Про (без)відповідальність і здатність відкрито конфліктувати — керівник Prom. «Копінги та допінги» #5
Чому важлива субординація в менеджменті, що за етапи проходить керівник під час становлення і які з них є болючими, а також чи можливий work-life balance на посаді СЕО? Про це та інше розповідає Микита Артемчук — CEO Prom, одного з найбільших маркетплейсів України, — у п’ятому випуску шоу «Копінги та допінги». Читайте найцікавіше в стислій текстовій версії розмови.
Про відповідальність і субординацію
Відколи обійняв посаду CEO Prom, кардинальних змін не відбулося: 95% нинішньої відповідальності я вже покривав у попередніх ролях. З іншого боку, тепер я сильніше відчуваю цю відповідальність, так само як і залежність від бюджету. Кількість людей у моєму підпорядкуванні зросла з 200 до 500. Стало більше спілкування.
Для мене не було проблемою передати завдання, які раніше сам виконував, і водночас утримуватися від надмірного втручання в подальший процес. Але тут важлива і субординація — повага не до моєї особи як такої, а до посади СЕО. Бо навіть якщо я довірив людині певну зону відповідальності, вона все одно має дослухатися до мене.
«Я control freak і дуже швидко помічаю, коли щось іде не так»
За тиждень-два максимум. У таких випадках я посилюю контроль за працівником, який погано перформить: частіше влаштовую зустрічі, встановлюю звужені, конкретні «реперні точки». Якщо динаміка відчутно не покращується й розчарування зростає, то цій людині загрожує звільнення.
Про культурні принципи компанії та аукціони
У Prom сильна культура, яка транслюється як усередині, так і зовні. Культурні принципи компанії відображають команду та допомагають нам вирівнюватися в усіх питаннях, як-от ухвалення рішень, оцінка результату, найм чи звільнення людей тощо.
Наш головний принцип звучить так: «Пам’ятай про сенс»
Важлива частина культури — волонтерство й допомога Силам оборони. На початку повномасштабної війни я передав знайомому з іншої компанії марку «Русский корабль» — вони якраз організовували благодійний аукціон. Лот зібрав 20 тисяч доларів. Після цього ми теж стали проводити такі аукціони, і не лише в Prom, а й в усій групі компаній EVO. Найперший приніс нам понад 150 тисяч гривень, нині ж стабільно збираємо по 2,5 мільйона.
Про етапи становлення менеджера
Наразі як менеджер я пройшов три етапи становлення. Перший відбувся з переходом на нову посаду — Chief Product Officer. З очільника групи людей я перетворився на архітектора процесів у своїй маленькій зоні відповідальності. Щоб не контролювати кожне завдання, доводилося бити себе по руках.
Другий етап настав тоді, коли я втратив ілюзію щодо свого прямого впливу на майбутнє — власне і компанії. Як виявилося, воно не завжди залежить від певних показників чи успішності виконаних завдань.
І третій етап — усвідомлення, що не всі наші культурні принципи працюють. Наприклад, попри декларовану в компанії взаємоповагу й піклування одне про одного, люди цілеспрямовано підводили мене. Було боляче. А коли ти не можеш розраховувати на колег так, як цього хотілося б, це огрублює тебе і твій стиль менеджменту зокрема.
Про конфлікти і work-life balance
Здатність відкрито конфліктувати — це напрацьована навичка. Колись я довго терпів і намагався згладжувати конфлікти, шукати компроміси. Однак у якийсь момент вирішив: якщо людина створює мені проблеми, то відповідатиму їй тим самим.
Коли відчуваю, що чаша переповнена, дуже допомагає усамітнитися. Іноді беру такі перерви просто між зустрічами: виходжу на
На моїй позиції work-life balance неможливий. Однак у мене є кілька факторів, які мотивують працювати, і найперший — це гроші (сміється). Другий — прагнення визнання й більшого впливу. І третій важливий фактор: ця робота — частина мого довгострокового життєвого плану.
