Июль 14

SoftServe — 30 років. Як компанія пройшла шлях від розробки в неопалюваній квартирі до міжнародного IT-гіганта

14 липня одній з найстаріших і найуспішніших IT-компаній України виповнюється 30 років. Сьогодні SoftServe — це понад 11 тисяч співробітників, близько 50 офісів у 15 країнах і сотні активних клієнтів, серед яких IBM, Cisco, Henry Schein, Panasonic. За підрахунками засновників, понад 100 їхніх колишніх співробітників стали управлінцями або ж заснували власні компанії.

А починалося все з бізнес-плану на курсах з підприємництва й одного комп’ютера в університетський аудиторії. У перші роки було всяке: і спільні обіди з тушонкою, і робота в рукавицях, бо приміщення не опалювалося, і поїздки велосипедом до провайдера, щоб відправити delivery клієнту.

DOU представляє 30-річну історію SoftServe у спогадах ключових постатей компанії.

1993–2000: створення та становлення компанії

У 1993 році за ініціативи Політехнічного інституту Ренсселера (США) і Воррена Бруґґемана, колишнього віцепрезидента General Electric, у двох українських університетах започаткували бізнес-інкубатори. Тоді ж двоє молодих американців — Марк Капій і Енді Дрессел — приїхали до Львова та Києва, щоб викладати там курси з підприємництва. З них і почалася історія SoftServe.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«Я тоді працював у Львівській політехніці, писав дисертацію і мав з Ярославом [Любінцем, майбутнім співзасновником SoftServe] низку контрактів на розробку в межах України. Це було наше життя: навчання, наука та робота. Якось я дізнаюся, що проходитимуть такі курси. На той час я себе вважав не бізнесменом, а радше науковцем. Усе зважив і пішов на ті курси, оскільки вони були в сусідній аудиторії :) Я був у 213-й, читав практичні, іноді лекції, а вони — у 214-й. Там я познайомився з Юрою Василиком і Ігором Мендзебровським, які теж були аспірантами Львівської політехніки.

А за тиждень мене вигнали з тих курсів. Не дуже заслужено, тому що я пропустив один день занять: до мене приїжджав академік з Києва, просив, щоб я його відвіз у Трускавець. Я не міг сказати: «Вибачте, без мене». Наступного дня приходжу, мені кажуть: «Ви несерйозно ставитеся до нашого курсу, ми вас звільняємо». — «Ну й добре, звільняєте, то звільняєте», — і далі пішов займатися своїми справами.

Юра та Ігор дійшли до кінця і за два тижні написали випускну роботу — бізнес-план компанії SoftServe. Після захисту все наче зупинилось. А у жовтні вони до мене звертаються: «Тарасе, наш бізнес-план спрацював, ми отримали замовлення від General Electric. Знаємо, що в тебе великий досвід розробки, хочеш до нас приєднатися?». Ну і я, як людина активна і відкрита до нового, радо приєднався до них. Вони керували, займалися контактами, а я взяв усю розробку на себе.

General Electric мав систему звітування, написану на COBOL. Нам привезли ці програми, кожна програма — своєрідна тека на сторінок 30. Мені здається, ми навіть не мали їх в електронній формі або ж мали, але роздрукували. І завданням нашого першого проєкту було переведення цих звітів з COBOL на Microsoft Access, який у той час тільки з’явився. Ми від General Electric і дізнались про нього — до того часу розробляли всі програми на FoxPro, Clipper, dBase. Microsoft Access мав дуже крутий графічний інтерфейс, в його основі лежала мова SQL.

Мені потрібно було вивчити COBOL, Access, побудувати це все, відтестувати на даних, а потім зробити красивий звіт. Тоді звіти зазвичай просто друкували на машинках. Ми ж розробили різні шрифти, заголовки — вийшло дуже user friendly. На початку січня ми здали роботу — проєкт пройшов на ура».

Спочатку доводилося працювати на комп’ютері, який стояв в аудиторії, де проходили курси. Потім один товариш дозволив розмістити комп’ютер у себе вдома. У 1994 році під офіс орендували двокімнатну квартиру, де уже розмістилися два комп’ютери. Наступним приміщенням стала трикімнатна квартира біля Привокзальної у Львові. За словами Тараса Кицмея, там заклалися фундаменти SoftServe: туди вони «в’їхали групою хлопців, а виїхали — компанією».

У 1995 році до команди приєдналися Ярослав Любінець і Тарас Вервега.

Ярослав Любінець, співзасновник, голова Ради директорів

«У нас було три комп’ютери на 10 людей: одна людина працювала, інші стояли біля неї, допомагали, радили, дивились, щось читали. Купити комп’ютер було не складно, але достатньо дорого. Спочатку в нас був i386, потім Pentium — для порівняння, він коштував, як машина «Таврія». Існувало мало компаній, де їх можна було купити, тож зв’язувалися з такими собі «ділками». Пригадую, ще до SoftServe, коли ми автоматизували підприємство (ми при Політехніці створили таку «творчу компанію»), то перші комп’ютери нам привіз один дуже «мутний» товариш. Ми його питаємо: «Ви не боїтесь цим займатись? Це ж небезпечно...». Він розстібає пальто — а в нього пістолет збоку, каже: «Та все нормально».

На роботу приходили хто коли. Наприклад, я йшов о 8:30 читати пари, а потім на ту квартиру. Працювали до 23:00–23:30. Суботи були робочими, напевно, до 2000 року. І в неділю ще дуже часто до обіду заходили. Всім подобалось: цікава робота, колектив дружній.

Із самого початку ми зробили чітку систему обліку. Співробітник мав три типи прозвітованого часу. Перший — скільки він провів часу в офісі, біля комп’ютера, зазвичай це було 12 годин. Другий — людина говорила: «Стільки я працював продуктивно» — у середньому 8 годин, за які вона повинна була отримати зарплату. Третій — час, який виставляли в інвойс клієнту. Наприклад, дві години замість тих самих восьми продуктивних, оскільки ми дуже вимогливо ставилися до своєї роботи, хотіли надавати найбільш професійний сервіс. А ще просто вважали, що таку роботу справжній професіонал не може вісім годин виконувати, бо насправді всі працювали й одночасно вчилися. Ось таке поняття клієнтоорієнтованості.

Зліва направо: Ігор Мендзебровський, Олег Денис, Тарас Вервега, Ярослав Любінець, Юрій Василик, Тарас Кицмей, Марк Капій

Ще всі мали не просто сказати: «Я працював з такої по таку годину», а написати 2–3 речення, що саме робили в той час. І кожного тижня ми писали доволі великі звіти клієнтам. Інтернет був у зародковому стані. У нас стояв модем на 2400 бітів на секунду, якого ледь вистачало для надсилання електронних листів. Взагалі впродовж 2–3 років в нас була одна електронна адреса на всю компанію. Щоб послати delivery, потрібно було йти в офіс до провайдера (яких у Львові було всього два), тобто витратити кілька годин, щоб переслати кілька мегабайтів. Нині це нонсенс, але тоді треба було скопіювати на дискету ту програму і на трамваї чи велосипеді їхати до вузла зв’язку. Телефоном з клієнтом спілкувалися раз на тиждень, бо хвилина розмови зі США коштувала 8 доларів — страшні гроші. Для порівняння, зарплата доцента в політехніці була 20 доларів.

Взагалі тоді фактично у Львові не було таких компаній, як ми. Існувало кілька, які починали одночасно, але вони підійшли до розбудови бізнесу менш організовано. Наприклад, ми перші 10 років весь прибуток інвестували в розвиток, і зарплати не ставили великі — усі працювали на майбутнє».

Невдовзі після заснування компанії почалися відрядження у Сполучені Штати. Така можливість була серйозним аргументом для потенційних працівників, це дало змогу залучати найкращих на той час українських айтівців.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«Вперше до США я поїхав 1995 року. Мене відправили до компанії MapInfo — це така система картографічних даних, щось на кшталт сучасного Google Maps. Покликали, по суті, на R&D-проєкт: треба було дослідити, як MapInfo працює з Oracle, на якому я вже розумівся.

Тарас Кицмей під час одного з перших візитів до Північної Америки

Англійська в мене була ще дуже погана. Рік перед тим я ходив на курс до американця у Львові, але для вільного спілкування все-таки недостатньо володів мовою. Щось там розумів перше через десяте, але впорався. Та це був той випадок, коли мої математичні навички переважили: коли ти все класно робиш, тобі пробачають те, що ти не вмієш говорити.

Про відрядження пам’ятаю ще таку історію. За кілька років наш великий клієнт Shaker [компанія працює із SoftServe донині в складі COINS — ред.] каже: «Треба, щоб до нас приїхали дві людини із SoftServe і місяць у нас попрацювали». А ти розумієш, що грошей на готель на місяць немає, і взагалі боляче віддавати 100 доларів щодня, коли це дорівнює зарплаті в Україні. Я зі Львова дзвоню Енн — жінці, з якою я під час першого візиту познайомився, вона здавала кімнати студентам: «Енн, треба дві кімнати на місяць». — «Так, Тарасе, приїжджайте, все буде». Далі думаю, як з аеропорту добратися. Таксі брати дорого. Дзвоню до української діаспори, там такий старший чоловік був, Літинський. Кажу: «Слухайте, ну українці українцям, треба допомогти, зустрінете?» — «Так, зустрінемо, ти що!» — «А як треба буде на другий день підвезти до клієнта, підвезете?» — «Ну добре, підвезу».

Він нас зустрів, привіз до Енн, я подякував. Але ж я не можу щодня його просити про допомогу — треба машину купувати. За 1600 доларів знайшов Honda Prelude — стара, хай бог боронить! Продали мені її ввечері, було вже досить темно, а як зранку подивився: та вона вся іржава! Така сіренька, спеціально приїхали показувати ввечері, коли стемніє. Що я роблю? Йду в магазин, купую фарбу з таким самим номером, наждачку, їду десь на стоянку, щоб люди мене не бачили, всю іржу зачищаю. Пройшовся балончиком — як нова! Коли згадую, як ми будували бізнес тоді і як тепер, то різниця дуже велика».

Ярослав Любінець у Канаді, 1995 рік

Яскраві історії в SoftServe пов’язані не тільки з візитами працівників компанії до клієнтів, а й навпаки. Так, переїзд софтсервівців 1996-го до «реального» офісу на вулиці Володимира Великого спровокував один з клієнтів.

Ярослав Любінець, співзасновник, голова Ради директорів

«То був клієнт, який повірив у нас. На проєкті працювало понад 20 людей, а загалом нас було близько 50. І ось компанія-клієнт каже: „Ми хочемо до вас приїхати, подивитися нарешті, де ж наша система робиться“. Зрозуміло, що ми не могли їх запросити до квартири, тому орендували у Львівському проєктному інституті кімнату. Там 144 квадратних метри — колишній обчислювальний центр, де раніше стояв мейнфрейм, великий опенспейс. По периметру поставили столи, потім уже почали робити перегородки тощо.

Очевидно, що клієнти були здивовані. Для нас він був нормальний, а для них — невідповідний до їхніх стандартів, але допустимий. Проте наші перші замовники, крім General Electric, — це були компанії, які самі розробляли та продавали софт, їм потрібні були креативні люди, які за низьку для них ціну могли виконути якісну роботу. І вони були самі програмісти, технічні люди, навіть засновники, тож оцінювали нас за результатами, ідеями, способом мислення. Розуміли, що ми з ними говоримо не бізнес-мовою, але толерували це через наші технологічні навички».

Оксана Лойко прийшла у SoftServe 1999-го як програмістка-початківець, ставши № 88 у колективі. Того ж року компанія перетнула рубіж у 100 працівників.

Оксана Лойко, SVP Client Success leader у Північній Америці та Канаді

«Я приєдналася до SoftServe відразу після закінчення університету. Найкумедніше, що я досі працюю в тому ж офісі на вулиці Володимира Великого. Ба більше, хоча впродовж усіх цих років офіс переплановували, мій кабінет розташований плюс-мінус на тому ж місці. Я жартую, що вже „пустила там корені“.

Тоді дівчата не йшли активно в ІТ. Тому інколи було таке ставлення: „Чи справді ти хочеш бути програмісткою?“. Пам’ятаю, хлопці приходили просто подивитися, хто тут сидить... Я не хочу вовтузити цю тему, бо для мене ніколи не мало значення, фахівець — це чоловік чи жінка, я більше оцінюю людей за професіоналізмом і особистісними рисами. Але мій прихід став певним чином „розбиттям скляної стелі“, тому що до цього в компанії не було жінок-програмістів. І потім було дуже багато всяких скляних стель: коли стаєш першою проджект-менеджеркою в компанії, першою SBU Manager, СSL тощо. Основною перевагою в мене була англійська, тому що досягти потрібного рівня володіння мовою насправді складніше, ніж навчити програмування, якщо маєш задатки та закінчив факультет прикладної математики.

До речі, пам’ятаю, під час співбесіди мене запитали: „Де ти себе бачиш за 5–7 років?“. Це вже зараз усім звичне запитання, а тоді ти тільки після вишу, у тебе такі широкі очі — і „де ти себе бачиш“? Насправді я навіть не могла змоделювати, що за 5–7 років я буду в Бостоні робити проєкт для уряду Гаваїв».

Так виглядав сайт SoftServe у 1998-1999 роках

2000–2009: вихід з «підліткового віку»

Початок нового десятиріччя став переломним моментом і для SoftServe. Так, у 2000-му відкрили перший офіс компанії у США — таким чином створюється прецедент для українського IT-ринку. Почався новий етап розвитку.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«Ще коли ми працювали у квартирі на Привокзальній, у нас заклалися певні традиції. Так, Ігор Мендзебровський найбільше серед нас любив готувати. Тож в нас з’явилася традиція спільних обідів. І навіть коли ми переїхали з квартири в офіс, старі звички залишилися. Щодня був черговий, зобов’язаний піти на найближчий ринок, купити помідорів, буханок хліба, тушонки, ковбаси, чаю — у кого яка була фантазія. І щодня обов’язково клич: „Обід!“.

Спільні обіди зближують, це майже сім’я. Тож у нас будувалася сімейна культура. Зокрема, вона проявлялася в тому, що ми нікого не звільняли, бо тоді важко було знайти роботу.

У ті часи в інших компаніях панувала практика: підписується договір, збирається колектив, усі отримують гроші; договір закінчився — грошей нема, чекають наступного. Ми ж ухвалили рішення, що беремо людей „на зарплату“ і компанія несе відповідальність за наявність цих грошей. Це давало людям стабільність. Ти знав: хоч невелику зарплату, 50—100—200 доларів — залежно від етапу проєкту, — але отримаєш. Якщо хтось не стягував роботу, ми шукали людині інший проєкт. Ми нікого не звільняли, адже у ті часи знайти місце було важко. Ну і як ти можеш звільнити людину, якщо ви щодня обідаєте разом?».

Великий злам у моїй менеджерській свідомості припав на кінець 1990-х — початок 2000-х. Привозять крісла чи столи, треба їх занести, а програмісти кажуть: «Ні-ні-ні, Тарасе, ну, ви ж нас взяли програмувати, а не столи носити. Ви що, економите гроші на вантажниках?».

А в перші роки існування компанії різне ж було! Так, ми рік базувалися в приміщенні, що не опалювалось. Хто перший зранку приходив, вмикав «дутіки», доводилось в рукавичках працювати. І ось комусь би стіл привезли, а він каже: «Ні, я стіл нести не буду, я програмую», — у мене таке в голові не вкладалось...

Але час накладав свої зміни. Ми ставали більш зрілими, справжньою компанією з колективом, що має різні думки щодо різних речей».

2001 року до SoftServe приєднався Алекс Чубай, який у компанії виріс від стажера до СТО.

Алекс Чубай, СТО

«Я був студентом 4-го курсу прикладної математики у Львівській політехніці, коли мене запросив на стажування до SoftServe один з моїх викладачів — Ярослав Любінець. Напевно, я йому запам’ятався. Уже потім він розповідав про деякі мої витівки на парах, про які я не пам’ятав.

Я ніколи не очікував, що буду працювати в ІТ чи на SoftServe. Вважав це якоюсь тимчасовістю, а вже майже 23 роки тут. Я почав працювати як стажер, спочатку на внутрішньому проєкті, потім поступово перейшов на комерційний, для українського ринку. Уже за кілька років завдяки хорошій англійській мене сповна оцінили, і я став займатися комерційними проєктами для американських замовників. Розробником був, можливо, років шість, потім запроваджував Agile-методики в компанії. Це був 2006 рік. Те, що нині вважають правилом, тоді було новизною.

Потім одного дня мені подзвонив Любінець, попросив зайти поговорити. Приходжу, а він каже: «Є можливість очолити відділ». На той час я був техлідом, і це була велика зміна кар’єри. Я попросив подумати два тижні, а він мені: «Добре, маєш час до дев’ятої ранку завтра, бо потім ми оголошуємо керівника». Після певних роздумів вирішив скористатися пропозицією: по-перше, щось нове, по-друге, я боявся, що вдруге не запропонують. Напевно, це було одним з найкращих рішень у моєму житті.

Працював у кількох виробничих підрозділах, потім засновував функціональні напрями, відповідав за створення систем розвитку компетенції, управління виробничими ресурсами — те, що ми називаємо staffing. Певний час опікувався технологічним консалтингом, керував портфелем клієнтів. Така різноманітність позитивно вплинула на мій кар’єрний шлях, тому що показала, як працює компанія загалом. І коли поставало питання, кому доручити певну ділянку роботи, часто вибір зупинявся на мені. Думаю, так само я став і технічним директором.

Згадуючи ці всі роки, я не вірю, що це одна компанія. Здається, що я працював у п’яти різних, бо SoftServe еволюціонувала. Коли я прийшов сюди, колектив складався з 200 людей, усі знали одне одного, святкували разом дні народження. Сумую за тими часами. Є про що посміятися, є що згадати, але немає чого розказати журналістам, без іронії. Зараз SoftServe став настільки великим, що часто, коли я приїжджав до України, важко знайти знайомі обличчя. Але загалом тішуся, що компанія досягнула таких висот».

Рівно за 10 років після заснування назва компанії гучно прозвучала на міжнародному рівні — у 2003-му на щорічній конференції Microsoft Білл Гейтс презентував проєкт, розроблений SoftServe, — сервіс Bird’s Eye для їхнього картографічного порталу. Того ж року компанія відкрила другий офіс в Україні — у Рівному. А 2004-й став знаковий для всієї індустрії, оскільки була створена Асоціація «IT Ukraine», одним із засновників якої був SoftServe.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«У 1990-х ми жили наче у вакуумі, будували свій бізнес і мало дивилися навкруги. На початку 2000-х компанії почали обмінюватися досвідом. Пам’ятаю, ми домовилися з Валерієм Куцим і Миколою Роєнком з Miratech зустрітися. Познайомилися, поговорили. І Валера каже: «Тарасе, ми їдемо до Санкт-Петербургу на айтішну конференцію. Там буде багато цікавих людей. Ти навіть можеш не ходити на виступи спікерів — спілкуйся у кулуарах». А в Україні жодної конференції не було — голяк. Тож подумав: треба поїхати.

І, пригадую, там же вирішили, що в Україні потрібно створити свою асоціацію, яка була б майданчиком для взаємодії, обміну досвідом і спільної розбудови ІТ-екосистеми. Ми повернулися і створили ІТ-асоціацію. Засновниками були SoftServe, ProFIX, Miratech, Mirasoft. Здається, чотири чи п’ять компаній.

Відразу прописали демократичні принципи, бо бачили приклади асоціацій з інших сфер, які люди створювали під себе — з «вічним керівником». Вирішили, що буде виконавчий директор і президент, який змінюватиметься що пів року. Крок за кроком до нас почали приходити інші компанії. Харків’яни приєдналися, директор «Телесенс ІТ» Едуард Рубін.

Від самого початку в Асоціації усі були дуже відкриті й дружні. Ми організовували виїзні засідання. Пригадую, як усіх запросили до SoftServe у Львові. [CEO Sigma Software Валерій] Красовський завжди згадує: «Я теж вирішив поїхати на цей серйозний захід. Приїжджаю до Львова, шоста ранку. Ну що робити, їду до SoftServe. Приїжджаю в офіс, усі коридорі темні. Заходжу в мітинг-рум, а там вся команда: „Валєра!!!“. Ніхто не лягав ще, нам завжди було про що поговорити». Пізніше виїжджали в Польщу на гірськолижний курорт, харків’яни нас запрошували до себе... Є що згадати.

Це була перша версія українського ІТ-ринку і час побудови нашої ІТ-спільноти. Відкритість і обмін досвідом, готовність працювати разом і допомагати одне одному як принципи формувалися саме тоді.

Ринок почав відчутно змінюватися після перемоги Помаранчевої революції: зайшло чимало інвесторів, низка українських компаній стали частиною великих міжнародних груп. ІТ-ринок трансформувався, прийшли нові великі гравці: EPAM, Luxoft, GlobalLogic, Ciklum. Вони також приєдналися до Асоціації.

Сімейна культура в компаніях почала поволі зникати, люди стали частіше змінювати роботу— це заважало процесам, не завжди вдавалось давати клієнту те, що він просить. Тож 2005-го компанії сказали: «Зробімо так, як у футболі. Гравці ходять між клубами, але цивілізовано, а не посеред сезону, коли у тебе проєкт валиться». Тоді й виникла думка укласти меморандум між ІТ-компаніями, що був спробою формалізувати цивілізовані умови взаємодії на ринку. Але ринок ідею не зрозумів, здійнявся галас, тож ми вирішили про меморандум забути.

Можна сказати, що він переріс в етичну конкуренцію, яка зберігається і донині».

У 2005-му компанія запустила перші навчальні групи для зовнішніх студентів — тих, хто хотів розпочати кар’єру в ІТ. Також було декілька викладачів іноземної мови, які допомагали працівникам поліпшувати англійську. Ці ініціативи сприяли створенню SoftServe University, який став першим в Україні корпоративним IT-університетом.

Галина Даців, VP of Learning and Development

«ІТ-індустрія вимагає постійного навчання. Тож ми навіть до створення власного університету запрошували тренерів з різних напрямів. Але в другій декаді нашого існування особливо відчувався брак кваліфікованих спеціалістів зовні. Треба було стратегічне рішення, щоб дати компанії кваліфікованих працівників, оскільки ми швидко зростали. І 2006 року ми вирішили започаткувати SoftServe University.

Тоді було два напрями — «Мовна Школа» й «ІТ Академія». Випустили першу групу з C++, яка складалася з 20 людей. З часом побачили, що треба бути більш гнучкими під час запуску навчальних груп. Мати не 20–30 студентів раз на квартал, а кілька менших груп (6–8 студентів), але частіше і за різними напрямками. У 2008 році створили сертифікаційний центр, бо працівникам потрібні були не лише знання та вміння, а підтвердження, що вони відповідають певному рівню. У нас є як внутрішня сертифікація, так і популярна міжнародна — від Microsoft, Google, Cisco тощо.

Я потрапила до SoftServe 2009-го. До того працювала інженеркою із забезпечення якості, Project-менеджеркою, менеджеркою з продаж. У SoftServe почала працювати як бізнес-аналітик. Пам’ятаю, на співбесідах майже не хвилювалася, було враження, що тих людей знала вже давно, хоча бачила їх уперше. Все було затишно, комфортно, приємно.

Невдовзі відкрилася вакансія керівника SoftServe University. Я вже мала досвід викладання на факультеті прикладної математики і інформатики в ЛНУ імені Івана Франка, там же захистила кандидатську дисертацію, тож усі пазли склалися. І ось уже 13 років я відповідаю за навчальний процес у нашій компанії.

Насправді те, з чого ми стартували, і те, що є зараз, — це дві великі різниці. Коли я прийшла до SoftServe University, у нас було 15 співробітників в Україні, а сьогодні — 200 у семи країнах, загалом сім підрозділів. Близько 40% усіх програмістів і тестувальників компанії в Україні — це випускники ІТ Академії. Серед них і delivery-директори, віцепрезиденти певних напрямів. Ми запрошуємо їх до наших студентів для натхнення: «От бачите, я сидів так, як і ви, за студентською лавою і починав як простий програміст, потім рухався: Tech Lead, Project-менеджер, а зараз віцепрезидент цілого бізнес-юніту». І в людей загоряються очі».

IT Академія SoftServe, орієнтовно 2007-2008 роки

У 2007 році починаються серйозні зміни у структурі компанії, зокрема засновують Раду директорів.

Ярослав Любінець, співзасновник, голова Ради директорів

«Тоді компанія була готова перетнути межу в 1000 працівників, стало зрозуміло, що потрібно щось змінювати, бо у нас була доволі проста структура. Водночас з’явилися більші клієнти, ми почали працювати не тільки із сучасними технологічними, а й з корпоративними топменеджерами, які говорили прагматичною бізнес-мовою.

Постала потреба нарощувати професійну команду за кордоном. У нас був консультант, наш багаторічний клієнт Вілніс Езерінс, з яким ми розвинули тісні відносини. Він якраз продав свою компанію і мав вільний час. І від нього надійшла ідея: «Хлопці, вам потрібно будувати професійний менеджмент, правильну структуру корпоративного управління». Після обговорення ми ухвалили рішення створити Раду директорів, у яку переходять всі засновники, залишивши операційну роботу. Цей перехід фактично зайняв п’ять років — і 2013-го ми найняли першого СЕО не тільки не співзасновника, але й американця — Алана Харлана.

Ми легко ухвалили це рішення, але далі проживали його психологічні наслідки. До того ви щодня тримали руку на пульсі, могли з кожним співробітником поговорити, надихнути на роботу, показати приклад, проконтролювати. По суті, це був leadership by example, який мав продовжуватися, але на іншому рівні: довелось навчитися правильно описувати ціль, делегувати; довіряти команді, яка йде до результату не «чітко твоїм» шляхом. З одного боку, спочатку було важко, але з іншого — дало великі можливості, простір мислити іншими категоріями, більш стратегічно.

Мені подобається методологія Адізеса. Він говорить, що є чотири основні «вітаміни» — компетенції для менеджерів, які неможливо об’єднати в одній людині. А команда успішна, коли є всі «вітаміни». У нас — так. Тарас Кицмей — насамперед «продюсер», людина, яка робить справи. Тарас Вервега фактично від самого початку відповідав за розвиток бізнесу, його фокус на ідеях. Юра Василик — дуже системна людина, інтегратор. Донині в нас семеро активних співзасновників, які змогли працювати разом, залишитись друзями, мати добрі стосунки. У нас велика інтеграційна складова. Але ми доволі різні, у нас бувають палкі дискусії, проте ми ухвалюємо єдині рішення та виконуємо їх. У Раді директорів SoftServe немає такого, як в інших компаніях, де є один лідер, який показує шлях — і всі йдуть у той бік. Тож моє завдання як Chairman of the Board — організувати роботу всіх лідерів».

Компанія продовжила брати участь у знакових ініціативах індустрії. У 2008 році SoftServe стала співзасновником Львівської бізнес-школи при УКУ, у 2009-му — Львівського ІТ Кластера.

Алекс Чубай, СТО

«У 2000-х SoftServe — це класна львівська компанія з великими амбіціями та маленькими відділами. Кожен новий клієнт був мінікризою, оскільки не було багато лідерів, які вміли починати роботу із замовниками. Було чимало «ковбойщини», багато чого залежало від індивідуальних рис, навичок. Пригадую, було недостатньо мобільності між відділами, кожен з них був окремою франшизою, брендом.

Коли я приєднався до компанії, ми бралися за будь-які проєкти. До нас приходили замовники, як то кажуть, «з пацієнтом майже в комі» — і треба було провести «реабілітацію», організувати роботу так, щоб уникнути будь-яких втрат продуктивності й затримок. Це здавалося неможливим на початку проєкту, тож ті, хто досягав цілі, пишалися проробленою роботою. І це так само гартувало, бо люди найшвидше зростають, коли перебувають в умовах поза межами комфорту.

Були проєкти, які можна назвати «трампліном». У 2006–2010 роках ми розробляли один з найбільших в Америці порталів нерухомості. Тоді тільки-тільки випускались перші версії .NET-технології, і ми їх вперше застосували на проєкті. Це був не тільки новаторський підхід з погляду технологій, а й масштаб системи, який на той час вражав, — той проєкт акумулював 15–20 % всієї SoftServe.

До нас зверталися стартапи, і на цих проєктах ми починали з двох-трьох працівників, а в міру їхнього розростання в нас утворювалися команди з 200–300 людей. Це дало змогу побудувати певні компетенції. Наприклад, DevOps. Ми почали активно займатися DevOps-напрямом у 2008–2009 роках через компанію Bazaarvoice, яка була дуже вимоглива з погляду інфраструктурних рішень.

Співробітники SoftServe під час робочого зідзвону. 2023 рік

Взагалі можу сказати, що технології приходять і відходять. Те, що вчора було дуже привабливим і крутим, сьогодні стає банальним, а завтра — вже нікому не потрібним. Це тимчасовість. Пам’ятаю, колись перед тим, як іти на роботу в SoftServe, я пробувався податися в іншу компанію у Львові. Мені дали телефон, я подзвонив, і виявилось, що на іншому кінці дроту власник. Він мене запитує: «Що ти знаєш?» — «C++». — «Ти Visual C++ знаєш?» — «Ні, знаю Borland С++». — «Нам Borland не треба, нам потрібен тільки Visual С++». Мене не взяли. Думаю, що про Borland і Visual вже ніхто не згадує. Але вони зробили величезну помилку, бо дивилися вузько, не оцінювали потенціал людини, а зважали тільки на те, що ти знаєш зараз.

Якщо описати 23 роки, що я провів у SoftServe, то я б виділив три основних періоди. До 2008 року — такий собі підлітковий вік, період гормонального дозрівання та створення всього нового за буквально кілька років, потім 2010-ті — це зрілість, активне зростання, а останні роки — період випробувань.

Вважаю, наше головне досягнення в тому, що люди голосують, як кажуть, ногами, приходячи на роботу — і таких зараз уже 14 тисяч. І сотні клієнтів, які при наявності альтернатив щодня голосують за нас грошима.

Попри організаційний вік, на мою думку, компанія залишається молодою по духу. Поки ми будемо давати шанс молодому поколінню змінювати себе, світ, добробут своїх сімей, країни, спільноти, поки будемо віддавати клієнтам більше, ніж вони від нас очікують, до тої міри і будемо успішними на ринку».

2010–2019: активне масштабування

2010-ті роки стали для SoftServe періодом активного зростання. За це десятиріччя кількість працівників компанії збільшилася у 3,5 раза, відкрили нові офіси в Україні та за кордоном.
У 2013-му Тарас Кицмей залишив посаду президента SoftServe, яку обіймав 16 років.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«За період з 1997-го по 2013-й ми втілили багато класних і нових ідей. Ми були одними з перших в Україні, хто найняв HR. Тоді в Україні знали, що таке „відділ кадрів“, а HR — це було щось зовсім нове. Чи, до прикладу, поява тестувальників, це теж була інновація. На той час програміст думав так: „Навіщо мені тестувальник? Я склав програму — я і протестую. Когось вчити, як тестувати, недоцільно“. А ми вирішили спробувати. Тоді тестувальниками приходили працювати здебільшого дівчата, вони були дуже тямущі: швидко розуміли продукт, були дуже уважними до деталей і допомагали знайти помилки — просто бомба. Минуло трохи часу, і ті ж програмісти казали: „Як ми були без тестування?“.

Чи зміна організаційної структури з появою Ради директорів — це також була інновація, і не найлегша для нас. Наприклад, до створення Ради директорів моїми босами як президента компанії були засновники, але водночас вони були і моїми підлеглими, бо всі вони були працівниками SoftServe. А потім з 2008-го Вілл Езерінс як голова Ради директорів почав її регулярно збирати, виставляти мені KPI, будувати стратегію. Я отримав потужного боса. Звичайно, це пішло на користь SoftServe, проте моє життя ускладнилося.

Було надзвичайно багато пошуків, спроб, помилок і дискусій, але вони давали позитивний результат, у той час компанія дуже добре розвивалася. Зайнятість була 24/7. Моєю асистенткою була Марічка Курляк: „Тарасе, сьогодні 15 мітингів. Ви потягнете?“ — „Марічко, потягну, тільки давай не всі одночасно“. Коли 2013 року я передав свої повноваження, стало більше часу — і я почав шукати інші пригоди в житті, але головна серед них все одно SoftServe».

Тарас Кицмей (посередині) і Ярослав Любінець (зліва) під час спілкування з DOU та колегами з SoftServe

У 2014 році SoftServe University продовжує збільшувати навчальні пропозиції, створює нові напрями: офіс менторства, школу розвитку лідерства, команду для створення in-house е-learning рішень. Для компанії загалом цей рік теж став врожайним на події.

Оксана Лойко, SVP Client Success leader for the Northeast US & Canada

«Взагалі є багато дат, які стосуються масштабування компанії. Якщо не помиляюся, у 2008–2009 роках з’явилися перші BA- та PM-офіси. Ці функціональні осередки разом зі SoftServe University були важливими для розвитку компетенції, щоб надавати ширший SDLC. Ми робили й такі нові функції, як Finance Partner, Career Advisor, Engagement-команди, котрі допомагали вести за руку клієнта до підписання. Це все вивело нас на новий рівень і водночас стало стандартом. Якщо ви подивитеся зараз на інші компанії в Україні, вони дублюють цей підхід.

Якщо говорити про масштабування за країнами, то якраз 2014-го ми відкрили офіси у Польщі та Болгарії. Мені здається, SoftServe University навіть на перших етапах уже почав робити SoftServe IT Академії в цих локаціях. До нового офісу завжди відправляють когось з бізнес-лідерів, щоб зрозуміти специфіку країни. Наприклад, в Україні люди схильні починати працювати трошки пізніше та затримуватися на роботі довше, а у Польщі айтівцям важливо прийти зранку, може, о шостій, але бути вільними після четвертої. Також наші бізнес-лідери їдуть на місця підтримувати корпоративну культуру, бо є важливі цінності, які ми хочемо нести. Наприклад, be global, feel local.

У 2014 році SoftServe придбала першу компанію [Ukr German Enterprise GmbH]. Цікаво, що частина команди в них була в Харкові, і ми їздили в їхній офіс, щоб познайомитися. У моєму відділі досі працюють люди, котрі прийшли звідти в SoftServe. Друга компанія була з Польщі. Вони принесли нам клієнтську базу в Європі.

За всіх клієнтів ми боремося, вони не падають з неба. 80 % наших замовників — це repeat customers, які приходять завдяки рекомендаціям або через партнерську мережу. А друга річ, котра дуже нам допомогла, — те, що наших клієнтів поглинали більші компанії. Наприклад, у нас був замовник IronPort, якого придбав Cisco, відповідно ми почали співпрацювати вже з ними.

З 2016 року почала активніше збільшуватися частка клієнтів з Європи. Великою мірою це пов’язано з відкриттям офісів у Європі з представниками біздеву і появою ролі CSL (Client Success Leaders). Ти мусиш бути там, на місці, щоб ефективно продавати послуги».

У 2015 році Алекс Чубай переїхав до США розвивати технологічний напрям компанії в Америці, а за три роки обійняв посаду CTO.

Алекс Чубай, СТО

«Щодо адаптації у Штатах, то мені пощастило, бо все відбувалося поступово. Ми жартуємо між собою в SoftServe, що живемо в певній бульбашці, осередку Америки в Україні, адже до певної міри ізольовані від українських реалій. Спочатку я займався консалтингом, треба було багато зустрічатися з клієнтами: я проводив пів року в Україні і стільки ж — у США. Коли опікувався портфелем клієнтів, то взагалі жив, як то кажуть, у літаку. Бувало, прокидаєшся в готелі й перших дві секунди намагаєшся згадати, в якому ти місті. Багато людей асоціюють такий спосіб життя з романтикою, але правда в тому, що це складна і виснажлива робота. Але завдяки цим зустрічам моя адаптація після остаточного переїзду відбулась легко.

Взагалі 2010-ті для компанії — період максимального розширення. І ринок насправді цьому дуже сприяв. Ми пробували багато нового, експериментували і вчилися, зокрема на власних помилках.

Я час від часу проводжу інтерв’ю та натрапляю на таких кандидатів, резюме яких — це суцільний успіх. І в той момент у мене виникає враження, що людина, яка не має жодної невдачі, напевно, не максимізувала свій потенціал. Тому що тільки невдача може стати розмежувальною лінією, яка відділяє можливе від недосяжного, і таким чином стає індикатором: а чого ж можна досягти далі?

Звичайно, впродовж всієї історії SoftServe були провали як проєктного рівня, так і організаційного. Було й таке, що ми придбали одну з компаній, провели швидку інтеграцію та зрозуміли, що насправді наші культури дуже різні. Компанія, яку ми купили, була набагато менша, ніж SoftServe, і це спонукало їх брати більше ризиків у роботі з клієнтами, бо це був єдиний шанс вижити. А ми вже мали продуманішу систему управління ризиками. Виникали певні розбіжності, тому що вони могли нас звинуватити, що їм не дають працювати. Ще були провали на великих fixed price-проєктах, коли ми переоцінювали свої можливості або розуміння певного домену. Але тут радше питання не в тому, щоб уникнути цих помилок, а в тому, як ми реагуємо та наскільки швидко вчимося з попереднього досвіду».

R&D-відділ у SoftServe створили ще 2008 року. Спочатку він налічував лише чотирьох людей. На той момент основним напрямом був розвиток експертизи, яка може знадобитись компанії. 10 років перед командою не стояло завдань з прибутковості. І тільки у 2018-му почалася тісна робота із замовниками, що збільшило наш виторг на 700 % у перший рік, і на 1000% — у наступні три роки.

Володимир Карпів, R&D-директор

«Я сам зі Львова. Після того як отримав диплом з прикладної математики в КПІ, 4,5 року навчався у Франції в Політехнічній школі й Гірничій школі Парижа. Туди було важко вступити, але насправді програми багато в чому перетинались із тим, що я вже вивчав у Києві. Моєю спеціалізацією була енергетика ХХІ століття, яка потім звузилася до ядерної енергетики.

Під час навчання я здобув досвід роботи в кількох енергетичних компаніях і Європейській комісії, а ще зрозумів, що хотів би змінити напрям на більш інноваційний. Знайшов позицію у французькому стартапі, який займається нейроморфними обчисленнями. Після двох років там почав шукати нове місце, прагнув продовжити роботу саме в дослідженнях.

І так 2019-го я потрапив до SoftServe. На той час R&D-відділ став активно розвиватися. За останні чотири роки кількість працівників збільшилася утричі — нині це понад 100 людей з шести країн, які мають різний бекграунд: інженери, науковці, продуктові менеджери, маркетологи. Як інтерни, так і викладачі вишів з PhD. Ми співпрацюємо з університетами України, Великої Британії, Польщі — це є важливим вектором роботи, щоб розуміти технологічні тренди, інновації. Наприклад, співпрацюємо з Лабораторією штучного інтелекту в УКУ. Також підтримуємо окремі спеціалізації, як це відбувається з програмою квантових обчислень в ЛНУ імені Івана Франка.

Наші найбільш розвинуті напрями — це ефективні обчислення, комп’ютерний зір, штучний інтелект, цифрові копії. Якщо говорити про унікальні напрацювання, то є команда, яка має дуже вузьку спеціалізацію, розуміння технологій, пов’язаних з квантовими обчисленнями, практику на перетині між академічним та індустріальним досвідом.

У 2015–2016 роках відділ працював із Samsung над проєктом, пов’язаним з біотехнологіями, розпізнаванням емоцій. Була співпраця з одним із корейських інститутів. Це допомогло як сформувати портфоліо готових рішень, так і розвивати експертизу в роботі з показниками людського організму. Ще одним з першим замовників була компанія, яка займається технологіями оптичної інспекції, ефективними обчисленнями, 3D, комп’ютерним зором. Ми будували спеціалізовані рішення для неї, і це дало змогу суттєво розширити склад команди.

Ще один приклад рішень і продуктів, які ми розробляємо, — симуляція просторового аудіо. Ідея полягає в тому, що зараз для доповненої реальності добре розвинені відео, які можуть представляти зображення в 3D-просторі, але схожі технології так само можуть розроблятись для аудіо. Вони суттєво покращують якість звуку, враховують обмеження середовища, матеріали, які там розташовані, рух у межах цього середовища.

Працюємо і в межах грантових проєктів Європейської комісії над комерціалізацією технології взаємодії між людьми і комп’ютерами. Зокрема, займаємося технологією Mid-air Haptics, доповненою реальністю, розпізнаванням емоцій. Однією з цілей є побудова нових можливостей взаємодії між людьми — не тільки візуально, аудіально, але й за допомогою сенсорних показників.

Мрію, що наш відділ у майбутньому стане впізнаваною науково-комерційною частиною SoftServe, яка матиме набір хабів по всьому світу, втримає свій фокус на технологіях майбутнього, матиме багато успішних рішень, що вдалось масштабувати, і водночас зберігатиме наукову складову, залишиться драйвером інновацій всередині компанії».

2020–2023: час випробувань

Нове десятиріччя принесло нові виклики: спочатку — пандемія, потім — повномасштабна війна. Частина цих викликів стали точками зростання для компанії.

Галина Даців, VP of Learning and Development

«Якраз напередодні пандемії ми готували нову програму розвитку delivery-директорів — це одна з ключових лідерських посад у виробництві, люди, на яких значною мірою тримається бізнес. Представники delivery-директорів, топменеджмент, працівники SoftServe University зібралися у робочу групу та створювали відповідну програму чотири місяці. Придумали гарний формат: шість модулів, між ними челенджі, мініпроєкти, в основі яких реальні проблеми SoftServe, менторство. І тут гримнув карантин. Ми мали один-два дні, щоб перейти до віддаленого формату роботи. Щодо нової програми подумали: „Так, зачекаємо місяць, може, все закінчиться“. Коли стало зрозуміло, що чекати нічого, адаптували її до онлайн-формату.

Наприкінці 2021-го ми підписали угоду з Udemy, адже бачили, що потреба в онлайн-навчанні сильно зросла. Це партнерство дало доступ нашим співробітникам до більше як 10 тисяч навчальних рішень.

У 2021 році ми випустили понад 2000 студентів, 1300 з них прийшло працювати до нас — шалено великі обсяги. На жаль, зараз вони значно менші, кількість вакансій для джуніорів стрімко впала. З одного боку, це кризовий період, з іншого — гарна можливість зупинитися та почати робити те, на що бракувало часу. Наприклад, у 2022-му ми запустили нові формати навчання для зовнішніх студентів, працюємо над новими програмами зі штучного інтелекту, robotics, кібербезпеки тощо, стали ще більше інвестувати у співпрацю з вишами (зараз їх 90 по всьому світу)».

У 2021 році команда перетнула позначку в 10 тисяч працівників. А за рік більшій частині з них компанія забезпечувала релокацію та підтримку через повномасштабне вторгнення рф.

Ярослав Любінець, співзасновник, голова Ради директорів

Ярослав Любінець у робочому кабінеті

«Пам’ятаю, 24 лютого я прокинувся буквально за дві хвилини перед тим, як усе почалося. До 13:00 зібрали Раду директорів, створили оперативний штаб. Кризова команда працювала в нас і раніше, а тоді перейшла у режим 24/7. У нас були такі пріоритети:

Особиста безпека, безпека сім’ї.
Підтримка операційної роботи компанії.
Допомога IT-спільноті.

Перший тиждень був фокус на переміщенні людей зі сходу країни, бо там було 5000 наших працівників. Робота майже не йшла — більшість витрачали половину часу на новини або волонтерство.

Потім ми сказали: „Хто може працювати, треба працювати“. Допомогло те, що в Польщі великий офіс, а наприкінці 2021 року ми почали розвивати регіон Латинської Америки. Максимально активізували американський менеджмент. І за два тижні уже повернули близько 90 % продуктивності. Клієнти поставилися з розумінням: „Ясно, що у вас релокація, ми готові потерпіти“. Багато сказали: „Ми не будемо зменшувати оплату“. Але були питання з кібербезпекою, деякі замовники закрили доступ до своїх середовищ, тому ще певний час зайняло переміщення проєктів.

Нині я буваю в офісі 3–4 дні на тиждень. У Ради директорів є кілька фокусів. Наш СЕО — американець, значна частина менеджменту теж у США, тож вони можуть не відчувати до кінця саме українські аспекти. Це наше завдання. Ще ми зацікавлені в тому, щоб підтримувати нашу систему цінностей. Компанія зростає, наш найдальший офіс розташований на відстані 13 тисяч кілометрів від Львова. І треба впевнитись, що там теж формується правильна культура, яка заклалася у SoftServe з самого початку.

У нас є небізнесова місія — допомагати талановитим людям змінювати світ, і вона мотивує нас».

Попри виклики на початку повномасштабної війни, у компанії чимало досягнень за майже півтора року від початку вторгнення: відкриття центрів розробки у Румунії, Мексиці, Колумбії та Чилі у 2022-му та купівля американо-італійської компанії Hoverstate у 2023-му.

Тарас Кицмей, співзасновник, член Ради директорів

«За минулий рік у нас історичний рекорд з Індексу підтримки споживача — 82 %, тоді як середній за ринком не в час війни — 40–50 %. Цю цифру рахуємо не ми, а незалежна компанія — не те, що топменеджмент „підшаманив“ дані. І це означає, що ми добре робимо свою роботу.

Якщо відповідати на запитання, як ми, співзасновники, за стільки років не пересварилися? Цінності. Вони об’єднують людей».

Текст: Елеонора Бурдіна, Юлія Сабадишина

Інтерактивні елементи: Ігор Яновський

Фотографії: Євген Щегольський, архів SoftServe, особистий архів героїв