Чим займається СТО та як ним стати. Дискусія на DOU
Темою восьмого DOU Live стала позиція CTO — Chief Technology Officer — роль, що поєднує менеджерські функції та технічні аспекти продукту, шукає та утримує баланс між технічною та бізнес-стратегіями компанії. Про те, хто такий СТО, чим займається і як ним стати говорили з представниками посади — Дмитром Меньшиковим, консультантом, Вірою Ткаченко, СТО в MacPaw, і Дмитром Москаленком, СТО в Rocket Delivery.
Хто такий CTO
З вашого практичного досвіду: чим займається СТО? (2:26)
Дмитро Меньшиков: На практике роль СТО очень отличается от компании к компании и зависит от размера, количества персонала в штате и от видения менеджмента. Я бы разграничил должность на несколько основных групп.
СТО в стартапах — это универсальный солдат, который может всё: администрировать сервера, писать код, знает продукт. Дальше, с ростом, у СТО уже проявляется нехватка времени, соответственно часть своей работы он делегирует, а сам участвует в формировании архитектуры. И третий этап роста — это уже большие компании с численностью от 30 людей в технической команде, где у СТО практически не остается времени на программирование и формирование архитектуры. И это уже больше менеджмент, работа с персоналом и ответственность за delivery или технологическую инфраструктуру.
Віра Ткаченко: Когда я начала разбираться в том, что это за роль, то столкнулась с самыми разными объяснениями. Это зависит и от компании, и от бизнеса, и от их потребностей. СТО — это в первую очередь функциональный руководитель, человек, который отвечает за инженерную функцию компании. Но у СТО есть несколько направлений.
Первое — стратегическое направление, то есть человек смотрит, куда движутся технологии и как их «метчить» с потребностями бизнеса, понимает, что нужно взять «из будущего», и уже начинает интегрировать. Это довольно инновационная роль.
Второе — это операционное управление, то есть все операционно-инженерные задачи, деливери и так далее. Иногда, если говорить о больших масштабах, СТО не может с этим справиться и смещается в стратегическую работу.
Бывает, что у СТО чисто публичная роль, которая что-то транслирует в мир, тогда человек абсолютно не занимается операционной или стратегической работой.
Есть и СТО, у которых стоит задача — техническое общение с заказчиками, собрание разных требований.
Роль СТО в MacPaw появилась только в конце 2019 года (а компании уже тринадцать лет), когда нас стало 200 человек.
Дмитро Москаленко: Всё очень зависит от менеджмента: каждый ждет от позиции СТО разного. Есть компании, в которых от СТО ждут, что он просто будет «лидить» разработку, управлять, отвечать за технологии. Есть команды, в которых СТО отвечает за всё: за сеть, инфраструктуру в офисе и так далее, и не во всех командах на это выделяется отдельная должность.
Если говорить о моём опыте, то я начинал в команде из
Про масштабування команди і роль СТО
Розкажіть про досвід масштабування команди. (11:14)
Віра Ткаченко: В маленькой команде СТО делает всё по чуть-чуть, отвечает за очень разные процессы и занимается всем, чем нужно, чтобы «деливери» состоялся. Самое важное отличие — это близость СТО к процессу. Когда он в маленькой команде, то видит все, что происходит, живет этим и может напрямую влиять. Общается с людьми, и рычаги управления более прямые.
С ростом компании появляется какая-то структура, и со временем СТО отдаляется. У него появляется больше команд. Например, я вышла из продуктовых команд и теперь общаюсь с их продактами и техлидами и уже не могу влиять напрямую.
Чем больше организация, тем более поверхностно СТО на всё смотрит, и в этом есть большая ценность. В этом и суть роли: не быть внутри, а смотреть на все сверху, на разные функции, аспекты этой деятельности.
Дмитро Москаленко: При этом СТО понимает, как все происходит внутри, и становится мостиком между целями бизнеса и командой разработки.
СТО должен работать в две стороны, не нарушая коммуникацию. Когда я только стал СТО, то была некая ломка. Я хороший разработчик, понимаю, что делать, хорошо пишу код и делаю свои задачи. Когда стал ближе к менеджменту, у меня всё больше смещался фокус. И когда перестал писать код, задумался о том, в чём теперь моя ценность.
Изначально ты был ценен как разработчик, а потом стал ценен как менеджер.
Дмитро Меньшиков: Многие начинали как технические специалисты и как разработчики и потом уже становились СТО. Но есть ещё те, которые вышли из системных администраторов, QA-специалистов, Product-менеджеров и так далее.
И когда становишься СТО, теряешь контроль и базис, на который можно опереться, и чувство, что ты реально доставляешь ценность. Это психологический момент, больно бьющий по техническим специалистам, которые вырастают. При этом другие роли, например администратор, QA либо Product Manager, испытывают эту боль в меньшей степени, потому что с самого начала движения они особо не вникали в технические вопросы, а больше занимались общей организацией самого процесса и ориентировались на другие вещи.
Могу дать рекомендацию: не бойтесь, это нормально, двигайтесь и адаптируйтесь. Осознайте, что вы теперь на стратегическом уровне, думайте о других вещах. Теперь вам не нужно писать код, это можно делегировать. Без делегирования двигаться в сторону СТО крайне проблематично. Вы вынуждены доверять людям и создавать фреймворки, которые позволят проверить то, что процессы, которые предлагались и внедрялись, функционируют правильным образом. То есть это внедрение и контроль.
Ну и верная команда, которая понимает и помогает деливерить результат.
Дмитро Москаленко: Сейчас считается, что СТО — это самый крутой разработчик, но, на самом деле, это не так. СТО должен нанимать к себе людей и создавать условия, в которых они будут раскрываться, развиваться и показывать таланты. Но иногда бывает, что СТО создает условия, в которых он конкурирует с разработчиками, то есть пытается доказать, что умнее или сильнее их технически. Это неправильно. Нужно отпускать и создавать команду, которой будешь доверять на 100%.
Віра Ткаченко: Есть такое мнения, что из среднего разработчика может получиться лучший СТО, чем из очень крутого разработчика, потому что у него не будет борьбы, желания сделать лучше.
Наскільки глибоко СТО потрібно занурюватися в бізнес і розуміти, як він працює: хто клієнт, звідки компанія бере гроші, як формується бюджет тощо? Наскільки глибокою має бути експертиза з бізнесу? (45:39)
Дмитро Меньшиков: Я сторонник того, что технология — это всего лишь инструмент для достижения определенной цели. Соответственно, если мы строим продукт и что-то деливерим для пользователя, нужно понимать, что мы поставляем и зачем, кто клиент и как он будет пользоваться продуктом. Основное здесь — то, какую ценность мы привносим, чем отличаемся от остальных, а также какие потребности мы решаем для бизнеса или конечного пользователя. Именно от этого мы отталкиваемся в выборе технологии, пытаясь наложить косты: финансирование, ограничение реального мира, сложности с наймом разработчиков или сложности с коммуникациями в этом сегменте бизнеса.
На предыдущим месте работы у меня был опыт, где я как CEO решал все — от юридических вопросов, распределения бюджета, контроля за костами до элементов сейлза и маркетинга. Тогда я в полной мере вкусил, что такое управлять всем бизнесом, а не только технологической частью. Будучи единственным C-level’ом, было намного проще все согласовывать. Я просто принимал в одно лицо как технические решения, так и организационные, стратегические, финансовые или legal-вопросы. Это было довольно интересно, потому что чувствовал на себе всю ответственность за бизнес.
Если СТО еще и хороший предприниматель — это весомая доля в успехе компании.
Віра Ткаченко: Безусловно, нужно разбираться в бизнесе, базовом маркетинге. Я не говорю о том, что обязательно нужно быть предпринимателем, потому что это, возможно, даже будет мешать. Но необходимо точно понимать бизнес и свою функцию. Потому что мы тратим что-то для того, чтобы что-то получить. И чтобы это сравнить, нужно понимать обе составляющие.
Ещё на заре, когда я была тимлидом, у нас в команде разработчиков была большая пропасть с маркетологами. Мы считали, что мы любим продукт и создаем его, а маркетологи просто продают. И потом, когда я начала больше работать с маркетологами и в период, когда выполняла роль продакта, миф о том, что маркетологи просто продают продукт, быстро разрушился.
Дмитро Москаленко: СТО в любом случае должен понимать, как строится бизнес, ведь он является мостиком между им и техкомандой. И если он не будет понимать сторону бизнеса, то не сможет доносить или интерпретировать то, что бизнес хочет от разработчиков. Язык общения немного разный, поэтому нужно уметь интерпретировать.
Взаємодія СТО з командою і бізнесом
З ким ви як СТО безпосередньо взаємодієте, хто вам підпорядковується? (29:05)
Дмитро Меньшиков: Все зависит от организационной структуры компании. Можно выстроить по-разному работу. Иногда деливери, контроль технических команд и всех разработчиков находится в зоне СТО. Иногда — в зоне продуктовых менеджеров.
Если есть функциональная структура, то взаимодействие происходит с тимлидами, CPO или Product Manager, с бизнес- или системными аналитиками, DevOps, администраторами. Также со всеми, кто отвечает за юридические аспекты и вопросы маркетинга. Но в основном — c техническими командами и продакт-менеджерами для понимания того, в какую сторону мы двигаемся и какие задачи хотим заделиверить.
При подходе c кросс-функциональными командами это больше общение на уровне CPO, продакт-менеджеров, архитекторов и техлидов, которые могут «посупервайзить» процесс с другой стороны.
Дмитро Москаленко: Это та же история о зрелости компании. СТО взаимодействует с разработчиками, потом с лидами. Затем команда растет, появляются дополнительные роли, такие как CPO или Head of Product. Тогда зона ответственности начинает разделяться, и вам нужно строить каналы коммуникации. Поэтому важна своевременность. Если вы не выстроили каналы коммуникации, то к СТО (даже в крупных компаниях) могут обращаться по любым вопросам. Если же вы их выстроили и чётко обозначили зону ответственности, то менеджмент знает, когда и к кому конкретно идти. Тогда на СТО остаются стратегические вопросы либо бизнес-вопросы.
О команде. У нас работает модель со скводами — есть value stream’ы, которые развивают продукт в разных направлениях (пользовательский и партнерский опыт). У каждого направления есть свой продакт-менеджер, свои показатели эффективности и продуктовые показатели. Внутри — кросс-функциональные команды, которые мы называем «скводы». И прелесть в том, что в скводе есть специалисты и инженеры всех направлений. Например, Product Owner, который может переходить из value stream в value stream, таким образом можно перераспределять нагрузку на то или иное направление.
При этом команда не попадает в «сторминг», потому что работает только в кругу сработанных коллег. Сейчас мы уже на том уровне, когда появляются позиции Head of IT Security, Head of Product и так далее. И зона ответственности и часть коммуникаций, которая раньше была на мне как на СТО переходит к этим ребятам. Поэтому сейчас мой круг замыкается в 30 человек на уровне менеджмента. Это может быть CFO, юротдел, СОО, СEO, PTO, топ-менеджмент.
Віра Ткаченко: Особенность нашей компании в том, что у нас много продуктов. Это повлияло на оргструктуру. У больших команд есть техлиды, которых я воспринимаю как внутренних CTO. Я напрямую взаимодействую c так называемыми People Managers, гильд-лидами направлений. Также моё направление включает информационную безопасность (Head of Information Security) и внутреннее IT.
В нашей компании матричная структура. Продуктовые команды, кросс-функциональные и горизонтали — объединенные по экспертизе. Их называем гильдиями: тестирования, macOS-разработки, back-end и front-end. Их задача как раз состоит в развитии этой функции. Например, чтобы тестирование было выполнено на необходимом уровне. Также взаимодействую с peer-to-peer, напр Executive Team. Есть и много непрямого взаимодействия, например с Product Managers направлений.
Дмитро Меньшиков: У меня плотное взаимодействие с HR’ми, гораздо плотнее, чем с другими С-level’ами. Ведь роль СТО — это People Management, а людей много. Соответственно, HR’ы помогают в этом процессе. Синхронизация и помощь друг другу важна, и не стоит относиться к HR’ам как к людям, которые делают что-то независимо. Вы одна команда, что деливерит успех всей компании.
За що відповідає СТО
За які показники команди або всієї компанії СТО несе відповідальність? (39:49)
Дмитро Москаленко: Всё зависит от целей бизнеса. Ведь показатели выделяются исходя из приоритетов, которые устанавливаются на квартал, год или несколько лет.
У всех планируется по-разному. У СТО в аутсорсе, мне кажется, всё проще и прозрачней. Потому что там основное — маржинальность компании, и все усилия направлены на то, чтобы максимально снизить effort для команды разработки и удешевить, если это возможно.
В продуктовой компании это сложнее, потому что команда разработки всегда деливерит value для пользователя, но чисто с точки зрения бизнеса — это о расходах. Наверное, основной показатель — окупаемость инвестиций.
Віра Ткаченко: Главный показатель — стоимость разработки, потому что, если мы двигаем кнопки за 1000$ — это уже проблема, которую СТО должен решать.
Дмитро Меньшиков: Добавлю еще time to market. Потому что для бизнеса важно знать, когда функционал может выйти, чтобы приурочить это к событиям на рынке или привязать к следующему раунду инвестиций. И такие аспекты, как стабильность системы, качество доставляемого кода, количество отказов, SLA, uptimе, — это must have. Но ключевой является стратегия, с нее все начинается, а уже от тактики зависит то, каким образом мы будем деливерить эту стратегию. Никогда не найдется двух компаний, у которых KPI или OKR у СТО будет абсолютно одинаковым.
Як стати СТО
Куди рухатись розробнику, який хоче стати СТО? (56:53)
Дмитро Москаленко: Классическая книга, которую должен прочитать каждый инженер, который занял первый раз позицию лида, не имея опыта, — это «Как пасти котов». Это сборка практических рекомендаций, как адаптироваться, как работать с командой. Проблема, с которой я боролся — это прокачивание уровня эмпатии, потому что для коммуникации с командой ты должен чувствовать ее настроение. И если нет должного уровня эмпатии, это тяжело сделать. Еще советую книги «Лидер и племя» и «Разноцветный менеджмент».
Віра Ткаченко: Важно подумать над своей искренней мотивацией и над тем, что тебе по-настоящему интересно. Как понять, нужно ли переходить в менеджмент? Если представляешь свой день и он заполнен одними только встречами, подумай о том, как тебе вообще с этим. Если от этого тебе становиться грустно, не стоит идти в менеджмент.
Важно проявлять инициативу. Также стоит получить опыт управления с разным типом людей. Все это невозможно усвоить за неделю, пройдя какой-то курс. Уходят годы на то, чтобы понять психологию, и этот процесс невозможно забустить. Надо много практики. Что касается книг, назову последнюю, которая мне понравилась. Это An Elegant Puzzle Уилла Ларсона.
Дмитро Меньшиков: Я расскажу о навыках, которые напрямую не помогут стать СТО, но очень полезны с точки зрения формирования нужного майндсета и подхода к решению проблем. К книге, о которой я сейчас расскажу, у меня было довольно предвзятое отношение, потому что я неоднократно слышал, что она переоценена, автор жестокий тиран, который загонял своих сотрудников и ни во что их не ставил. Но после прочтения я не могу согласиться с этим. Это пример классического системного подхода во времена, когда о таком подходе даже никто не задумывался. Это автобиография Генри Форда, и в ней он описывает то, как подходил к построению кампании и к оптимизации процесса. Если хотите увидеть, каким образом мыслит качественный С-level, который развивает и бустит компанию, эта книга must read. Она, как мне кажется, недооценена. Причем концентрация полезных примеров, кейсов из жизни просто потрясающая.
А теперь что касается того, как стать СТО. Статистика по продуктовым компаниям показывает, что обычно СТО становится тот человек, который раньше прошел путь внутри, то есть через органический рост. Он может произойти ситуативно, например, если что-то случилось с предыдущим СТО.
Многие СТО, которые вышли из технических специалистов, тим- или техлидов, не боятся брать на себя ответственность и показывают, что им по зубам задачи. С какого-то момента на всех конференциях или выступлениях я начал зачитывать следующую цитату: «Решение проблемы — это всегда точка роста». Если хотите двигаться дальше по карьерной лестнице, то самый верный путь, который точно приведет к результату — это взваливать на себя сложные задачи, брать их все больше и больше, решать их и показывать свою экспертизу. При этом происходит сильная прокачка себя как специалиста и как менеджера.
Які hard та soft skills потрібні для СТО і що, на вашу думку, важливіше? (20:39)
Дмитро Меньшиков: Мне в голову лезут одни «софты». Это возможность коммуницировать, располагать людей к себе, чувствовать, когда человеку плохо либо же что его надо подбодрить и так далее.
За последние
Дмитро Москаленко: К скилам я бы отнес все, что касается стратегического планирования. Умение строить стратегический план, смотреть в перспективу, понимать, как масштабировать.
Дмитро Меньшиков: Большую часть базы в моей ежедневной работе дает предыдущий опыт, когда я мог себе позволить быть ближе к разработке и прочувствовать все «боли» и проблемы разработчиков. Мне ближе и понятней, когда я общаюсь на одном языке с инженерами, я вижу, почему принятое решение может привести к проблемам целой команды. Со временем это становиться делать гораздо сложнее, поэтому приходится больше коммуницировать. И разные клубы и мероприятия позволяют взглянуть под другим углом, посмотреть на чужой опыт, поделиться знаниями и потом пытаться это все применить.
Віра Ткаченко: По моему мнению, hard skills должны быть «широкими». СТО должен понимать разные технологии, которые используются в компании, основные принципы и этапы развития технологий.
Поэтому для себя я выбираю вектор, в котором не надо углубляться. Ведь помимо разработки, в процессе создания каких-либо продуктов есть тестирование, инфраструктура, безопасность и так далее. И СТО должен широко понимать все вопросы, которые касаются технологических продуктов. Практически невозможно глубоко освоить все, но СТО должен знать всю систему в комплексе, из чего все это состоит, чтобы ничего не упустить. И потом закрывать эти вопросы через экспертов.
По поводу управленческих скилов, то я ещё добавлю навык принятия решений в условиях неопределенности, когда не видишь полную картину происходящего, а решение нужно принимать сегодня.
Боротьба з вигорянням
Як ви боретесь з вигорянням або не допускаєте його? (1:26:31)
Віра Ткаченко: Хорошо помогает коуч или терапевт. Психоэмоционально СТО — довольно сложная работа. Ты постоянно сталкиваешься с конфликтами, стрессовыми ситуациями, и практически невозможно справится с этим в одиночку.
Помогают прогулки и другие вещи, чтобы расслабиться. Важно уделять больше времени разным хобби, стараться разнообразить времяпровождение. И лично мне нравится общаться с людьми, которые далеки от сферы IT. Это помогает уходить от этого мира и тем самым отдыхать.
Дмитро Москаленко: Бег и футбол помогает быстро снять стресс и напряжение. У нас есть беговой клуб, в котором мы два раза в неделю бегаем по утрам. А также футбольная команда. Я сильно люблю футбол, это хорошо переключает меня.
Если же говорить о борьбе с выгоранием, то мои ожидания и результат, как правило, совпадают. Я четко понимаю, за что плачу своим ресурсом. Есть конечная цель, к которой я планирую прийти. Поэтому в моей картине мира стрессы, силы, энергия и рабочее время — это тот необходимый ресурс, который я плачу за определенный результат. И когда дохожу до него, это вдохновляет меня.
Также вдохновляет сама команда, которую удалось собрать. Когда строишь ту самую самоорганизованность в развивающейся команде и видишь, как они принимают решения, как начинают отдаваться продукту, как приносят идеи и как радуются тому, что заделиверили функциональность, которая упрощает жизнь пользователю или дает какое-то преимущество, — все это заряжает энергией.
Дмитро Меньшиков: В какой-то момент я почувствовал, что в силу своего психотипа у меня есть необходимость в том, чтобы видеть какой-то законченный результат. Поэтому мне нужно чувствовать, что я что-то создаю и что это приносит пользу. По специфике предыдущей деятельности это было довольно проблематично, потому что результаты часто были видно только через полгода и более. Ты строишь стратегию, и она потом инкриминируется, но gap между самой стратегией и её имплементацией длительный и может напрягать.
В какой-то момент я начал переключаться и, например, мастерить что-то руками. Я обзавелся большим количеством оборудования — от шлифовальных машин до циркулярных пил и сварочных аппаратов. Я просто нашел хобби, которое позволяет не только отдохнуть на свежем воздухе, но также дает возможность поупражняться физически и увидеть результаты своей деятельности.
