«За рік вийшли на прибуток у $5 мільйонів за місяць». CEO Vyriy Industies про зарплати розробників і проблеми deftech
Vyriy Industries — великий український виробник БПЛА. Цього року компанія купила проєкт НРК і викупила частку трьох інших виробників дронів. В інтерв’ю CEO DOU Владі Зацаринній співзасновник і CEO компанії Олексій Бабенко розповів, чому зарплата розробників в Defence Tech нижча за IT, чому українські стартапи залучають мало інвестицій, а також, кого шукають у компанію.
Дивіться відео, а найцікавіші тези з розмови — читайте в текстовій версії. Текст відредагований і скорочений для зрозумілості.
Збираємо анкети від deftech фахівців у зарплатному опитуванні DOU. Вже 100 спеціалістів долучилися, заповніть і ви!
«У нас вже більше дронів, ніж у росіян». Про місію Vyriy Industries
— Якою є місія Vyriy Industries сьогодні і як вона змінилася з 2022 року?
Місія не змінна. Ми створювали компанію, щоб перемогти у війні — буквально. Перемога — це не просто повернення до кордонів 1991 року. Це стан, коли ми маємо зброю, що унеможливлює війну проти України на
Наше нинішнє завдання — створювати рішення, які реально можуть змінити ситуацію на полі бою за розумні гроші. І знаходити ці гроші, зокрема у світі, де ресурсів значно більше. Війна створює умови, у яких усе теоретично можливе — реально реалізувати.
— Яка зараз ситуація з кількістю дронів?
У нас їх уже більше, ніж у росіян — це 100%. Питання не в кількості, а в ефективності окремих типів. Український бюджет на дрони — $3–4 мільярди. Це багато, але в контексті світових бюджетів — не так уже й багато. Це приблизно один відсоток статків Маска.
«Зарплата фактично буде безлімітною». Про команду
— За декілька років компанія стрімко розвинулася. Скільки людей у вашій команді? Чи хоча б в R&D?
Загальну чисельність назвати не можу. Щодо R&D — у нас складна структура. Окремо є дроновий R&D, окремо — «літачковий». Загалом приблизно 100 людей.
— Чи є «зірочки» в команді, про яких ти можеш розповісти?
Багато хто, але більшість непублічні. З тих, про кого вже є інформація, — мій брат, операційний директор. Він тягне величезний обсяг роботи, бо фактично відповідає за всю операційку.
Є ще продакт-менеджер Саша. Він прийшов у компанію, коли навчався на другому курсі НАУ, на зарплату 30 тисяч гривень. Минуло два роки — і він один із двох продактів, які ведуть половину дронових проєктів, більшість із яких непублічні. Зараз він фактично стоїть одразу після технічного директора, якого поки що немає, і мене. У нього в підпорядкуванні
— У вас немає технічного директора? Чи опублікована вакансія?
Так, це проблема. Технічного директора ми ще не знайшли. Формально вакансія ніде не опублікована.
— А як ви шукаєте технічного директора?
Поки що шукаємо погано. Тому що підходи більшості deftech-компаній мені не дуже подобаються.
Якщо коротко, наша система оборонних закупівель стимулює роздувати собівартість. Є фіксована маржинальність 25%, і розробникам, особливо техдиректорам, часто простіше обрати дорожчий шлях. Через це в серійне виробництво заходять дорогі вироби, які за ефективністю інколи програють дешевшим рішенням.
Люди, які теоретично могли б бути нашими технічними директорами, вже є техдиректорами або співвласниками інших компаній. Якщо людина співвласник — вона навряд чи піде до нас, хіба що купувати всю компанію заради однієї людини.
Нам потрібен техдиректор, який уміє працювати в режимі стартапу. Який швидко зможе запускати продукти в серію і вже має результати. Ми не молода компанія — просто класну людину без результатів розглядати не будемо.
І це не обов’язково має бути фахівець у deftech. Ми готові дивитися на людей із софтових команд.
До цього частково функції технічного директора виконував я — на 20% ставки.
— Чому в deftech зарплати нижчі, ніж в IT?
Тому що компанії нові. Якщо компанія має оборот у мільярд гривень і три місяці оборотного циклу, їй потрібно мати на рахунках три мільярди. Але заробити ці три мільярди за три роки повномасштабної війни з маржинальністю 25% практично нереально. Тому всі чесні компанії працюють або з кредитами, або з великими інвестиціями — інакше неможливо забезпечити стабільність.
Обороти великі, але реального залишку грошей у компанії мало.
«Це робить будь-яку помилку фатальною»
І тому компанії не можуть відразу платити високі зарплати.
Друга причина — ринок виріс із волонтерських команд і несистемних бюджетів. Компанії були маленькими, жили на нестабільні гроші — і цей інерційний підхід тягнеться далі. Але ми його змінюємо. Маємо систему KPI — частина з обмеженнями, частина без обмежень. Нині одне з ключових завдань створити KPI саме для розробки. Тоді зарплата фактично буде безлімітною і залежатиме від результату. Уже зараз наша зарплатна вилка в розробці — від 35 тисяч гривень до 8 тисяч доларів.
Зарплата залежить від досвіду та компетенцій. У верхньому сегменті, де $4–8 тисяч, уже є конкуренція з ІТ-ринком. Але щоб могти конкурувати повноцінно, ми вирішили створити окрему компанію, яка займатиметься суто софтовими розробками. Плануємо запустити її до кінця року.
Там будуть вищі зарплати й вищі вимоги. Оскільки ці вакансії створять дисбаланс усередині Vyriy, ми вирішили винести їх в окрему структуру.
Але туди братимемо менше початківців. Тому що після появи ChatGPT та інших інструментів джунам стало складніше конкурувати. Якщо людина пише код гірше, ніж я з ChatGPT, то логічніше взяти студента за 20 тисяч гривень — він розбереться. Сеньйори — інша історія, конкуренція за них уже зростає. Це видно по всьому deftech.
«Розглядаємо інвестиції у закордонні компанії». Про купівлю стартапів
— Розкажи, як прийшли до купівлі стартапів. Звідки з’явилася ця ідея?
У нас був кризовий момент, і довелося фактично почати все з нуля. Наша попередня компанія перестала нам належати, і два роки тому ми створили нову. У нас залишилися люди, але не залишилося грошей.
Ми винаймали найдешевший офіс за $5000, розбирали стелажі й робили з них столи, коробки перетворювали на стільці, купували паяльники за 100 гривень — і починали заново. На все було приблизно $20 тисяч, а на зарплати 50 співробітникам потрібно було близько $50 тисяч на місяць. Темп був божевільним. Зранку прийшли гроші, за годину все закуплено, ще за годину — привезли замовлення, і того ж дня воно поїхало на фронт.
Я також долучився до розбудови державних процесів — прозорі закупівлі, децентралізація, створення реального ринку. І цього року виробники нарешті мають більше можливостей і контролю.
А виробництво FPV — найбільш затребуваний і економічно ефективний напрям через швидкий оборотний цикл. Це допомогло нам заробити великі кошти, завдяки чому стало можливо розвивати інші напрями. Вони не дуже ефективні з точки зору бізнесу, але важливі для перемоги. Тому потребують стороннього фінансування.
І коли ми зрозуміли, що нові правила закупівель стабільні, навесні почали інвестувати в інші напрями. Напрям, куди владати, ми оцінювали за дома критеріями — чи потрібен цей продукт фронту та чи він кращий за те, що ми можемо створити самі за короткий час.
— В кого ви інвестували передусім?
Першим був напрям НРК. Ми з командою якось обговорювали, наскільки погано виглядає цей ринок. Подумали, що компанії або задоволені тим, що мають, або не здатні розвивати технології, робити «серійку» чи сервіс. Ми виділяли кошти на різні презентації, виставки і конференції. І коли я відвідував їх, бачив купу проблем. Але найбільше дивувало те, що розробники самі не вважали це проблемою:
«У всіх так — яка різниця?»
На одній зустріч, коли я про це розповів, мені сказали, що продається готовий НРК-проєкт. Ціна — близько $100 тисяч. Це була неділя. Я одразу сказав: «Набирайте, домовляйтесь, у понеділок приїжджаємо й купуємо».
Того ж дня зателефонували власнику, він не повірив. У них на той момент уже два місяці йшли перемовини з німцями, і вони вже майже до чогось домовилися. Тому починати з нуля перемовини з нами він не хотів. Ми сказали, що одразу приїдемо і купимо. Він не вірив до самого вечора, але в результаті ми підписали угоду.
— Які напрями у пріоритеті для інвестицій Vyriy Industries і за якою логікою ви обираєте проєкти, у які заходите?
Основні пріоритети зараз — малі бомбери та літаки-розвідники. Ми швидко відмовилися від ідеї робити власний літак з нуля. Це занадто довго. Я відвідав кілька виставок і побачив, що на ринку вже є сильні команди, яким бракує ресурсів, щоб довести продукт до серії. Тому ми вирішили інвестувати в готові або майже готові рішення.
Так ми знайшли виробників дрона «Сокіл» — літаковий БПЛА, який уже заходить у серійне виробництво. Команда сильна інженерно, просто їм бракувало операційного менеджменту та фінальної доробки. До того, як ми купили частку, вартість дрона була близько $8000. Ми оптимізували закупівлі й вийшли на $3500–4000. При цьому ціна аналогів перевищує $20 тисяч. Це фактично новий клас розвідників — якісний літак за ціною трохи вищою за Mavіc. Раніше такої ніші просто не існувало.
Інший кейс — дрон «Вересень». Продукт на старті був не надто захопливим, але команда — одна з найсильніших, які я бачив. Люди з унікальною експертизою в навігації, аеродинаміці, механіці та софті. Це той випадок, коли інвестуєш не у виріб, а в «мізки», бо розумієш, що вони створять щось, що інші просто не здатні зробити.
Загалом ми дивимося на два критерії: технічна адекватність і здатність до масштабування. Продукт має бути або вже готовий до серії, або таким, який можна довести до неї за короткий час. Далі ми перевіряємо, чи можна масштабувати виріб до сотень і тисяч одиниць — щоб це був не прототип, а реальний інструмент для фронту.
Між інвестицією та серійним виробництвом минає
— Ви шукали людей за кордоном?
Ми шукали компанії. У Європі є багато технологічно сильних компаній, у яких немає грошей і замовлень. Для них це не критично, бо вони можуть існувати за гранти й інвестиції. Але видно, що їм хочеться масштабування, просто вони не знають, що саме робити й який продукт створити. Тому ми розглядаємо інвестиції у закордонні компанії у Західній і Північній Європі. Фактично три з них — у процесі оцінки, від інвестицій до повного поглинання. Може вийти цікавий кейс, тому що в Україні таке створити неможливо.
— Чому неможливо?
Через університети й наукову базу. За кордоном у невеликому місті з радіусом умовно «пів Києва» можна за день зібрати весь ланцюжок — лабораторію в університеті, студентів та аспірантів, викладачів, консультантів і виробничу компанію, яка все змонтує. Усе компактне, все поруч, і це дає синергію. В Україні такої концентрації немає — це довгий еволюційний шлях. Наше R&D сильне, але поєднання українських сильних сторін з європейською інфраструктурою дає потенціал створювати зброю нового покоління: автономну, витривалу й економічно ефективну.
— Чи можете знайти собі технічного директора серед цих команд?
Навряд чи. Але там може бути технічний директор для продуктових компаній, які входять у Vyriy Industries. Ми зараз робимо реструктуризацію. Vyriy Industries буде центральною компанією, яка дає сервіс і методологію, а продуктові компанії працюють окремо.
«Китай має преференції, Україна — додаткові витрати». Про проблеми українського deftech
— Тобто причина того, що стартапи й навіть великі компанії не можуть зробити готовий продукт, — у грошах?
Так, це передусім про гроші. Якщо в компанії немає стабільних замовлень, то немає й внутрішніх коштів, щоб «дотягувати» продукт до готовності. Тому більшість таких проєктів доінвестовуються. І щоб довести до серійного запуску будь-який виріб у сегменті $500–5000, зазвичай потрібно від $500 тисяч до $1,5 мільйона додаткових вкладень — залежно від масовості.
— Але чому навіть компанії з великими бюджетами часто привозять сирі продукти, які все одно доводиться переробляти?
Тому що їх стимулює економіка. Держава дає контракт на рік. Компанія бачить гарантію закупівлі й просто виконує контракт — купує компоненти, ставить виробництво, навіть якщо виріб застарів, якщо частоти неактуальні, якщо геометрія чи сенсори вже не відповідають потребам фронту. Контракт є — значить, треба виконувати. А не розбиратися, що дрон уже нікому не потрібен.
— Тобто проблема в державі?
Держава справді не створила стимулів. Вона успадкувала систему, де важливо виконувати план, а не виробляти потрібний продукт. Але далі — уже проблема виробників. Тому що зараз, коли відкрилися ринкові закупівлі, підрозділи вперше можуть самі обирати, у кого й що купувати. І якщо ти не працюєш з підрозділом, не тестуєш виріб, не адаптуєш — ти вилітаєш з ринку.
— Це і стало причиною вашого різкого зростання цього року?
Саме так. У нас минулого року не було закупівель від держави, бо юридично ми були новою компанією. Ми виграли лише 15 тендерів. Тому робили те, що реально потрібно фронту. Але основна маса продажів ішла через волонтерів, а волонтери рахують кожну гривню. Ми тут конкурували за ціною.
— Тому у вас так багато модифікацій FPV-дронів?
На DOT-Chain Defence зараз близько 160 виробів. І приблизно 70 з них — це наші FPV. Просто тому, що варіативність FPV величезна.
— Що відбувається з комплектуючими? Китай обмежує експорт. Які компоненти Україна може виробляти сама — і наскільки це реально?
Україна може виробляти абсолютно все. Технології давно існують, обладнання доступне, інженерні компетенції є. Якщо говорити про дронові частини, то немає жодного елемента, який ми не здатні зробити тут: польотні контролери, регулятори обертів, системи зв’язку, відеомодулі, рами, двигуни, пропелери і навіть камери. Усе це реально виробляти всередині країни.
«Проблема не у складності, а в економіці»
В українському deftech будь-яке «чому цього немає» зводиться до двох речей. Перше — економічно недоцільно. Держава досі не створила умов, у яких виробляти в Україні було б вигідніше або хоча б не дорожче, ніж імпортувати з Китаю. Китай має преференції, Україна — додаткові витрати. Друге — ще не знайшлося людини чи команди, яка це візьме і зробить. Щойно така команда з’являється, продукт теж з’являється.
— Ти багато буваєш на полігонах і на фронті. Чи було якесь відкриття останніх місяців, яке прямо вплинуло на твої рішення? Можливо, щось, що змусило переглянути підхід?
Так, і це, мабуть, найскладніша, але найважливіша думка останнього часу. Вона стосується системи винагородження екіпажів, коли за знищення цілі оператор отримує бали й може обміняти їх на дрони. Логіка проста, ці бали мають стимулювати знищувати конкретні цілі. Наприклад, якщо росіяни намагаються проводити наступ, збільшують бали за піхоту. Якщо треба бити техніку — підняли бали за техніку. Економіка створює стимул, і система реально працює.
Але однією з поїздок я побачив зовсім іншу картину. У районі Куп’янська росіяни мали фактично одну нормальну логістичну дорогу. Перерізати її — означало б різко зменшити їхню пропускну здатність, сповільнити наступ і зірвати постачання. Проте по цій дорозі майже ніхто не працював. Причина була в тому, що система балів не стимулювала «дальню роботу». Піхоту легше шукати й знищувати ближче до переднього краю, тому більшість екіпажів концентрувалися там. Далекі вильоти складніші, ризики вищі, а винагорода — нижча. У результаті логістика ворога залишалася майже недоторканою, хоча саме логістика вирішує, хто матиме ресурси завтра.
«На війні найважливіше — не дати ворогу завести засоби у зону бою»
Зупинити 15 тисяч FPV-дронів на ділянці фронту неможливо. Але зупинити 15 тисяч FPV-дронів на етапі логістики — можна. Для цього достатньо знищити десять фур. Навіть якщо вони розіб’ють вантаж на менші машини — двадцять автомобілів. Це завдання цілком реалістичне і набагато дешевше, ніж боротьба з уже розгорнутими дронами.
Побачивши ситуацію на власні очі, ми просто передали на цей напрямок партію дронів для дальньої роботи. Це допомогло екіпажам працювати по логістиці незалежно від балів, тому що засоби були безплатними.
Потім я побачив дуже схожу проблему на Покровському напрямку, тільки в більших масштабах. Після цього я написав низку листів у різні інстанції, пояснивши, що потрібно винагороджувати дальню роботу. Як з’ясувалося, ми були не єдині, хто до цього дійшов. Такий проєкт уже готували, і його ухвалили. Сподіваюся, найближчим часом система буде впроваджена.
«Більшість українських стартапів сильно переоцінені». Про інвестиції
— Ви працюєте без зовнішніх інвестицій? Це принципова позиція чи вимушеність?
Фактично працюємо без інвестицій. Хіба що кредити. Ми пробували залучати інвестиції, коли починали з нуля два роки тому. Ми хотіли зібрати п’ять мільйонів під 10%.
Але я швидко зрозумів, що за пів року ми заробимо більше, ніж можемо отримати від інвесторів. За рік ми уже мали $5 мільйонів прибутку за місяць. Після цього сенс у залученні просто зник.
На цьому ринку, якщо компанія має комплексне бачення у виробництві, розробці і застосуванні, то їй не потрібні інвестиції. Потреба величезна, продати продукт не проблема. Питання лише в тому, чи здатні ви робити всі три пункти одразу. Якщо чогось бракує — нічого не вийде.
— Але ж інвестиції в оборонні технології ширшають. Quantum Systems залучили 180 млн євро. Українські компанії — значно менше. Чому інвестори не дивляться на Україну, попри реальний бойовий досвід наших рішень?
Тут дорого. Більшість українських стартапів сильно переоцінені. Особливо ті, які намагаються копіювати класичну стартап-модель, формують красиву презентацію, упаковують себе — і вимагають інвестиції на рівні компаній, які вже досягли зрілості й мають технологічну перевагу.
Такі оцінки не мають жодного економічного сенсу. За ті самі гроші можна найняти сильну технічну команду, відправити її в Європу й зібрати портфель проєктів, кожен з яких технологічно сильніший за більшість українських рішень. Тому інвестувати у значну частину українських стартапів економічно недоцільно.
Тут нам здається, що у нас дешеві, масові і ефективні рішення. Але це стосується лише великих виробників, які справді роблять такі рішення, мають відповідну економіку і продуктивність. Стартапи ж насправді не доростають до рівня продукту. Вони залишаються стартапами і щороку залучають кошти, але їхня цінність або відірвана від реальності, або ґрунтується на одному-двох успішних кейсах, або на бренді «українська оборонка».
Люди інвестують, бо це звучить переконливо, або не до кінця розбираються, куди інвестувати. Але усередині мало що відповідає заявленому рівню.
— Чому у велику українську компанію не можуть інвестувати хоча б 50 млн доларів?
Можуть. Це реально. Але ж немає українських компаній, які готові до інвестиції такого масштабу. Поки що жодної. Максимум, який ми бачили в публічному полі, здається, $15 мільйонів у Swarmer.
— Але ж вас це теж може спіткати зі стартапами, у які ви інвестуєте?
Ми інвестуємо у проєкти, які майже готові. Окрім НРК, усі інші рішення були на фінальній стадії. Звісно, щось може щось піти не так. Але я знаю, як саме довести продукт до кондиції. Ми беремо не «ідею», а вже фактичний виріб, який можна доробити і масштабувати.
«Виглядає дуже адекватно». Про експорт
— Чому ми всі чекаємо дозволів на експорт? Що саме українські компанії хочуть туди вивозити? І чи справді нас там хтось чекає?
Ми чекаємо на експорт не тому, що хочемо вийти на європейський ринок з готовими виробами. Ми чекаємо на можливість запускати там спільні виробництва, які працюватимуть для України.
Для самої компанії це майже нічого не змінює, а для країни означає значно більше дронів на фронті. Сьогодні ми вже працюємо з міністерствами оборони різних країн, і вони купують продукцію українських компаній для України. Але наступний рівень — коли ці ж уряди можуть закуповувати дрони або обладнання у британської, французької, німецької компанії, яка фактично є спільним виробництвом з Україною.
Це різко збільшує їхню готовність виділяти гроші. Політично це простіше. Процедурно — теж. І масштабно — значно ефективніше.
— І це вже рухається? Чи поки на рівні ідей?
Уряд уже доробив концепцію, як саме має працювати експорт. Виглядає дуже адекватно. Запуск планують найближчим часом. Це відкриває двері для спільних виробництв, кооперацій, технологічного обміну.
Далі з’явиться те, чого нам зараз бракує — зрозумілість для західного бізнесу. Там компанії працюють по
А коли ти працюєш разом, проєкт уже не видається «незрозумілою матерією». Вони розуміють нашу технологію, виробництво, менеджмент. Тоді можливі пакети обміну акціями, взаємні інвестиції. Виходить зовсім інший рівень екосистеми.
— Поясни, як саме спільні виробництва за кордоном допоможуть Україні отримувати більше дронів. Чому це неможливо робити з України? І чи це не шлях до «перетворення» на європейську deftech-компанію?
Навіть якщо формально це буде європейська юридична особа, власність лишається українською. Податки ми сплачуватимемо тут. Але ключове — різниця бюджетів.
В Європі працює програма SAFE — величезна кредитна програма на переозброєння країн. Її бюджет 150 млрд євро. Для порівняння: український річний бюджет на дрони — близько 3 млрд. Якщо хоча б 10% SAFE буде скеровано на закупівлю дронів «для України», це вже 15 млрд.
У перерахунку на FPV це приблизно 50 мільйонів дронів. Це обсяг, який ніхто в Україні ніколи фізично не зможе виготовити лише всередині країни. Для цього потрібні приміщення, лінії, персонал, логістика, стабільність.
У Європі вже є масивні виробничі зони, що залишилися після автопрому. Там є люди, інфраструктура, безпека від ракетних ударів. Щойно виробництво стає «локальним», уряди набагато охочіше купують ці дрони, навіть якщо кінцевий користувач — це ЗСУ.
«Наступний рік справді буде роком автономних систем». Про штучний інтелект і плани на майбутнє
— Яка ситуація з AI у deftech? Є реальні впровадження?
Переважно все, що зараз звучить про AI у deftech, — це маркетинг. Реальний штучний інтелект у нашій сфері — коли інженер пише код і просить у ChatGPT підказку.
Але є напрям, де AI справді працює. Такі рішення є насамперед у системах наведення. Інколи вони працюють добре, інколи — ні, але тренд існує.
Потенціал тут величезний. Це системи позиціонування, автономний політ, наведення, стабілізація боєприпасів. Майже все може бути підсилено AI. Проте це точно не історія найближчих місяців. Розробки тривають, але реальне впровадження — це вже про наступний рік.
— Тобто можна сказати, що наступний рік у deftech буде «роком AI»?
Я б сказав не «AI», а «роком автономності». FPV-дронів ставатиме більше, а людей — ні. Тому або дрони ставатимуть автономнішими, або війна піде для нас у гірший бік. Автономність — це не тренд, це вимушена еволюція.
— Думав про власне майбутнє? Ким ти бачиш себе за п’ять років, особливо на тлі розмов про перемир’я?
Найближчим часом його не буде. І тут неважливо, хочемо ми цього чи ні. Логіка дуже проста. Росія наступає, у них збільшується або стабільно тримається особовий склад, у нас — падає. Якщо продовжити тренд, видно, що за таких умов ми приречені на поразку. Росіяни теж вміють малювати графіки й роблять ті самі висновки. Країна, яка відчуває перевагу, не підписує перемир’я на умовах, де вона не отримує перемоги. Ми зі свого боку не підпишемо перемир’я на умовах, де ми програли.
Публічна риторика формулюється м’якше: «Ми готові, давайте говорити». Але результат завжди буде однаковий. Це поганий сценарій для обох сторін, тому він не реалізується.
Навіть якщо уявити перемир’я, росія залишиться з мільйонною армією. І їм доведеться або розпустити цих людей по домівках, або перенаправити цю армію на нову агресію — Балтія, Кавказ, де завгодно. У такій реальності компаніям на кшталт нашої не те що не доведеться «перепрофілюватися», навпаки — доведеться зростати значно швидше.
А якщо ми переможемо, то так, у всіх буде довга відпустка, і в мене теж. А далі — цивільні застосування. НРК чудово підходять, наприклад, під доставку їжі. Привозить піцу на двір, з нього злітає дрон, піднімає піцу на поверх, залишає замовлення і повертається. Перефарбувати — і готовий бізнес.
