Повернувся зі США в Україну. Історія техліда, який створив прототип Армія+
Техлід Владислав Чернецький повернувся до України із США під час повномасштабного вторгнення. Він покинув роботу у стартапі Vertis.ai у Каліфорнії і долучився до ЗСУ й тепер цифровізує армію.
Про захоплення ІТ, мотивацію повернутися в Україну та важливість цінностей для військової служби Владислав поділився в інтерв’ю DOU.
Редакція DOU дякує команді Ukraїner, яка допомогла сконтактувати з героєм матеріалу. Восени в Ukrainer вийшло відео про українців, які повернулися з-закордону, завдяки якому ми знайшли Владислава.
Фотограф Артем Галкін для Ukraїner
«Ми з другом вели табличку доходів в Excel: змагалися, хто скільки заробляв за тиждень»
З 14 років я почав фрилансити в ІТ й відповідно заробляти. Загалом ми з товаришем робили сайти під ключ. Памʼятаю, за свій перший проєкт я отримав 50 доларів. Нині це здається дрібницею, але тоді це була особлива подія для мене.
Ще ми з другом вели табличку доходів в Excel: змагалися, хто скільки заробляв за тиждень. Це було більше про розваги та гру, ніж про роботу чи відповідальність: пушили один одного розвиватись, рухатися далі. У 16 років ми зі знайомим орендували квартиру за власні кошти. З цього віку в мене почалося більш доросле життя. Завдяки цьому у
У 17 років вступив до університету в Польщі на спеціальність Computer Science. Паралельно фрилансив, щоб мати гроші. Та зрештою вирішив покинути університет, бо бачив, що навчальна програма відстає від реального розвитку технологій.
Тоді мене дуже цікавили стартапи: я хотів розвиватися та створювати нові маркети з нуля. Штати здавалися гарним середовищем, щоб здобути цей досвід.
«Я жартував, що кожен фахівець Anova — це інвестиція у 10 мільйонів доларів»
У 2015 році я отримав першу роботу в США: у Лос-Анджелесі в агенції GammaFX як штатний сеньйор-програміст у сфері e-commerce. Мені тоді було 20 років. Ми працювали над комплексними вебпроєктами, зокрема для великих компаній.
Після двох років роботи я усвідомив, що хочу продовжити розвиватися, і перейшов до Anova Culinary. У той час це був молодий стартап з командою у 20 людей. Компанія розробляла розумну кухню з нуля.
Зі зміною роботи я переїхав у Сан-Франциско. Через деякий час нашу компанію купив шведський концерн Electrolux. Це дуже здивувало: нас було всього 25 людей, а компанію придбали за 250 мільйонів доларів. Я жартував, що кожен фахівець Anova — це інвестиція у $10 мільйонів.
Після купівлі компанія Electrolux не вказувала, що і як нам робити, а дала повну свободу дій. Водночас почала відсилати до нас топменеджерів зі своїх офісів у Швеції та Італії для обміну досвідом. Бо Electrolux розуміла, що стала бюрократичною, «важкою» організацією.
«Anova на той час мала близько 60% ринку у своїй ніші»
Тобто була дуже успішною. Тут я виріс до технічного ліда і за шість років у компанії встиг позаймався всім: від моделювання алгоритмів для розумної кухні до роботи в маркетингу, з продажами, підтримкою, автоматизацією та систематизацією процесів. Це дало сильну базу.
Загалом мені дуже пощастило влаштуватися в США. Сформувалась комфортна бульбашка, яка сприяла розвитку. Зараз розумію, що в той період я просто почувався щасливим. До того ж у Сан-Франциско мені подобалась погода: тепло, прокидаєшся зранку, одягаєш футболку та шорти, і все, можна йти на вулицю.
Завдяки життю за кордоном я доформував свій компас цінностей. Коли вперше прилетів у Штати, мені потрібно було докласти зусиль, щоб адаптуватись. Навіть у контексті англійської мови, яку я знав добре, довелось перевчатися. Я був в іншому соціумі та культурному контексті й мав змінитися сам. Але так, щоб не зрадити себе.
У кожній ситуації, коли я мав ухвалювати рішення, я повертався до своїх цінностей. Для мене це не просто абстрактні ідеї, а життєві принципи, які проявляються в конкретних діях. Правда для мене — це не ризик, а сила, яка веде до чесності та прозорості. Послідовність у діях — це поєднання логіки, чітких метрик і відданості власному шляху.
У цьому сенсі найбільше я змінився під впливом знайомих і стартап-середовища: усвідомив, що важливо стежити за метриками, прозоро комунікувати, бути відданим справі, тільки так досягнеш успіху.
На початку роботи в Anova трапилась показова ситуація. Якось наприкінці робочого кварталу і закінчення одного з наших стратегічних проєктів я залишився до ночі в офісі, щоб завершити завдання. Опівночі вийшов перепочити в паб навпроти, і коли вертався, виявив, що замок офісу зламаний. Щоб доробити проєкт і колеги зранку могли ввійти, я повернувся в паб, де узяв драбину, щоб дотягнутися до пожежної драбини будинку. І спробував потрапити в офіс на п’ятому поверсі через вікно. Зрештою, мені вдалося його відчинити і пролізти, я завершив роботу, навіть трохи поспав на дивані прямо в офісі. Цю історію колеги переповіли інвесторам як приклад нашої відданості справі.
«Мені пропонували почитати книжки про світові війни». Про повернення в Україну
В якийсь момент роботи в Anova мене запросили у Vertis.ai. Це був новий стартап, який займався машинним навчанням і великими даними. Мої близькі колеги з Anova вже отримали перші інвестиції. Перед стартом роботи у Vertis я взяв кілька тижнів відпустки.
Я максимально виклався в попередній компанії, тож вирішив відпочити й пройти двотижневий ретрит Hoffman Institute на півночі Каліфорнії. На час ретриту в нас забрали всю техніку, включно з телефонами. Звідти я повернувся за кілька днів до свого дня народження, яке мав святкувати 24 лютого. Та 23 лютого 2022 року, через різницю в часі, я вже читав у твіттері про пересування російських військ на півдні України.
24 лютого я зателефонував колегам з Vertis і пояснив ситуацію: мені потрібно було вирішити, що робити далі. В компанії мене зрозуміли, були готові підтримати. Донатили на UNITED24, запитували, що ще можна зробити. А ось багато знайомих подумали, що я збожеволів. Почали радити почитати книжки про світові війни. Певно, вони думали, що я не усвідомлюю свої дії: що після багатьох років за кордоном це емоційне рішення. До того ж я не мав жодного військового досвіду, навіть строкову службу не проходив.
Насправді повернутися в Україну було для мене не простим рішенням. Та я розумів, що це моя відповідальність. Нічого не змінюється саме собою, якщо хочеш, щоб було інакше, треба вмикатися. Є багато причин, чому було варто повернутися.
Мій двоюрідний брат воював, я розумів, що мої родичі не виїдуть з країни, навіть якщо Хмельницька область буде в окупації. Та найбільше мене непокоїло майбутнє наступних поколінь українців. Адже якщо прийдуть росіяни, діти втратять важливі умови та можливості для життя. Свободу вибору, чесність, відкритість, можливість обирати свій шлях. Мені це відчувалося так, що у цілого покоління нації хочуть відібрати основоположні речі.
Я знав, що від рішення повернутися нікуди не втечеш: якби тоді не наважився, постійно обдумував це і зрештою все одно приїхав би.
Коли я уявляв повернення в Україну, то очікував, що мені видадуть АК-47, два магазини до нього, і скажуть, куди бігти. Нуль сподівань, що мене хтось чогось навчить, чимось забезпечить. Не через те, що цього не зроблять, просто по життю я орієнтуюся, що потрібно бути підготовленим до найгіршого сценарію. Тому ще в Штатах я зібрав найкращу доступну амуніцію і почав зв’язуватись з різними військовими частинами. Сконтактував з Kraken (спецпідрозділ ГУР МО — ред.) і вирішив по приїзду відправитися на навчання до них.
Усі мої підготовчі справи перед виїздом зайняли трохи менше ніж місяць. Я летів з Нью-Йорка, перед цим навіть пробував через консулку вирішити питання з перевезенням зброї. Та це виявилось неможливим, оскільки я не мав американського громадянства, ліцензій тощо.
З Нью-Йорка я полетів до Молдови, і в березні
Через нюанси з документами я не встиг потрапити на навчання до Kraken, як планував. До того ж у Хмельницькому, коли я хотів мобілізуватися, мені сказали зачекати кілька місяців. Я не хотів жити в очікуванні, тож вийшов на
На той момент набір у батальйон закінчився. Та мене це не зупинило: я дізнався, де він формується, взяв сумки та поїхав у їхню військову частину. Там я зрештою отримав відношення на посаду стрільця, з яким повернувся в Хмельницький ТЦК СП, щоб мобілізуватися. Цей процес в мене зайняв тиждень.
«Двотижневий процес я скоротив до 15–30 хвилин. Це вразило команду». Про формування 47-ї бригади
Отже, у квітні 2022 року я долучився до
Тож зрештою мені дали посаду у відділі персоналу та стройової. Я мав допомогти людині, яка набирає руками звіти по два тижні, цифровізувати процес. Розібрався в проблемі, і ми з двох тижнів скоротили роботу до
Згодом я долучився до формування бригади: спочатку ми будували процеси в батальйоні, потім — у полку, а тоді зросли до бригади. Це великий стрибок майже у 10 разів: потрібно було сформувати й масштабувати багато процесів.
На початку мені треба було зібрати якомога більше інформації. Адже я мало знав про військову справу. Певною мірою це навіть було на краще: я під зовсім іншим кутом дивився на звичні для інших речі. Умовно, нещодавно я жив дуже комфортним в багатьох сенсах життям. Тепер ця перспектива наклалась на реалії військової частини, де, наприклад, брак гарячої води і треба швидко помитись, щоб не змерзнути. На такі прості рутинні речі, з якими буквально щодня стикаються військовослужбовці, я дивився під іншим кутом, не сприймав як даність. І думав про те, як і що можна покращити.
«Постійно використовував метод „пʼяти чому“, чим неймовірно діставав командирів»
Я старався зрозуміти детальніше, як люди харчуються, як працює логістика, як організовані навчання; про що думає офіцер, сержант, солдат. Я ставив собі додаткові питання і багато розпитував людей поруч. Постійно використовував метод «пʼяти чому», чим неймовірно діставав командирів. За браком досвіду я намагався зрозуміти специфіку життя батальйону і використати свій попередній досвід. У нашій формулі це дорівнювало інноваціям.
Передусім ми почали з персоналу та стройової, бо це ядро частини. Як і в ІТ-компаніях, я відштовхувався від кінцевого користувача. На той момент більша частина всієї інформації, звітів готували в Excel чи взагалі на папері. Тобто процеси були не тільки не автоматизовані, а ще й не систематизовані. Хто як придумав собі робити, так і робив. Абсолютний хаос.
Тоді ми стали розробляти ПЗ для персоналу та стройової. Це була продуктова стратегія з мінімальним MVP, де був список особового складу з базовими функціями у відділі персоналу та стройової, наприклад форма 5 тощо.
Також я працював над метриками. У свої перші тижні я спілкувався з одним кадровим офіцером, щоб розібратися, як вони визначають, у чому батальйон успішний або ні. І побачив, що він не розуміє теми. В результаті дійшли до того, що я пояснював, що таке метрики та навіщо вони. Потім ми запроваджували їх у роботі. Серед них:
- Кількість помилок у документації (накази, облікові записи, списки).
- Відсоток документів, які потребували повторної перевірки чи доопрацювання.
- Рівень участі в навчаннях та підготовці (відсоток особового складу, який пройшов відповідну підготовку).
Почали рухатися до цифровізації. В ідеалі кожен військовослужбовець, не залежно від звання, повинен мати під рукою всі необхідні сервіси для навчання та служби. Наприклад, щоб могти подивитися медичні дані, військово-облікові та інші важливі документи, історію своїх зарплат, статут чи будь-які навчальні матеріали. Щоб усе це було в одному місці.
І ми почали рухатися до цифровізації. Наприклад, разом зі знайомим зробили концепт мобільного застосунку, який на той момент назвали «Воля». Я скинув його кільком знайомим експертам, які могли б дати зворотний зв’язок. За місяць обговорював концепт з іншою людиною і помітив, що на моєму закритому YouTube-відео понад 600 переглядів. Виявилось, що знайомі скинули посилання своїм знайомим, а ті — своїм.
Реалізувати його вдалося уже в ЦМТР — у застосунку «Вишкіл», що потім інтегрувався в «Армія+».
Фотограф Артем Галкін для Ukraїner
«Я усвідомив свою суперсилу: на мене складно вплинути»
У 2023 році я дізнався, що відкривається спеціалізований Центр масштабування технологічних рішень (ЦМТР) при Генштабі. Я відчув полегшення, бо ніяк не міг зрозуміти, чому рішення з цифровізації не робляться на системному рівні. І ось нарешті з’являлася ціла структура, яка для цього залучала фахових айтівців.
Мене разом з двома колегами з
В ЦМТР ми передусім почали працювати за напрямом персоналу, і це вилилося у два рішення:
- «Імпульс» — програмне забезпечення для обліку особового складу та автоматизації процесів. Памʼятаю, як декілька днів вигадував цю назву.
- «Армія+» — застосунок, де зібрані всі необхідні сервіси для військовослужбовця. Її прототипом був застосунок «Воля», продуктова візія якого виникла в
47-й бригаді.
Тоді ж ми взялися розробляти інші речі, які потім стали частиною «Армії+». Наприклад, застосунок «Вишкіл» — для навчання. Кінцева мета — та сама: військовослужбовець мав отримати доступ до основних знань і сервісів у найзручнішій формі. Щоб фокусуватися на кінцевому результаті, а не на бюрократії.
До всіх перелічених продуктів я був по-різному причетний: у деяких формував команду або візію, в інших — виступав як технічний лід, проводив стратегічні сесії, впроваджував методологію цілей та ключових результатів, фасилітації ретроспектив тощо. Окрім цього, трохи був дотичний до «Резерв+» і кілька місяців життя вклав у новий вебсайт Міністерства оборони України.
Під час служби я усвідомив свою суперсилу: на мене складно вплинути. Я доволі реалізований професійно, в мене нормальна самооцінка. Тож на мене можна матюкатися, висловлювати, що я комусь не подобаюсь, навіть послати. Це не зіб’є з пантелику.
Гроші для мене не є мотивацією служити. Тож урізання матеріального забезпечення не зіграє свою роль. Мене можна відправити на чергування чи навіть в окоп. Я прийшов в армію на посаду стрільця і був готовий, що буду саме там. Тобто я все одно скажу все, що думаю, в обличчя. Якщо я бачу виклик, чітко про нього комунікую. Передусім керівнику, якому зазвичай бояться доносити свою думку.
«Наш основний виклик у підходах». Про цифровізацію
Я вважаю, що ми рухаємося в правильному напрямку в контексті цифровізації. Водночас, якщо ми заїдемо в штаб будь-якої бригади — чи будуть вони вже без папірців? Чи бухгалтери перестали зводити інформацію про військовослужбовців в Excel-таблицях? Звісно, ні, усе це досі є і попереду багато роботи.
У мене є, як я це називаю, прагматичний фанатизм. Коли бачу виклик, одразу приймаю його, і думаю, як подолати, трансформувати в можливості. А завдяки тому ж прагматизму розумію, що всього не зроблю. І от на етапі масштабування цифрових рішень, які мають дійти до кожного підрозділу, головним викликом я вважаю не брак спеціалістів чи волонтерів. А наші підходи. Стратегічні блокери — це швидкі рішення заради швидких рішень, популізм в угоду популізму.
Ухвалюють рішення, які забирають людський капітал і ресурси від справді важливих проєктів
До лав Збройних сил мобілізовано багато фахових, компетентних людей, але я не знаю жодного з них, хто б обіймав ключову стратегічну посаду.
Це призводить до дисбалансу потужностей. Наприклад, у сфері цифровізації армії часто складається ситуація, коли підлеглі мають незрівнянно більше компетенцій в управлінні, ніж їхні керівники. Відповідно ми катастрофічно витрачаємо потенціал, що лежить на відстані витягнутої руки, а цифрові проєкти, які могли вже давно поліпшити якість служби, рятувати життя невиправдано затягуються або перетворюються на інструмент популізму та політичного піару.
Нам потрібно системно подивитися на три речі: систематизацію, автоматизацію та метрики. Це те, що повинно триматися у фокусі в кожної людини в Силах оборони та у виконавчій владі.
Щоб їх реалізовувати, глобально варто запроваджувати ті кроки, які я згадував раніше (і використовую у своїй роботі):
- чіткі метрики: щоб було зрозуміло, в який квартал ми успішні й ні, а також конкретні рішення, відповідальних осіб, терміни виконання та прозора комунікація до всіх зацікавлених людей;
- регулярні ретроспективи. І далі ці висновки використовувати в роботі й регулярно поліпшувати.
Від цінностей та підходів йдуть наступні зміни:
- Необхідно думати рівнями команд. Немає менеджерів і виконавців — є команди. Командам потрібно дати ініціативу, щоб вони самі приходили з ідеями, а не їх контролювати й спускати зверху божевільні думки. Люди — це наш найцінніший ресурс. Треба моніторити, а не контролювати людей. Я багато разів чув від командирів різних ланок «зараз я їх построю». Я вважаю, що це радянщина і стратегічний виклик для системи.
- Вести прозору комунікацію. Якщо у нас є виклик, його потрібно чітко комунікувати: що відбувається, що ми очікуємо, чи потрібна допомога. Якщо командир прозоро комунікує — від команди йдуть безліч конструктивних ініціатив, нові рішення.
«Не вийде брати кількістю людей». Про мобілізацію
Менеджери з приватного сектору, які долучаються до Сил оборони, для загальної системи є в певному сенсі аномалією. І якщо таких людей буде мало, ці аномалії або стануть частиною системи, або система їх витіснить. Я ж вважаю, що завдяки досвідченим управлінцям система повинна змінитися.
І для цього у війську потрібно більше таких людей. Якщо цього не станеться, закидати виклики доларами не вийде. Так само не вийде брати кількістю людей. Воно не працює.
Рекомендую до викликів ставитися як до можливостей. Під час служби я часто бачив прості речі, які були зроблені складно або абияк. Інколи я ловив себе на думці: якщо я не організую, не пріоритезую — можливо, за це більше ніхто і не візьметься. Тому брав і робив. І тому б дуже хотів, щоб у нас змінилась фраза «ініціатива бʼє ініціатора» на «ініціатива дає можливості та відповідальність тому, хто її проявляє». Я так ставлюсь до людей.
Мене мотивують ініціативні завзяті люди, які попри службу шість днів на тиждень, приходять працювати навіть у неділю. У когось є родини, хтось і так працює до ночі протягом тижня, та й зарплати тут не те щоб високі. Та ці люди у свій вихідний пишуть код, щоб раніше вийти в реліз. Це честь працювати з ними.
Глобально я ніколи не шкодував про свій вибір. Точково — так, було прикро за деякі рішення: недостатньо зробив, можна було інакше чи краще тощо. Я багато рефлексую. Та загалом не шкодую про обрані пріоритети.
Від 2025 року в мене великі очікування: певні проєкти мають піти в продакшн. Зробимо все можливе, щоб вони були успішними. У них є потенціал стати основою для фундаментальних змін для цифровізації в Силах оборони.
Поки що не можу розповісти деталі. Та в державі все тримається на ініціативних людях. Кожен із нас має значення. Війна показала, що незалежно від професії чи досвіду, ми всі можемо зробити внесок у розвиток країни та перемогу.
.jpg&w=160&h=120&zc=1)