Від програмування в «нульових» до власного холдингу. Серійний підприємець Віталій Горовий — про шлях у світ інвестицій і те, чому вкладає гроші в IT-компанії попри війну
Віталій Горовий — український серійний IT-підприємець, голова Software Development холдингу InSoft.Partners, який інвестує в сервісні компанії. У своїй роботі він має нестандартний для інвестора підхід: власноруч залучається до операційних процесів усіх команд, допомагає з пошуком клієнтів і вибудовою фінансової архітектури проєкту, а також фокусується на швидкому масштабуванні бізнесів, використовуючи досвід всіх компаній зі свого портфеля одночасно.
В інтерв’ю для DOU він розповідає про те, як до приходу у світ інвестицій програмував на Delphi та Java, пройшов великий конкурс на посаду аналітика в лідера інвестиційного ринку «нульових», про заснування InSoft, свою дотичність до проєкту UNIT Factory та ucode, а також здобуття інсайтів на сервісному IT-ринку.
«Працював програмістом, згодом пробував себе в журналістиці». Про освіту та початок кар’єри
— Почнімо з твого бекграунду: чим ти займався перед тим, як прийшов до світу інвестицій, яка в тебе освіта?
У мене їх кілька. Я закінчив Київський політехнічний інститут, фізико-математичний факультет, де провчився шість років. Паралельно здобував освіту в Київському національному економічному університеті на спеціальності «Системний аналіз». Після того ще навчався в Києво-Могилянській Бізнес Школі та в Aspen Institute, нині навчаюсь в TRIUM Global Executive MBA, що створили три школи зі світовими іменами — LSE, NYU Stern, HEC Paris.
На перших курсах я трохи працював програмістом, згодом — у журналістиці. Проте у 2003 році, на третьому курсі КПІ, я вирішив спробувати щось ближче до бізнесу і подався на вакансію аналітика в інвестиційну компанію «Сократ» — на той час лідера ринку. Для розуміння: Dragon Capital тоді тільки починав розвиватись, а Concorde Capital ще навіть не існувало.
Наскільки пам’ятаю, за цю посаду тоді конкурували понад 100 кандидатів, але врешті отримати роботу пощастило мені. В ті часи інвестиційні компанії були міксом брокериджу на фондових ринках, M&A та private equity. Ми купували різні частки бізнесів, і, якщо це не були надвеликі компанії, то структурували їх, а потім перепродавали. Здебільшого — західним інвесторам. А невдовзі, після Помаранчевої революції 2004 року, — цікавість до України у світі зросла, тож почався інвестиційний бум, виник інтерес до українських інвесторів, і в нас суттєво побільшало роботи.
Пам’ятаю, моїм першим проєктом була птахофабрика в Херсонській області. Їздили туди у відрядження, робили аудит, досліджували бізнес, займалися інвентаризацією курей, свиней, землі, на якій вирощували сільгоспкультури.
— У «Сократа» були інвестиції в ІТ-компанії?
Ні, в ті часи про українське ІТ взагалі було мало відомо. Основний фокус був на металургії та інших галузях важкої промисловості. Загалом за час моєї роботи в інвестбізнесі я був дотичний до аналізу та роботи з приблизно 60 бізнесами з різних сфер. Звісно, для персонального розвитку та навчання це була крута можливість.
Пам’ятаю легенду, яка ходила бізнес-колами того часу, що аналітик одного з інвестфондів отримав річний бонус у $200 тисяч. Для порівняння, за курсом долара на 2006 рік квартиру в Києві, гадаю, можна було купити за $8–10 тисяч.
Власники інвестиційних бізнесів тоді могли дозволити собі залучати класні кадри. Ти міг сидіти в опенспейсі, поруч працював іноземець, який закінчив Лондонську школу бізнесу, а по іншу руку — випускник Гарварду. Це потужно прокачувало світогляд: ти молодий, тільки закінчив університет і вже маєш змогу працювати з такими спеціалістами.
Але потім відбулась світова криза 2008 року, що призвело до суттєвого зменшення інвестицій в ринки з високим ризиком. Плюс український інвестиційний ринок зіткнувся зі своїми специфічними проблемами через те, що в багатьох компаніях була погано розвинена робота із зовнішніми інвесторами й бракувало прозорості. В інвестиційному світі почались конфлікти, банкрутства, звинувачення один одного. Виводити компанії за кордон стало важко.
— Якщо ретроспективно поглянути на «нульові», то які суми в середньому інвестували в ІТ-компанії? Це була історія «в довгу», щоб розбудовувати ці компанії і пізніше робити гарні екзити чи радше експериментом, щоб подивитись, чи злетить IT-галузь?
Я був тоді молодим спеціалістом, свій перший диплом отримав у 2005 році. Тож чекати від мене обґрунтованої, глибокої відповіді на це запитання неправильно.
Якщо казати про моє бачення ситуації загалом, не тільки про IT, у нас був такий маленький ринок, що загалом в Україну інвестували
Скажімо, закидають сюди $20–30 мільйонів, а для нас це вже «бум!». Для них це була інвестиція на рівні статистичної похибки. Але відбулося головне — світові гравці почали стежити за українським ринком.
Проте будемо чесними: найбільшими гравцями на українському ринку тоді були російські інвестиційні банки, зокрема"Тройка Диалог«, «Ренессанс Капитал», «Открытие» тощо. Тому що вони мали приблизне розуміння, що в нас відбувається, і капітали, бо їхній ринок був суттєво більшим за наш.
До того ж інвесторів з сусідніх країн не надто лякала недосконала з погляду західних стандартів українська законодавча система, коли інвестор майже не захищений.
— Ти згадав, що якийсь час працював програмістом — розкажи детальніше.
Наприкінці першого курсу я працював у різних IT-компаніях як Delphi-програміст, потім як Java-розробник. Це був 2000 рік, вже після кризи доткомів. Тоді й ІТ в нинішньому вигляді не існувало.
«Я зловив «зірку». Про першу успішну інвестицію в IT-компанію
— Добре, а чим ти займався після «Сократу»?
Коли інвестиційний ринок в Україні почав «схлопуватись», я вийшов з нього і пішов до великих холдингів. Потім якийсь час працював у групі з інвесторами Yakaboo. Пізніше повернувся в ІТ — наприкінці 2014 року отримав офер від IT-компанії, мене призначили адміністративним директором. За півтора року ми непогано зросли за всіма показниками, тож власники запропонували мені стати їхнім партнером і створити холдинг, в який об’єднаються всі бізнеси.
— Як називалась компанія?
TRIONIKA. Її власники мали набір суміжних бізнесів, пов’язаних з IT, зокрема стартапи. А пізніше, коли ми стали партнерами, зробили першу інвестицію в ІТ-аутсорсинг. Ми хотіли спробувати себе в цьому, бо аутсорс здавався моделлю, яку можна гарно капіталізувати. Ми тішились думкою, що розуміємо, як цей тип бізнесу розвивати, що там не такі складні процеси, як у B2C-стартапах.
Купили компанію CoreValue, спочатку 51% акцій, а потім дійшли до 81%. З компанією було доволі важко впоратись, вона швидко зросла до 350 людей, і почалися касові розриви: змінився рівень клієнтів, розмір проєктів, а команда була не дуже до цього підготовлена. Ми з партнерами домовились власноруч заглибитися у процеси компанії та допомогти. Дали гроші, підтримували, і так вийшло, що цей IT-аутсорсер став моїм основним проєктом за кількістю витраченого на нього часу. За два роки ми підібрали потужну команду, масштабували бізнес, на капіталізації виграли втричі. І я зловив «зірку»...
— То ви фактично виступали як керівна компанія?
Так, навіть створили інвестиційну керівну компанію, яка тримала декілька активів, зокрема цей аутсорсер. Після першого успіху 2016 року вирішили, що створимо фонд, який інвестуватиме лише в сервісні IT-компанії. Так з’явилася перша назва InSoft, тільки тоді цей фонд називався InSoft Capital, вже потім за кілька років ми трансформувалися в InSoft.Partners.
— З ким ти започаткував InSoft?
Зі своїм партнером по TRIONIKA: частки розподілили порівну, 50% на 50%. Також у нас була низка LP (обмежених партнерів), це люди, з якими ми мали дружні стосунки та спільні успішні проєкти. Наш стартовий капітал для інвестицій становив $15 мільйонів.
Але самовпевненість зіграла з нами дуже поганий жарт. У мене тоді було понад п’ять цілей для нових інвестицій. З’являлась купа ідей, і тут ми сваримось з партнером через операційні нюанси. Вирішили, що продовжувати разом нам буде складно, тож я повністю викупив його частку в бізнесі, забрав 100% акцій.
А далі як у бізнес-прислів’ї: кожен має пройти через своє банкрутство. Щойно я викупив всі акції, всі ці умовні п’ять з половиною («з половиною», адже з різними компаніями були на різних стадіях перемовин) проєктів, в які я збирався проінвестувати, відвалились. Хтось відмовився йти в угоди, а десь я сам без партнера не зміг знайти потрібні гроші. Я дуже переоцінив власні сили, думав, що зроблю без проблем усе сам. Мабуть, керівники компаній, які я відбирав, і потенційні інвестори, думали: раз ви зі своїм партнером розібратись не можете, то ну вас до біса — спочатку самі все владнайте.
Допомогло те, що паралельно ми з партнером продавали свій перший IT-аутсорсер CoreValue. Угоду закрили суперкласно, заробили гроші. Я тоді зробив цілий тендер на продаж компанії, ми отримали шість потенційних покупців, двоє з яких — з першої ліги. Це одна з великих французьких інвестиційних груп і відомий американський фонд OakTree Capital Management — з легендарним засновником. Я зрозумів, що для репутації треба укладати угоду саме з ним. Це був водночас і правильний крок, і помилка: оскільки американці майже ніколи не закривали подібні угоди в таких країнах, як наша. Рік ми тільки узгоджували угоду, проходили аудит і американського, і британського, і польського офісів фонду... Врешті угоду таки закрили.
Приємно, що поступово українська частина команди CoreValue стала фундаментом Avenga. Люди, яких ми колись брали на роботу, отримали ключові позиції в цьому глобальному бізнесі.
«В’ялі перемовини в нас продовжувались понад рік». Про знайомство з Василем Хмельницьким і створення ucode
— Мені цікаво розпитати, що було далі, зокрема про період твоєї поїздки у Париж на зустріч з керівництвом «Школи 42» у 2015 році. Крім тебе, туди їздили представники майбутнього інноваційного парку UNIT.City, які запустили в Україні за французькою франшизою школу програмування UNIT Factory. Розкажи більше про ту поїздку. Що тобі принесли тодішні знайомства?
Насправді на тому етапі проєкту мене ще не було. Я тоді навіть не знав засновника UNIT.City Василя Хмельницького, він почав будувати UNIT Factory без мене.
— Але ти зустрічався з керівництвом «Школи 42»?
У самому кінці. Звідки в моєму житті з’явився Хмельницький? У 2017 році я вступив до Aspen Institute — це престижна інституція, закрита спільнота. І в одній групі зі мною вчився Василь Хмельницький.
Тут варто зробити невеликий відступ: перед цим я закінчив «Могилянку», яка завжди намагається утримати своїх випускників — когось запрошують лектором, когось ментором. Я періодично читав там лекції і менторив двох людей. Одним з них був тодішній головний юрист Київської інвестиційної групи Василя Хмельницького та Андрія Іванова. Звісно, коли ти менториш людину, допомагаєш їй, то ви починаєте з часом товаришувати. Він розпитував про те, чим я займаюсь, і якось каже: «Слухай, Хмельницький та Іванов дивляться на айтішку, але в них немає партнера в цій сфері, тож вони шукають, з ким можна працювати. Давай я тебе з ними познайомлю».
В’ялі перемовини в нас продовжувались понад рік, і що цікаво — особисто з Андрієм Івановим я зустрічався, а ось до Хмельницького не доходив. Коли я прийшов в Aspen, то здивувався, коли побачив, що ми з Хмельницьким одногрупники, подумав: це доля.
Далі відбулась смішна історія, прямо як у книжці Дейла Карнегі. У мене був серйозний ларингіт, і я їду в інститут, де треба активно спілкуватись, дискутувати, а голосу немає. Нас із Хмельницьким навіть за один стіл посадили. Всіх в аудиторії попросили познайомитись зі своїми сусідами та розповісти один одному про себе. Я майже не міг говорити, тож він допомагав мені з презентацією. На четвертий день навчання Хмельницький до мене підійшов і запропонував відсісти, після чого сказав щось на кшталт: «Я знаю, хто ти такий, мені Андрій про тебе розповідав, подумаймо, як ми можемо працювати».
З того моменту ми ще пів року обговорювали деталі співпраці. Водночас, нагадаю, я викупив у свого тодішнього партнера фонд Insoft Capital і втратив всі напрацьовані угоди. Ми зійшлись на тому, щоб спробувати інвестувати в маленькі IT-компанії і не ризикувати на старті серйозними грошима. Домовились купити від трьох до п’яти таких бізнесів і об’єднати їх в одну структуру.
— Він хотів робити це в межах свого фонду K.Fund?
Ні, це була його персональна інвестиція. Основну частину грошей вклав він, я меншу. Я був керівним партнером, а Хмельницький в цій історії виступав інвестором і ментором. Також у нього була ідея, що купівля кількох IT-бізнесів і об’єднання їх в одну структуру спрацює і на користь проєкту UNIT.City. В будь-якому разі, поки ми домовлялись про перші інвестиції, він запропонував допомогти йому з освітою. Ось як я став дотичним до цієї історії. Він познайомив мене з Флоріном Бічером, тодішнім керівником UNIT Factory, наприкінці 2017 року.
Невдовзі Хмельницький запитав, чи бачу я можливості зробити з цього проєкту комерційний — адже тоді ця школа за франшизою передбачала повністю безплатне навчання.
Тоді я за кілька місяців знайшов і презентував концепцію, як це можна зробити з погляду бізнесу. Хмельницький був не проти і запропонував мені друге партнерство: ми разом запустили школу програмування ucode, де в мене була міноритарна частка. Проєкт поєднував частину підходів «Школи 42» (ті, які не запатентовані та є відкритими на кшталт методу learning-by-doing і навчання без викладачів), щось ми взяли з Apple Developer Academy. Проте весь софт ми писали самі, а навчальні програми розробляли з партнерами.
До UNIT Factory я був дотичний геть трохи. За вісім місяців до появи ucode Хмельницький створив наглядову раду франчайзингового проєкту і зробив мене її головою.
А в Париж на зустріч з представниками «Школи 42» я літав уже на етапі створення ucode — нас хвилювало, щоб не було репутаційних ризиків, оскільки існувала загроза, що нас можуть вважати наступниками їхньої франшизи.
— Якою все-таки була реальна причина закриття UNIT Factory? Невдала бізнес-модель, пандемія чи що?
UNIT Factory — це не бізнес. Для будь-якої подібної франшизи це завжди не прибутки, а витрати. Хмельницький разом з утриманням офісу і всіма франшизними платежами сумарно платив понад мільйон доларів на рік. А брати гроші за навчання було прямо заборонено угодою. Уявіть, ви працюєте кілька років і просто вкладаєте гроші, нічого не отримуючи натомість. Відповідно він як нормальний бізнесмен подумав, що хоче заробляти.
Читайте також
Ucode ми від самого початку будували за геть іншою логікою. Вирішили, що працюватимемо з топовими IT-компаніями, які писатимуть нам навчальні програми, надаватимуть менторів, найматимуть наших випускників, а ми збудуємо для всього цього інфраструктуру. Серед наших партнерів були Ubisoft, Cisco, Ajax. Також підготували робили блокчейн-курс разом із засновником криптобіржі KUNA Михайлом Чобаняном.
Школа розташовувалась у Києві та мала філію в Харкові. У мене було завдання зробити бізнес, а в Хмельницького — підтримати його в межах екосистеми UNIT.City, де й була розташована будівля школи. Я стикнувся з великими витратами на утримання приміщення, тому вмовив його закрити харківську філію. Потім почалося багато дискусій на тему переходу на онлайн-модель. Мене вона приваблювала тим, що знімала проблему утримання величезної триповерхової будівлі школи, а от Хмельницькому важливим був офлайн, щоб екосистема UNIT.City розвивалась.
Коли настала пандемія, ми, звісно ж, перевели людей в онлайн. Але коли карантинні обмеження поступово почали пом’якшувати, Хмельницький знову порушив тему повернення в офлайн. «А для чого? — думав я. — Зручно і так». Потім я пропонував йому розширюватись у бік Європи, і ми навіть стартували, а потім зрозуміли, наскільки помилилися в розрахунках і що це великі додаткові витрати.
Врешті ми з Василем зрозуміли, що у нас різні погляди на розвиток проєкту. Ми довго сиділи, розглядали варіанти, і він викупив мою частку та забрав собі ucode.
— Не знаєш його планів щодо проєкту?
Знаю, що коли почалась війна, то він проєкт заморозив.
— Що у вас з Хмельницьким відбувалось далі?
Хоча по ucode ми вже не були партнерами, але все ще співпрацювали щодо інвестицій в IT-аутсорсери. Разом купили три компанії і злили в одну — ITernal Group. Нам пощастило, що вирішили продавати її, і за пів року до повномасштабної війни знайшли гарного покупця — UST Global.
— Це було влітку 2021 року? Ви, здається, у грудні екзит зробили.
У січні
Таким чином, на початок повномасштабного вторгнення я продав усі проєкти і «сидів на готівці».
— У тебе було передчуття війни чи просто так склалось?
Я не вірив у можливість вторгнення. Ввечері 23 лютого 2023 року ми сиділи в закладі з сином Хмельницького, CEO його холдингу та його фінансовим директором. Я був серед тих, хто казав, що війни не буде. Додому я прийшов о першій ночі, ще годину листувався з американцями, ліг спати і, як і всі кияни, прокинувся від вибухів. Далі кілька днів думав, що робити. Врешті вивіз з Києва всі важливі документи, допоміг рідним дістатися безпечних місць і поїхав у Львів закривати дві угоди з придбання компаній, про які домовлявся протягом останніх місяців. Ніхто не вірив, що я їх закрию. Потім повернувся в Київ.
Наскільки я розумію, 2022 року InSoft був одним з небагатьох активних інвесторів. Торік закрив три угоди. В березні
— Якщо не помиляюсь, то InSoft публічно оголошував про п’ять екзитів за час повномасштабного вторгнення.
П’ять екзитів за історію самого InSoft. Проте, звісно, до початку InSoft.Partners в мене були й інші проєкти та екзити.
«Я відмовився від того, щоб брати сторонні гроші». Про власну стратегію інвестування
— Як особисто в тебе і твоєї компанії змінилась стратегія інвестування в IT-проєкти за час війни?
У тебе немає вибору, ти існуєш у двох контекстах водночас. В одному контексті війна, з усіма поганими думками та наслідками. Але ти не можеш бути ефективним, якщо живеш суто в контексті війни, адже є бізнес, який маєш розвивати.
В умовах глобальної рецесії треба бігти набагато швидше, ніж зазвичай. Сказати, що ми почали робити щось принципово інше, — це буде неправда. Зважаючи на досвід, ми краще, ніж раніше, розуміємо, які угоди вдаються. Наш бренд вже має ім’я, і люди самі приходять за інвестиціями. Ми не купуємо бізнес, якщо не знаємо власників щонайменше два роки. Тобто стали набагато вибагливішими.
Я відмовився від того, щоб брати сторонні гроші, і почав інвестувати суто свої. Це позбавляє відповідальності перед інвесторами — ти не зобов’язаний взяти компанію, виростити її за кілька років і продати. Можеш тримати її у своєму портфелі скільки завгодно, розвивати, отримувати дивіденди.
Ми з командою вважаємо себе підприємцями-операціоністами, які розуміють, як робиться бізнес, власними руками його розбудовують, заходять у проінвестовані компанії як повноцінні партнери. Логіка дуже проста: якщо компанія працює і приносить нормальний дохід, то навіщо її продавати? Якщо з’являється покупець, то ми просто називаємо свою ціну. Згоден — купує, не згоден — торгуватись не будемо.
— Як саме виглядає твоя з партнерами залученість у розбудову IT-команд?
Ще чотири роки тому я почав інвестувати багато часу в лідогенерацію. Робив різні венчурні проєкти, партнерився з командами, що мають великий досвід у цих питаннях. І коли побачив практичні результати — за домовленістю з фаундерами портфельних компаній InSoft перейняв на себе контроль над лідогенерацією у кожній з них. Далі я, по суті, звів усі команди, якими керую, в одну екосистему. Кожна з них працює на окремий бізнес, але двічі на тиждень ми всі разом зустрічаємось.
Коли працюєш суто в одному бізнесі, то дивишся на світ крізь одне вікно. Від тебе пішов клієнт? Одразу виникають думки про те — це хиба бізнесу чи особливості ситуації на ринку?
У мене наразі п’ять таких вікон, і я бачу світ крізь кожне з них. Якщо у двох-трьох моїх компаніях повторюється якась ситуація — це тренд. Завдяки такому підходу ми розпізнаємо проблеми раніше за інших. Наприклад, так ми помітили поглиблення рецесії і встигли підготуватися завчасно.
Чи є все ж криза на IT-ринку? Читайте у статті
Коли в тебе один бізнес, ти маєш багато гіпотез, як шукати клієнтів, але на їхню перевірку бракує ресурсів: людей, грошей тощо. Ти можеш перевіряти умовно дві гіпотези за раз. В InSoft же ми розподіляємо це між усіма своїми командами. Швидкість розвитку неймовірна: ти можеш використовувати різні канали, різні меседжі, різні ідеї, автоматизацію — руки розв’язані. Найвдаліші експерименти я поширюю на всі бізнеси.
Ще один плюс — лідогенератори з кожної компанії бачать, що відбувається в інших бізнесів з екосистеми, і швидко вчаться.
Ми навіть почали готувати внутрішній університет лідогенераторів. Коли наймаєш досвідченого лідогенератора зі сторони, то через накопичений досвід він часто боїться експериментувати. А ми робимо багато креативних і нетипових речей. Коли навчаєш талановиту людину «з нуля», то вона не знає, як можна, а як — ні. Люди, яких ми вчили «з нуля», дають суперрезультати.
— Скільки в InSoft людей?
Структуру InSoft я перебудовував багато разів. Оскільки це спочатку був фонд, потім — керівна компанія, а буквально недавно ми стали Software Development холдингом, то максимальна кількість людей, яка працювала водночас у команді — 12. Також завжди постає питання: хто платить за команду InSoft? Якщо портфельна компанія, в неї виникає доречне питання, навіщо платити не за свій актив. Якщо я, то це б’є по моїй власній кишені, а операційний щомісячний дохід холдингу — доволі невеликий, та й екзити трапляються не кожні пів року. Тож ми ще експериментуємо з питанням кількості фахівців у команді InSoft.
— Повернімось до твоєї метафори з вікнами: ти сказав, що так можна швидше за інших бачити інсайти ринку. Які інсайти про IT ти побачив і можеш розповісти?
Наприклад, ми одні з перших на ринку побачили, що через рецесію в Сполучених Штатах контракти укладаються досить складно, бо по них сильніше вдарила криза, а в Європі краще, і переорієнтували свій фокус на європейських сусідів. Також ми дуже швидко бачимо, які канали починають краще працювати — наприклад, вчора класно працювали поштові розсилки, завтра LinkedIn, післязавтра Twitter. Сьогодні ефективне відвідування конференцій, завтра road show, післязавтра ще щось.
— І які сьогодні основні тренди щодо залучення клієнтів?
Зараз для нас найкраще працюють road show. Звісно, цей канал доволі складно використовувати під час повномасштабної війни.
— Розкажи детальніше про особливості трьох угод, які ви плануєте закрити найближчим часом.
Компанії поки що назвати не можу, адже існує NDA. Але одна з них — це нішевий бізнес. Ще одна — амбіційна, доволі швидко зростає, з гарним переліком клієнтів. Коли я бачу, що є амбіційний, розумний лідер, то якраз його бажання бігти вперед і наше вміння масштабувати бізнеси гарно працює в тандемі. Вже маємо набір таких кейсів. Третя угода цікава тим, що ми плануємо побудувати конвеєрну модель з масштабування проєктів: береш невелику компанію, завдяки лідогенерації швидко її розвиваєш, завдяки досвіду трансформації готуєш до масштабування і отримуєш геть інший бізнес з іншою дохідністю.
— У стартапи поки що не інвестуєте?
Ні, і поки не збираємось. Ми вміємо працювати з сервісним B2B-бізнесом, що перебуває на стадії розвитку. Для мене стартап — це рулетка. Я розумію, що багато хто на цьому заробляє, але це важка специфічна фултайм-робота, де треба перелопачувати величезну кількість ідей, людей, розуміти, що відбувається у світі, усвідомлювати тренди. А головне — розуміти, що 90% твоїх інвестицій не «злетять». Це не те, що мені подобається. Я люблю повну залученість у компанію та її процеси.
