«Ми не розгледіли тієї темряви, яка росла в росії». Гендиректор DataArt – про вихід з рф, 25-річчя компанії та роботу під час війни
DataArt — одна з найбільших і водночас найстаріших ІТ-компаній в Україні, яка цьогоріч святкує 25 років з моменту існування. Ми поспілкувалися з Євгеном Голандом — засновником і президентом, генеральним директором DataArt — про вихід з російського ринку, розвиток компанії, воєнні реалії та плани на майбутнє.
Про вихід з рф: «Ми не розгледіли тієї темряви, яка росла в росії»
Контекст:
Нещодавно DataArt оголосила про вихід з росії, де у компанії було близько 1000 співробітників у шести центрах розробки.
У березні цього року ІТ-компанія засудила військове вторгнення рф в Україну та припинила діяльність із розвитку бізнесу в росії. Найм нових людей у цьому регіоні зупинився. Тоді в DataArt оголосили, що процес повної відмови від бізнесу у рф триватиме декілька місяців. Компанія запропонувала тим російським співробітникам, які «бажають працювати в DataArt та поділяють її цінності й позицію щодо вторгнення росії», виїхати з країни та зберегти роботу.
А в червні компанія оголосила про повний вихід з росії. DataArt підписала офіційний контракт з компанією ITentika (російський розробник програмного забезпечення), згідно з яким вона забирає собі юридичні особи DataArt, контракти на оренду офісних приміщень, контакти декількох колишніх клієнтів у росії і певну кількість ексколег, які вирішили залишитися в рф.
У компанії наголосили, що ця угода не є партнерством: «DataArt не продав бізнес, не отримав жодних коштів за передачу активів і не отримає їх у майбутньому. DataArt жодним чином не братиме участі в управлінні цією компанією. ITentika не має прав на використання бренду і назви DataArt».
— Як компанія виходила з рф? Як ви ухвалювали рішення, перед якими труднощами поставали, що сталося з вашими російськими співробітниками?
— Ми точно пішли з росії, доки там не зміниться режим. Можливо, назавжди. Емоційно це було складно, тому що перший офшорний центр розробки DataArt був відкритий у Санкт-Петербурзі, в перші роки команда делівері працювала та росла в росії, з деякими російськими колегами ми працювали двадцять років. З різних причин виїхати з країни могли не всі, і ми мали розривати ділові та особисті звʼязки.
Але з погляду управління компанією рішення про вихід з рф було простим: після вторгнення стало зрозуміло, що ми там не залишимося. Не пам’ятаю, щоб хоч хтось, з ким ми обговорювали це питання, висловлював сумніви. По-перше, неможливо підтримувати агресора, продовжуючи вести бізнес, наче й не було нічого, на тлі жаху, який російська федерація принесла Україні. По-друге, з розмов із клієнтами, інвесторами, аудиторами очевидно було й те, що західний світ не працюватиме з рф. Тобто компанії мають обирати, де і з ким вести справи. Жодних сумнівів у виборі сторони у нас бути не могло.
Ми позбулися необхідності підчищати якісь хвости та посилати у росію якісь гроші
Миттю піти ми не могли, оскільки DataArt має зобов’язання перед клієнтами та співробітниками. Попри дії рф, які неможливо виправдати, ми не мали порушувати її законів, адже ведемо легальний бізнес. Насамперед тому, що під загрозою могли опинитися наші колеги. Отже, нам довелося підготуватися до виходу, не зупиняючи проєктів. Тому ми визначили найкоротші можливі терміни — середина червня — і вклалися у них.
Потрібно було переконатися, що ми вийдемо без штрафів і конфіскацій, інакше, окрім ризику для співробітників, виникла б і потреба відправляти гроші до рф, чого прагнули уникнути. Тому DataArt уклав угоду з місцевою компанією N3 Group, яка збиралася розвивати бізнес у росії, залишивши їм зобов’язання в обмін на можливість укласти трудові договори з тими колегами, хто не зміг або не захотів виїхати. Ми не намагалися на цьому виході заробити, тому жодних активів не продавали та грошей з іншого боку не отримували. Між нами немає жодних економічних відносин, ми пішли з рф, у них там бізнес: свої прибутки та збитки, клієнти та ризики. DataArt позбувся необхідності підчищати хвости та посилати у росію якісь гроші.
З погляду бізнес-процесів нам вдалося вийти доволі легко, адже в нас було всього декілька клієнтів, з якими ми закрили справи. Рекрутмент ми вдало диверсифікували за
— Чому DataArt пішов тільки зараз, а не 2014-го, коли війна вже почалася?
— Це багатовимірне питання, і ми його собі теж ставили. Але поставити його можна і всій нашій індустрії, і більшій частині західного світу. І дивитися на нього можна з різних боків. Ми не вдавали, що нічого не відбувається, сигнал, що бізнес з рф вести небезпечно, почули. Перед війною у
Інше питання, чому вже тоді ми зовсім не пішли. Чому не розгледіли тієї темряви, яка росла в росії та остаточно прорвалася назовні 24 лютого 2022 року? На цю тему я маю кілька міркувань. По-перше, самі ми не розуміємось на політиці, тому не побачили масштабу і не до кінця збагнули природу того, що відбувається. Треба сказати, що реакція світової спільноти була обмеженою, навіть деякі українські колеги дивилися на загальну ситуацію досить спокійно. Здавалося, зараз Україна вибудує армію, і нова агресія проти неї стане просто занадто дорогою, ба більше рф буде послаблена санкціями. Реальних ризиків ми не оцінили — це факт. Тепер ми як ніколи розуміємо, що робота з геополітичними ризиками має стати однією з наших ключових експертиз.
По-друге, з погляду бізнесу завжди важливо бігти швидше за паротяг, але не реагувати заздалегідь на ризики, які не реалізуються. І до
Про роботу під час війни: «Зараз вкрай важливо, щоб резерви на рахунках компанії були максимальними»
— Як на бізнес-плани та операційну діяльність DataArt вплинуло російське вторгнення в Україну? Як компанія адаптувалась до нової реальності?
— Плануючи роботу, ми завжди прораховуємо три можливі сценарії: оптимістичний, очікуваний і базовий, у який закладаємо мінімальні показники зростання. До війни здавалося, що ми пройдемо рік за оптимістичним сценарієм. З початком російської агресії ми перемкнулися на третій, базовий варіант, а зараз бачимо, що рік маємо закінчити між ним і очікуваним сценарієм. При цьому навіть базове передбачає помірне зростання аж до 20%. Тобто ми однаково прогнозуємо і зростання, і прибуток.
Завдяки отриманим від FTV Capital інвестиціям у розмірі $75 млн позиція DataArt зараз удвічі сильніша, ніж будь-коли в історії компанії. Це полегшило багато управлінських рішень, і ми могли не турбуватися про фінансові ризики, надаючи підтримку нашим українським колегам та їхнім родинам. Хоча нам мало б вистачити і власних резервів, але передбачити, як саме розвиватимуться військові дії, складно. І зараз вкрай важливо, щоб резерви на рахунках компанії були максимальними — це допоможе нам зустріти будь-який із можливих варіантів напоготові.
— Як DataArt еволюціонував за 25 років? З чого ви починали і які найцікавіші проєкти встигли втілити?
25 років тому DataArt розпочався з одного маленького замовника у Нью-Йорку та першого програміста, найнятого в Санкт-Петербурзі. Ми будували компанію з нуля, не залучаючи зовнішніх інвестицій, а самі засновники вкладали в неї передусім працю та час. Англійською це називається sweat equity. Нам хотілося працювати разом, ми відчували, що можемо бути корисними майбутнім клієнтам і співробітникам. Втім, у нас було мало досвіду, майже не було зв’язків і жодного капіталу. Замість того, щоб забирати гроші з бізнесу, ми вклали у нього всі свої кошти. А на початок 2022 року в DataArt було вже 6000 людей у 18 країнах.
Як компанія ми діємо на трьох ринках: клієнтів, праці та капіталу. На клієнтському ринку, де ми отримуємо замовлення, DataArt розвивається через індустріальні практики. Кожен із цих внутрішніх напрямів охоплює певну галузь бізнесу: фінанси, подорожі, медіа, охорону здоров’я тощо. У кожній індустрії серед наших клієнтів представлено три-чотири найбільші та відомі гравці. Тобто ми обслуговуємо топових замовників і здобули популярність у всіх доменах, які підтримуємо.
На ринку капіталу компанія за цей час досягла високого ступеня упізнавання та постійно потрапляла на радар потенційних інвесторів. І ті, хто вже вклав гроші в DataArt, і ті, хто хотів би це зробити, бачили нас серед перших кандидатів у сегменті, здатних вийти на IPO в найближчі кілька років. Зараз ми уклали договір з інвестиційною фірмою FTV Capital, яка якраз шукала кандидата на IPO.
Ми досягли популярності на HR-ринках Східної Європи загалом, а в Україні та Польщі наш бренд роботодавця був одним із лідерів на рівні країн. Навіть у США DataArt отримував нагороди як роботодавець, а в тамтешньому офісі у нас працюють менше ста людей, більшість у Нью-Йорку.
Приблизно за рік до COVID світовий IT-ринок почав сповільнюватися— це вплинуло і на нашу компанію, і ми вирішили зосередитись на внутрішніх реформах. Йдеться про уніфікацію підходів у маркетингу та продажах, перебудову акаунт-менеджменту, що допомогло надати необхідний рівень гнучкості найбільшим клієнтам; програму корпоративної соціальної відповідальності. Ці зміни принесли плоди в останній рік.
— В Україні DataArt мав більше співробітників, ніж у будь-якій іншій країні. Як війна вплинула на інвестиційну привабливість компанії?
— Ми мали тут 3,5 тисячі співробітників, і на Україну до війни припадало 55% обсягів наймання всього DataArt. Звісно, Україна для DataArt дуже важлива, ми хочемо зберегти її місце у лідерах IT-розробки. Але, по-перше, деталі угоди з інвестором були обговорені ще до початку війни. По-друге, наша бізнес-модель передбачає роботу на ринках країн, що розвиваються, де ризики, зокрема, збройних конфліктів завжди існують. Тому для тих, хто вкладає гроші, питання не про те, чи можемо ми наступити на геополітичні граблі, а про те, чи достатньо ми диверсифіковані, щоб пройти через потрясіння. Проблемою стало те, що другим за значенням ринком праці до війни для нас була Росія. Втрата обох була б для компанії вкрай болісною.
Однак війна розгорнулася, і Україна перейшла до нових реалій. Важливо, що, вистоявши у перші дні, українці швидко адаптувалася до роботи в нових умовах: за тиждень доступність наших українських колег дійшла до 75%, за два — перевищила 90%. Наші команди залишалися на зв’язку та працювали, навіть в умовах війни продовжували обслуговувати замовників — парадоксально, але згодом це може позитивно вплинути на інвестиційну привабливість. Хоча все, звісно, залежить від того, коли і як закінчиться війна.
Взагалі від початку було багато сюрпризів на всіх напрямках. По-перше, Україна приголомшливо мобілізувалась і дала дуже потужну відсіч агресору. По-друге, інтернет працював, а наші співробітники не випадали з проєктів. По-третє, клієнти поставилися з розумінням, а менеджменту вдалося адаптувати роботу до нової реальності за лічені дні. Все разом дозволило нам уникнути суттєвих збоїв, а за кілька тижнів все працювало так, ніби свою систему ми з самого початку проєктували для такої ситуації, крім божевільних навантажень і постійних перепрацювань в адміністрації та делівері.
Щодня кожен офіс повідомляв про те, де перебувають співробітники: скільки виїхало чи приїхало, хто залишається у місті, чи з усіма є зв’язок. Якщо з кимось втрачали контакт, то всі сили кидалися на те, щоб його відновити. На наших очах підвищився ступінь розуміння та кооперації, люди сконцентрувалися на допомозі тим, кому було найважче, самостійно розбилися на групи, координували дії без принципових змін структури та розпоряджень зверху.
Про перемоги та поразки за 25 років: «Інвестиції в обмін на голос у борді ми більше не віддамо»
— Які основні висновки можна зробити із 25 років історії DataArt? Що вдалося, а що можна було зробити краще?
— Ми досягли чудових результатів без особливої зовнішньої допомоги — із ринком капіталу DataArt почав працювати лише наприкінці 2018 року. Точніше, була ще одна історія у 2008 році, коли ми взяли кілька мільйонів доларів у інвесторів, але в результаті визнали експеримент невдалим — інвестиції в обмін на голос у борді ми більше не віддамо. І досить швидко викупили їхню частку назад. Тож 21 рік ми працювали без жодних інвестицій.
З очевидних проколів — ми недооцінили можливість повномасштабної війни за місяці та навіть тижні до її початку. Ми мали плани безперебійної роботи на випадок надзвичайної ситуації, але, гадаю, варто було вкластися в них суттєвіше, не побоюючись звинувачень у параної. Ми підійшли до війни, не маючи очевидних рішень, в який спосіб, куди саме і в якій кількості вивозити людей. Чи це автобуси? Скільки їх потрібно і де шукати? Що робити, якщо російські війська швидко просунуться сходом та почнуть ракетами знищувати всю інфраструктуру на заході України, вивільнивши ресурси з фронту? Водночас досвід показав, що події розвиваються непередбачувано: наприклад, у своїх планах ми ніяк не припускали, що у разі масштабної війни практично всюди працюватиме інтернет.
Якщо озиратися назад на більш тривалий термін, то, звичайно, були в нашій історії періоди та окремі проєкти, де, напевно, варто було поводитися агресивніше. Сміливіші інвестиції могли забезпечити швидше зростання або відкрити нам нові ринки. З іншого боку, якби ми поводилися більш ризиково в тих ситуаціях, які я зараз згадую, ми ризикували б і там, де відмова від інвестицій і зараз здається єдино правильним рішенням. До чого це призвело б у комплексі, сказати важко. Бізнес — завжди пошук балансу та компромісів, тому найголовніше, що загалом результат перевершив наші власні очікування.
Коли ми починали, ніхто особливого досвіду не мав, у нас не було фінансових резервів, і неодноразово ми впритул підходили до провалу. Було чотири великі кризи (дотком-криза 2000, криза концентрації бізнесу на одному клієнті, світова економічна криза 2008 року, початок війни росії проти України у
— Що зараз змінилося на ІТ-ринку? Які тенденції бачить DataArt?
— Поки що триває війна, робити довгострокові прогнози безглуздо. Навіть до кінця року щось передбачити складно. Конфлікт у певному сенсі розширюється, до нього залучаються нові країни, довкола нього починається нова геополітична гра, зав’язана на енергоресурсах. Чим це скінчиться? Ми не знаємо. Але доки Україна залишається онлайн, DataArt як бізнес справляється з проблемами відносно безболісно. Звичайно, мільйони доларів пішли на підтримку та релокацію колег і їхніх сімей, на переформатування бізнесу та швидку купівлю обладнання та компаній на нових для нас ринках. Але для DataArt це не критична сума. Головне, щоб наші українські колеги були в безпеці, — тоді ми і виростемо, і грошей заробимо. І, звичайно, з кризи наша компанія вийде набагато диверсифікованішою з погляду геополітичних ризиків.
Ми запустили деякі організаційні реформи, які було важко розпочати у нормальний час. Зокрема, ми освоюємо, як працювати на дуже різних ринках, у країнах Латинської Америки, Кавказу, Казахстані. Спочатку ми намагалися використати скрізь єдині політики та стандарти, однакові набори бенефітів, пропонувати схожі умови. Але юрисдикції, де ми представлені, дуже відрізняються і з погляду податків, і з погляду історії та культури. Тому людей у них часто хвилюють різні проблеми, тож наші правила доводиться до цього адаптувати.
У плани безперебійної роботи варто було вкластися суттєвіше, не побоюючись звинувачень у параної
На сьогодні ми організовано підтримуємо роботу з 25 країн, плюс кількість наших колег, які постійно працюють віддалено, вже наблизилася до тисячі. Усього ж наші люди є у близько шістдесяти країнах, тобто присутність DataArt справді стала глобальною. У деяких місцях, — наприклад, у неосвоєних нами містах Німеччини, Канади, Ізраїлю, — може зібратися критична маса наших співробітників, яка обов’язково має дати зростання або щодо наймання, або щодо пошуку проєктів. Ми намагаємось максимально допомогти колегам і одночасно скористатися тим, що вони опинилися на нових для нас ринках.
У нас вже були кейси, коли ми відкривали тимчасові коворкінги в Познані, Кишиневі, Чернівцях. Наразі відкриті Вінниця, Івано-Франківськ, Краматорськ. І ми дивимося на потреби колег в Німеччині, Канаді, Ізраїлі — будемо відкривати, якщо співробітники попросять.
Зрештою, нас чекає уповільнення світової економіки. Воно передбачуване та пов’язане з тим, що наслідки COVID «гасили», просто увімкнувши друкарські верстати держбанків. Зараз грошей у системі в надлишку, і звичайно, бізнес-бум, спричинений підвищеною ліквідністю та дешевими грошима, змінює інфляція. Війна, розв’язана росією в Україні, без сумніву, підливає оливи у вогонь, провокуючи енергетичну кризу та загальну невпевненість у майбутньому. І все ж таки на тлі уповільнення (воно б все одно сталося, оскільки економіка розвивається циклами), попит на IT залишиться високим. Про це говорять майже всі консультанти та аналітики, з якими ми спілкуємось.
Ба більше, попит на цифрову трансформацію особливо зросте в корпоративному секторі. Великий бізнес, на відміну від стартапів, планує свою діяльність на три-п’ять років уперед, виходячи за межі економічних циклів. І навіть якщо ринок для деяких наших ентерпрайз-клієнтів звужується, вони все одно продовжують розвиватися та впроваджувати нові технології. Деякі прагнуть компенсувати втрати, вийшовши на нові ринки, хтось інвестує у скорочення витрат, а частина просто відчуває, що без технологічного оновлення програє конкурентам. Тому бюджети на перехід у «хмари» та іншу цифрову трансформацію залишатимуться високими.
Ми боремося за бюджетами з топгравцями, і на нашому сегменті глобальне уповільнення позначиться мінімально. Важче доведеться компаніям, які обслуговують менших клієнтів, що залежать від ринків капіталу, багато з яких не отримають наступного раунду інвестицій.
