Як бути хорошим менеджером і не зійти з дистанції — «Копінги та допінги» #2
Що характеризує лідера, як побудувати легендарну команду та коли менеджеру час переходити в іншу компанію? Про ці та інші речі ми розпитали Максима Бєляка, Chief Product Officer в Aurora Digital. Дивіться другий випуск шоу «Копінги та допінги»! А для тих, хто не любить відео, нижче є скорочена текстова версія.
Про перші завдання в новій компанії та «побудову» корпоративної культури
Передусім топменеджер має зрозуміти контекст, стратегію та потреби бізнесу, до того ж швидко — для мене досить трьох днів. За цей час необхідно з’ясувати, чи має сенс поточний курс і наскільки його треба скоригувати. Слід пам’ятати: твоїм завданням як менеджера є не побудувати щось нове, а вирішити певну бізнес-проблему. Якщо перестрибнути цей етап, усі подальші дії далі не матимуть значення: ти вже зафейлив.
Бо лише за щасливим збігом твоя особиста опінія зійдеться з бізнесовою потребою
Тобто спершу менеджер має сформувати загальне бачення на найближчі кілька років — і вже на основі цього вирішувати: яких талантів бракує, які продукти потрібно реалізувати та які бізнесові цілі вони мають виконати, скільки грошей на все це знадобиться і якого ROI очікувати.
Так само не можна просто сісти й «побудувати культуру» — для мене це поняття взагалі позбавлене сенсу. Твої слова, послідовність дій, взаємодія з людьми — це і є культура.
Про різницю між хорошою і легендарною командою
Хороша команда реалізує бачення менеджера, разом з ним будує процеси, однак не потребує його постійної допомоги. Ти як лідер лише покращуєш архітектуру, стежиш за напрямком руху й перевіряєш результат.
Відтак ця команда може вийти на наступний рівень: коли вона здатна сама себе змінювати, спільно творити бачення й працювати так, що залучення менеджера буде тільки заважати. Легендарна команда не потребує лідера. Це — ідеальний організм, наче Чужий з однойменного фільму: він адаптується, еволюціонує та зробить усе, щоб досягнути мети, а врешті й сам собі задає мету.
Мені доводилося працювати з легендарною командою — в Jooble. І коли вони досягнули цього рівня фаховості, я зрозумів, що моя місія в компанії завершена.
Про особливості найму
Для мене важливі не лише хард-скіли та досвід кандидата — у нього має бути культурний метч із компанією. По-друге, він потенційно збагатить команду: експертизою, навичками, софт-скілами.
А ще ця людина — драйвер змін. Дуже показово, коли кандидат розповідає, що унікального він принесе компанії та які проблеми може вирішити. Коли він готовий не просто працювати, а співпрацювати.
Окрім того, наприкінці співбесіди я залишаю кандидатові час для власних запитань, а для певних ролей додатково відстежую вміння не піддаватися на фреймінг — це також допомагає зрозуміти людину.
Про менеджерів-«флюгерів» та ціну лідерства
Буває, ти як менеджер свідомо від чогось відмовляєшся, щоб полегшити життя і бізнесу, і команді. Буває, тебе ніхто не підтримує. Розплата за лідерство неминуча, однак слід об’єктивно оцінювати свою діяльність і водночас мати стрижень.
Якщо менеджер орієнтується суто на зовнішню оцінку, це проблема. Він наче флюгер, якого вітер постійно розвертає в різні сторони. І нехай у якийсь момент така поведінка здається простішою, проте в цій історії є «але»: тебе в ній немає.
Гарний менеджер — той, який не з’їхав з глузду
Тому в складні часи має бути система «пейнкілерів», які допоможуть не зійти з дистанції. Наприклад, гра The Alters для мене наче сеанс терапії. У ній ти менеджиш команду, вирішуєш різні виклики — і паралельно засвоюєш інсайти, як-от: «справжній лідер уміє просити про допомогу» або «справжній лідер приймає виклики й має власну думку».
