ми розглядаємо різні сценарії.
Можливо, вдасться придбати компанію з класною компетенцією, але не дуже велику за розміром.
Те, що декларували на Capital Market Day-2024 до 2027 року, ми перевиконаємо у 2026 році [стратегічна презентація, під час якої топменеджмент компанії роз’яснює інвесторам та аналітикам свою довгострокову візію та оновлені фінансові цілі — ред.].
— Ви маєте на увазі перевиконати план $1 млрд інвестицій до 2027 року?
Не тільки. Ми задекларували, що у 2027 році вийдемо на 10% цифрових доходів, а у підсумку відсоток вже вищий. Також цього року перевиконаємо своє зобов’язання інвестувати 1 млрд доларів в українську економіку. Думаємо і над новими додатковими зобов’язаннями.
— З погляду менеджменту управління власною ІТ-компанією Kyivstar.Tech і придбаннями — зокрема Uklon, Helsi і Tabletкi — чимось відрізняється?
Може трохи відрізнятись за формою, але не за суттю. З кожним окремим бізнесом ми створюємо окрему вертикаль з окремим бюджетом, бізнес-планом і керівними органами.
Єдина різниця є, наприклад, між Kyivstar.Tech і Uklon в тому, що остання керується через наглядову раду. Вона складається з представників «Київстару» і колишніх фаундерів. А для управління Kyivstar.Tech надбудова непотрібна, досить комітету Kyivstar Group.
Загалом принципи управління бізнесами ті самі. Це великий рівень самостійності і відповідальності команд. А також залучення зовнішніх експертів, які допомагають вибудовувати стратегію, щоб ми були максимально агресивні та адекватні.
Ми проводимо п’ять-шість комітетів або наглядових рад на рік, де ухвалюємо ключові рішення.
— Чи можете ви як СЕО «Київстар» накласти вето на якесь рішення Uklon чи іншого бізнесу?
Там, де повноваження передані топменеджменту, саме він відповідальний за ухвалені рішення. Я не маю можливості втручатися. Та можу попросити винести питання на наглядову раду.
Далі відбувається процес: рада або задоволена тим, як працює менеджмент і які результати, або не задоволена. Але основне, як вона реалізує свої повноваження, — це участь у формуванні стратегії компаній. І формування управлінської ланки на найвищому рівні.
Тобто я не втручаюся у найм маркетинг-директора, умовно. Для мене ключовими є генеральний директор, фінансовий директор, інколи юрист.
«Думаю, в Tabletki.ua є потенціал для географічної експансії». Про нове придбання
— Чи правильно я розумію, що серед топменеджменту придбаних бізнесів ніхто не пішов? Це через автономність чи фінансові заохочення?
Так, і я цим пишаюся. Мені здається, перший — і, мабуть, головний чинник, який впливає на готовність людей залишатися, — масштаб викликів. До компаній ми приходимо з баченням розвитку, і ним ділимося з менеджментом. Якщо це бачення їх надихає, це стає основним чинником, чому люди залишаються.
До цього додається система мотивації, культурний метч. Наприклад, ми розуміємо, що в Uklon є власна сильна корпоративна культура, і не хочемо її ламати або змінювати. Навпаки, підсилимо її, якщо бачимо у цьому можливість.
Ми тримаємо здорову дистанцію між операційним управлінням. Можливо, це трохи сповільнює наш рух у створенні загальних синергій. Але я вважаю, що зламати гарно працюючу компанію набагато легше, ніж прискорити темпи її розвитку.
— Чи маєте змогу видавати опціони співробітникам?
Наразі такої системи немає. Проте ми розглядаємо цю можливість — звісно, у межах рамок, що вимагають чіткого прогнозування та повної прозорості звітності. Ми розмірковуємо над запровадженням такої системи у певних вертикалях, насамперед цифрових, де є потенціал зростання від 30%.
На ринку взагалі обмаль випадків, коли акціонери готові ділитися суттєвим перевиконанням плану зі співробітниками через опціони.
Таке бачення є, як і впевненість, що це могло б прискорити наш розвиток.
— Ви зауважували, що кожна компанія має свою мотивацію долучитися до «Київстару». Наприклад, для Uklon це було зміцнення позицій на міжнародних ринках — зокрема в Узбекистані. Що стало таким стимулом для Tabletki.ua чи свого часу для Helsi?
Helsi була зовсім невеличкою компанією, коли ми її придбали. І станом на сьогодні зросла майже утричі за кількістю співробітників (280 фахівців) і трохи більше ніж у п’ять разів — за доходом.
Ми все ще суттєво інвестуємо в Helsi. Компанія є прибутковою з погляду EBITDA, але збитковою з погляду чистого прибутку.
Яка тут мотивація для менеджменту? Уявіть: до вас приходить новий власник і каже: «Ми зацікавлені, щоб ви розвинулись. Від своєї моделі інформаційних систем для лікарень побудували стратегію виходу на нові ринки: на цифрову медицину для людей, аналітику та Big Data для бізнесу».
Це масштаб, який драйвить будь-яку прогресивну команду
До нього додаються чітка система мотивації, прозорі правила гри та наглядова рада. Ці речі не варто розглядати окремо. Це система, яка починається з бачення, потім переходить у юридично-правову та фінансову рамку, а потім у створення цінності.
— Для Tabletki.ua це теж історія про масштабування?
Я поки що не готовий говорити про це детально. Але, по-перше, нам подобається бізнес-модель Tabletki.ua — так званий asset-light бізнес [Це модель, коли компанія володіє інтелектуальною власністю, але не купує власну нерухомість чи дороге обладнання. Замість того, щоб володіти активами, вона їх орендує або використовує ресурси партнерів. Один з прикладів Uklon — ред.]. Він підпадає під багато наших критеріїв.
Друге — це бізнес, який вже побудований. Tabletki.ua має неймовірні цифри за кількістю онлайн-замовлень — за даними 2025 року 14 мільйонів щомісяця. І компанія є головним гравцем у своїй вертикалі.
Думаю, в Tabletki.ua є потенціал для розширення, географічної експансії. Водночас можливо збудувати синергію між Helsi і Tabletki.ua, «Київстаром» і Tabletki.ua тощо.
— У вашому застосунку є знижки на Uklon або «суперсили» з Helsi. Чого чекати від інтеграції з Tabletki.ua?
Поки що не можу відповісти. У нас днями відбулася перша наглядова рада. Ми задекларували три стратегічні цілі на 2026 рік. По-перше, Tabletki мають розвиватися згідно з нашими планами. Ми купували цей актив на базі конкретного бізнес-кейсу, під який формувалася угода, тож зараз нам важливо не схибити.
Друга ціль — інтеграція. Наголошу: не поглинання, а саме синхронізація з вимогами та стандартами публічної компанії, акції якої торгуються на біржі.
Це нетривіальне завдання, де не можна припускатися помилок
Чи то в комплаєнсі, чи в HR-політиках. Нам потрібно вписати цей бізнес у загальний механізм управління групи «Київстар». Ми робимо це не вперше, тому я почуваюся впевнено.
І третій пріоритет — власне стратегія розвитку Tabletki.ua. Ми мали певний драфт ще на етапі купівлі, а тепер маємо або підтвердити його, або переосмислити й «перезавантажити». Наша мета — вийти з 2026 року з чіткою та повноцінною стратегією розвитку цього активу.
— Тобто конкретної точки, коли Tabletki.ua має вийти на прибуток, поки немає?
«Таблетки» — це прибутковий бізнес. Тому у цьому контексті краще говорити не про вихід на прибуток, а про виконання бізнес-кейсу. Ми зараз на етапі побудови всієї екосистеми. Дозволю собі трохи пофантазувати: якби ми, наприклад, завтра купили страхову компанію — уявіть, який потенціал відкрився б для екосистеми, де вже є Helsi і Tabletki. Це суттєво змінює правила гри.
Звісно, це суто гіпотетичне припущення, прямо «із зірочкою». Але це саме ті завдання, які ми маємо опрацювати на рівні стратегії, враховуючи всі можливі опції.
— Скільки загалом співробітників у команді Tabletki? Ми знаємо, що технічних фахівців 20.
Близько 50.
«Система премій прив’язана до конкретних KPI, і цей підхід пронизує всіх». Що отримує команда після злиття
— Ви якось зауважували, що процес придбання бізнесу триває 12–18 місяців. А скільки часу зазвичай потрібно на «онбординг» нової компанії?
У березні 2025 року ми придбали Uklon. Вважаю, що за шість місяців ми виконали цей план на
Uklon був підготовлений до цього процесу — він уже був досить корпоратизованим. Це велика компанія з налагодженими процесами та чіткою звітністю. Звісно, певна трансформація відбулася, але вона проходила на базі вже сталої платформи.
Натомість Helsi чи Tabletki.ua перебувають на дещо іншій фазі розвитку. Це менші бізнеси, тому там значно більше процесів доводиться вибудовувати буквально з нуля.
— Що отримують після злиття розробники та C-level?
Наша система заохочення базується на двох базових елементах.
Перший — це ринкова зарплата. Другий — річний або квартальний бонус, залежно від спеціалізації працівника. Система премій прив’язана до конкретних KPI, і цей підхід пронизує всіх — від мене і до кожного в компанії. Є варіації, але я хотів би, щоб їх стало більше. Однак тут нам поки що заважає внутрішня корпоративна складність.
Я дуже прагну впровадити механізм, де ми могли б розділяти цей підхід разом із топменеджментом відповідних вертикалей. Ми над цим поступово працюємо, хоча це непросто. Поки що ж основна система мотивації тримається на фіксованій частині та річних бонусах.
«Якщо Google прибрати — частка Tabletki зростає в десятки разів»
— Антимонопольний комітет з третього разу схвалив вашу заявку на придбання Tabletki.ua. Серед причин відмов ви вказували вимогу не передавати без дозволу користувача персональні дані в межах групи. Як вдалося порозумітися?
Не так. Законодавство про приватність даних ми виконуємо, як ніхто інший, адже є публічною компанією.
Для Антимонопольного комітету (АМКУ) деякі угоди є абсолютно новими за своєю суттю, адже вони ще тільки формують розуміння цього ринку.
Візьмемо ринок classified (сервісів оголошень). Якщо ми включимо до нього Google, то частка Tabletki.ua становитиме лише кілька відсотків. Але якщо Google прибрати — частка зростає в десятки разів. АМКУ якраз напрацьовує власні дефініції: як саме визначати межі таких ринків. Процес виглядає так: ти подаєш документи, а тобі кажуть: «Ми не до кінця розуміємо цей ринок, бачимо його інакше. Чому ви вважаєте саме так? Давайте відкладемо заявку». Це нормальний робочий діалог.
Я добре пам’ятаю подібні кейси ще з часів моєї роботи в рекламі, коли клієнтом нашої групи був Procter & Gamble. Їх тоді теж звинувачували в монополізмі на ринку засобів для прання. Але якщо брати до уваги мило як засіб для прання, яким тоді дуже часто користувались, то частка буде вже зовсім іншою.
Це завжди дискусійне питання, яке залежить від того, як ти окреслюєш ринок
Чи враховувати Google, коли ми вираховуємо частку Tabletki.ua? Адже правда в тому, що через Google теж можна знайти ліки. Забронювати — ні, але можна зателефонувати в аптеку й попросити відкласти товар. Тут багато якісних і неоднозначних питань, які потребували опрацювання.
— А як щодо подання заявки на купівлю хмарного провайдера GigaCloud? Як я розумію, в АМКУ теж є питання до цього?
Не коментуємо.
«За наступний рік хоча б одна українська компанія вийде на великий stock exchange»
— Пів року тому «Київстар» вийшов на Nasdaq. Чи задоволені ви нинішньою оцінкою акцій? Одна акція нині вартує близько $12.
Наші показники дуже волатильні, адже вони тісно прив’язані до геополітики. Якщо винести геополітичний чинник за дужки, то на сьогодні ринок оцінює компанію приблизно у 3 млрд доларів.
Є кілька моментів, які мені подобаються. По-перше — досить висока ліквідність. Обсяги торгів нашими акціями щодня трохи вищі, ніж у Veon, хоча той на ринку вже 30 років. Проте цього недостатньо. Інвестори завжди шукають акції з максимальною ліквідністю — вони мають бути впевнені, що зможуть так само легко вийти в кеш, як і зайти в актив.
Саме тому наше основне завдання зараз — збільшити кількість акцій у вільному обігу (free float) на Nasdaq. Це безпосередньо впливатиме на щоденну ліквідність.
Я б розділив ситуацію на дві складові: війна та наші операційні результати. Результатами я задоволений, війною — ні.
— Коли «Київстар» виходив на біржу, пророкували, що це відкриє шлях іншим українським компаніям. Чи бачите ви нині таких претендентів на ринку?
Можу побитися об заклад, що за наступні 12 місяців хоча б одна українська компанія вийде на великий stock exchange. Для мене це Лондон і Нью-Йорк.
Я в цьому впевнений, як і в тому, що ми показали: це можливо.
— З погляду досвідченого менеджера, що для цього потрібно?
Процес виходу на біржу — це серйозні витрати. І мова про створення цілої інституції, фреймворку, який має бездоганно працювати. Для цього компанії необхідний адекватний рівень ринкової капіталізації. На мою думку, він має стартувати хоча б від мільярда доларів, а краще — від півтора-двох мільярдів. Відверто кажучи, в Україні таких гравців небагато.
Проте наведу приклад. Я вважаю, що в успішному розміщенні міжнародних боргів компанією МХП є і дещиця нашої заслуги. Можливо, я дещо перетягую ковдру на себе, але це, по суті, лише другий масштабний крок із залучення приватного міжнародного капіталу в український бізнес за останній час. Я не беру до уваги державні програми підтримки чи гранти — йдеться саме про ринкові, комерційні інструменти: у нашому випадку це розміщення акцій (IPO), у випадку МХП — робота з борговими зобов’язаннями за кордоном.
Довідка. Йдеться про анонсований 22 січня 2025 року випуск єврооблігацій агрохолдингу МХП на $450 млн з погашенням у 2029 році. Компанія залучила капітал іноземних інвесторів під фіксовані 10,5% річних у доларах. За даними Forbes, попит на папери уп’ятеро перевищив пропозицію, що зробило МХП першим приватним бізнесом в Україні, який наважився на такий крок після початку повномасштабного вторгнення.
«У Пакистані ми були б номером один». Про продуктові ринки
— Як ви загалом оцінюєте український продуктовий ринок? «Київстар» у рейтингу DOU піднявся вже на дев’яту сходинку, водночас у нас досі домінує сервісний бізнес. На вашу думку, наш продуктовий сектор ще тільки наближається до свого потенціалу чи вже «розправив крила»?
Мені здається, що він уже розправив крила. Ба більше — навіть класична сервісна модель зараз трансформується у щось інше. У нас є головне — талант на всіх рівнях: від засновників бізнесу до розробників та менеджменту, який здатен керувати складними системами.
Група Veon має досить специфічний портфель ринків
І Україна з погляду цифрових продуктів є найбільш розвиненою серед них. Ми випереджаємо Казахстан і значно випереджаємо Пакистан.
У Пакистані можна заходити майже в будь-яку вертикаль — там мінімальна конкуренція, а продукти перебувають на початкових стадіях. При цьому це величезна країна з високим рівнем діджиталізації. В Україні ж така стратегія майже неможлива. От ми згадували про дві наші вертикалі, але якби ми захотіли зайти у Fintech в Україні — було б складно, ринок щільний. А от у Пакистані ми були б номером один.
До прикладу, у Пакистані компанія із групи Veon запустила цифрове страхування. Це дуже специфічний продукт: нам важко навіть уявити, що людина може купити страховку на три години, щоб просто доїхати з одного міста в інше. Але це працює і коштує цілком пристойно. Зважаючи на дорожні ризики, люди активно купують такі послуги. Там умовний «дикий захід»: куди не зайдеш — всюди можна успішно конкурувати, якщо маєш якісну продуктову експертизу.
— Свого часу топменеджмент Uklon зауважував, що з деякими співробітниками доводилося окремо проговорювати питання «російських зв’язків». Чи виникають такі розмови зараз, коли ви ведете перемовини з новими партнерами? Чи залишаються певні побоювання?
Можливо, певні побоювання й існують, але я б хотів навести два залізобетонні факти.
Факт номер один: на відміну від багатьох міжнародних корпорацій, ми вийшли з російського ринку, попри те, що він був найбільшим у структурі групи Veon. Ми зробили цей вибір свідомо.
Факт номер два: на сьогодні левову частку в структурі власності «Київстару» — значно більше ніж 50% — займають західні інституційні та приватні інвестори. Така структура сформувалася завдяки тому, що понад 50% акцій Veon вільно торгуються на біржі, а до цього додаються ще 15% акцій самого «Київстару», які також перебувають у публічному обігу.
Тому «Київстар» сьогодні належить великим західним інвесторам.
Довідка. Попри вихід материнської групи Veon з російського ринку в жовтні 2023 року, структура власності «Київстару» тривалий час була предметом юридичних розглядів в Україні. У 2023 році СБУ та Мін’юст ініціювали арешт корпоративних прав компанії через частку в материнській групі Veon, що належить консорціуму LetterOne підсанкційних російських олігархів (Михайла Фрідмана та партнерів). У листопаді 2024 року Шевченківський районний суд Києва зняв арешт із корпоративних прав компанії, скасувавши всі попередні обмеження.
— Якщо озирнутися на останні місяці: якими були найбільші виклики, з якими довелося зіткнутися?
У структурі всієї групи все-таки близько 85% — це наш core-бізнес, тобто телеком, який критично залежить від стабільного енергопостачання. У нас колосальна кількість обладнання по всій Україні. Лише за січень і лютий на сході ми втратили близько 30 базових станцій. У Чернігівській області ситуація подібна.
Тому найбільший виклик для мене — це війна. Вона б’є по наших головних пріоритетах. Перший — люди. Як утримати команду, дати їм стабільність, розвиток і відчуття майбутнього? Найстрашніше, що робить війна (окрім фізичного знищення), — вона вбиває надію.
Другий пріоритет — як зробити так, щоб усе працювало. Це щоденна операційна боротьба.
